中国电信全面预算管理操作实施手册样本

中华人民共和国电信全面预算管理操作实行手册（讨论稿）二○○三年目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 战略规划、全面预算与绩效管理关系 6第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图 6第二节 全面预算概念、目及作用 81. 全面预算概念 82. 全面预算目及作用 8第三节 全面预算构成某些 10第二章 全面预算管理体系组织架构与职责分工 11第一节 组织架构总体设立与机构定位 11第二节 决策机构 121. 构成部门 122. 构成人员 123. 预算管理重要职责 124. 流入/流出表单或信息 13第三节 常设执行机构 151. 构成部门 152. 预算管理重要职责 153. 流入/流出表单或信息 16第四节 执行机构 191. 构成部门 192. 销售部门 193. 营销部门 224. 固定资产投资部门 245. 运营维护部门 266. 战略规划部门 287. 人力资源部门 318. 行政部门 33第三章 全面预算管理流程操作阐明 36第一节 战略目的拟定 361. 范畴 362. 控制目的 363. 重要控制点 364. 特定政策 365. 涉及部门 366. 流程阐明 37第二节 预算启动 391. 范畴 392. 控制目的 393. 重要控制点 394. 特定政策 395. 涉及部门 396. 流程阐明 407. 职责分工 41第三节 预算编制 431. 范畴 432. 控制目的 433. 重要控制点 434. 特定政策 435. 涉及部门 446. 流程阐明 447. 职责分工 60第四节 预算预审批与预下达 691. 范畴 692. 控制目的 693. 重要控制点 694. 特定政策 695. 涉及部门 706. 流程阐明 707. 职责分工 71第五节 预算正式下达 741. 范畴 742. 控制目的 743. 重要控制点 744. 特定政策 745. 涉及部门 746. 流程阐明 757. 职责分工 76第六节 预算执行控制 781. 范畴 782. 控制目的 783. 重要控制点 784. 特定政策 795. 涉及部门 796. 流程阐明 807. 职责分工 85第七节 预算执行评估 871. 范畴 872. 控制目的 873. 重要控制点 874. 特定政策 875. 涉及部门 886. 流程阐明 887. 职责分工 90第八节 预算调节 921. 范畴 922. 控制目的 923. 重要控制点 924. 特定政策 925. 涉及部门 936. 流程阐明 937. 职责分工 95第九节 预算管理体系调节与更新 961. 范畴 962. 控制目的 963. 重要控制点 964. 特定政策 965. 涉及部门 966. 流程阐明 977. 职责分工 98第四章 公司与部门运作筹划 100第一节 运作筹划概念 100第二节 公司年度运作筹划 102第三节 部门年度运作筹划 105第五章 全面预算编制与执行评估管理体系 107第一节 建立全面预算评估管理体系意义 107第二节 预算管理考核办法建议 108第三节 公司全面经营分析 115附录：公司经营分析报告重要构造 119第六章 全面预算管理月度调节体系 124第一节 预算调节概述 124第二节 预算管理月度调节体系内容 126第七章 全面预算管理沟通筹划 130第一节 沟通筹划概述 130第二节 预算管理沟通筹划内容 132附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表阐明

第一章 战略规划、全面预算与绩效管理关系第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理关系可以用如下模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理关系模型图一战略规划、全面预算与绩效管理关系模型重要由如下几种某些构成：公司一方面应具备明确战略规划，即公司发展战略与年度战略行动筹划；依照战略规划，公司和部门编制各自年度运作筹划，运作筹划中至少应当涵盖战略规定、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