绩效管理制度样本样本

绩效管理制度（模板）前言：当前正在履行工资改革规定各单位建立岗位任职资格体系同步，建立单位绩效管理体系，以解决工资分派公平性问题及为职位升降或调级等提供根据。为使各单位在建立绩效管理体系时有所参照，咱们收集了几种大型知名公司已运营成熟季度绩效管理制度案例，并结合公司实际状况编写了如下方案，供各单位参照。一、目1、通过建立客观而简洁绩效优化体系以协助、勉励和留住员工，从而建立公司核心发展能力；2、通过对整个绩效实现过程分析，辨认出高潜质或不胜任员工，为更公平薪酬分派以及实行人才培养和发展战略提供事实基本；3、发现管理体系和工作流程中存在问题点，进一步进行业务改良，保证组织战略目的实现。二、合用范畴1、合用于公司中高层干部如下实行非承包工资岗位员工绩效评估。2、试用期内员工考核参照公司《试用期考核管理办法》。三、考核周期季度考核：以每年1~3月为第一季度、4~6月为第二季度、7~9月为第三季度、10~12月为第四季度作为考核周期。年度考核：以自然年度（每年1月-12月）为考核周期。四、季度绩效考核程序季度绩效考核分为三个阶段，即绩效筹划阶段（季初）、绩效辅导阶段（季中）、绩效评估及反馈阶段（季末）。季度绩效考核流程图： 季度初第一次会议拟定季度中季度初第一次会议拟定季度中季度末季度初季度考核成果应用季度绩效评估与反馈绩效监控与辅导拟定考核内容及考核指标绩效筹划阶段绩效辅导阶段绩效评估及反馈阶段每周例会小结、每月阶段性评估反馈季度末总结性面谈季度初：绩效筹划阶段第一步：拟定考核内容——针对不同岗位、不用职务工作性质和工作规定，由直接上级与被考核员工沟通后，拟定绩效考核内容。岗位内容分类考核指标选用工作目的岗位职责行为体现岗位工作内容相对动态性、阶段性、一次性（例如项目工作）√√岗位工作内容相对静态性、常规性、例行性（例如寻常工作）√√岗位工作兼具以上两类特性√√√第二步：拟定考核指标及评价原则——季度初，各部门召开各层级沟通会议，依照各岗位职责或工作目的拟定各岗位季度考核指标及指标目的值：指标与目的值依照如下规则拟定。其中，指标目的需同步设立“合格目的”和“挑战目的”。（1）常规性工作依照岗位职责拟定指标：对于寻常性工作考核指标，通过岗位核心成果输出拟定考核指标，例如差错次数、产品合格率、及时性等。例如：岗位岗位职责核心成果输出核心绩效指标合格目的挑战目的**技术员（示例）完毕**报表编制**报表报表编制差错次数0次0次，并对报表编制提出改进建议进行产品生产跟踪维护工作产品质量产品合格率99.8%100%及时解决生产过程中问题生产问题解决成果生产问题解决及时性绝对及时可以及时解决，并且可以提出分析改进建议常规工作指标一旦拟定，在岗位或岗位职责未发生变动状况下，可以在一段时间内保持不变。但岗位目的可以定期进行审核调节。（2）阶段性工作（如项目工作）依照上级下达目的拟定考核指标：对于某些阶段性（项目性）工作，无法直接从岗位职责中分解指标，需依照公司下达给部门目的分解为季度目的、月度目的，并将目的贯彻到岗位、明确负责人、完毕期限等等。然后，依照目的规定拟定阶段性工作指标，例如项目进度、质量、成果、成本等。例如：岗位岗位工作目的核心绩效指标合格目的挑战目的**设计员（示例）完毕A项目：目的为减员10人、降成本20万元项目进度准时提前按规定完毕减员人数10人15人减少成本金额20万22万＊对于跨考核期工作项目指标设立问题：对于跨考核期工作项目，考核时尚未形成最后业绩，以至于难以在期末时进行考核。此时可以依照项目筹划，找出在期末时间节点上应达到阶段性目的或应达到工作状态指标作为考核点，或者将项目期间核心性行为作为考核指标。

（3）依照对各岗位不同规定，拟定各岗位核心行为指标。因工作性质不同，对行为特性偏重点也不同，因而对不同岗位需制定不同行为指标。例如：对于设计员也许更盼望其创新性和团队精神，对于财务部门人员则更盼望其原则性和责任心等等。行为指标多为定性指标，制定评价原则时只需对不同层次进行界定即可，例如：岗位名称指标绩效评价原则评分**员创新精神（行为指标）能依照公司内外环境变化提出新创意或经常针对岗位工作方式和流程提出改进建议并被采纳。5分偶尔针对岗位工作或流程提出合理化建议，很少被采纳。3分不能提出任何合理化建议，面对新流程难以予以配合。1分（4）暂时性追加工作项目考核

考核期开始后浮现暂时性项目追加，这些项目事先并没写入考核表。此时需判断：如果员工对这些暂时性项目不需要投入过多精力，则可以先忽视，在某些行为指标中去体现，如积极性、积极性等；如果的确需投入诸多时间和精力，不进行考核话将对员工不公平，则可以在此时调节考核表，追加考核项目，但应与当事人充分沟通，达到共识，并注意原先考核指标权重需重新调节。以上指标、目的值拟定过程，必要有上级和下属充分沟通和共同参加，双方都承认后签字确认，最后填入绩效评估表。（第一阶段：季度初指标及目的填写某些见表格绿色区域）。季度中：绩效辅导阶段第三步：工作开展过程中，各部门应不断跟进、监控目的完毕状况，每周通过例会检查目的完毕状况，每月初对上一月工作进行阶段性评估；上级及时指引下属工作，下属及时反馈工作进度。该阶段是主管辅导员工共同达到目的/筹划过程，也是主管收集及记录员工行为/成果核心事件或数据过程。该阶段各单位应注重建立健全“双向沟通”制度，涉及周/月例会制度、周/月总结制度、主管对员工平时观测记录制度、周/月工作记录制度等。对于每月常规性工作，需每月进行评估，填入季度考核表，季度末汇总；每月阶段性工作，月度已经完结，也需要进行月度评估，月度不能完结，需要进行跟踪记录，季度末评估汇总。（第二阶段：月度阶段性评估填写某些请见表格黄色区域）季度末：绩效评估及反馈阶段第四步：季度末总结性评估：对本季度三个月体现状况进行总评。并依照季度工作体现，对员工进行有针对性绩效面谈，并提出改进性建议。此阶段需要完毕三项工作：收集绩效证据、测算评分、绩效面谈。（1）收集绩效数据（即平日工作记录汇总）：收集数据目：一是避免评价成果受主观印象影响，显示不公平性，打击部下工作热情；二是有了第一手资料证据，就能更好与部下进行有效绩效沟通。（在绩效指标设立时就应当认真考虑应关注该指标与否有明确“数据来源”，以及获得业绩证据与否足够容易。）

（2）测算评分：

为保证测算评分合理与有效，应在期初就设定好评分原则，即达到某种限度时究竟可以得多少分，这样员工也能在考核期尚未完毕时就能对自己绩效成果有个基本预判。最大忌讳是期末时再与员工讨论评分原则。

（3）绩效面谈：

绩效面谈重要需达到几种目：向员工传达考核成果，指出员工工作亮点和局限性点，阐明上司盼望和下一步工作重点，理解员工对工作看法和意见。（第三阶段：季度末总评请见表格红色区域）第五步：考核得分汇总与考核成果应用：季度末单位组织专人对各岗位考核得分进行汇总，单位领导进行平衡性调节。依照调节后状况决定季度奖金分派。考核得分汇总：由于单位各科室/组主管评价原则有不可避免主观差别，为了尽量缩小各科室/组之间评分差别，单位领导在最后汇总得分基本上要运用调节系数进行平衡性调节。最后，依照调节后季度评提成果得出评价级别（各单位可视状况进行灵活调节）：级别定义摘要参照比例A杰出实际绩效明显超过预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，在筹划/目的或岗位职责/分工规定所涉及各个方面都获得非常突出成绩。25％B良好实际绩效达到或超过预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，在筹划/目的或岗位职责/分工规定所涉及重要方面获得比较突出成绩。45％C尚可实际绩效基本达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，既没有突出体现，也没有明显失误。25％D局限性实际绩效未达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，在诸多方面或重要方面存在着明显局限性或失误。5％四、年度绩效总评：每年1月，对员工上一年度目的完毕状况进行评估，同步参照四个季度考核状况。年度总评分=年度评估分*50%+季度考核平均分*50%年度绩效评估总分是年度薪资级别（职等或薪级）调节重要参照要素。此外，各部门需对年度绩效评估成果进行分析，提出改进办法，以作为下一年度绩效改进参照数据之一。五、组织分工绩效管理组织分工按如下原则进行：1、人力资源部负责提供全公司一致框架管理制度，并协助各单位细化及履行。2、各单位负责在本单位内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实行。3、各级主管和员工是季度绩效评估管理主角，在绩效评估实行过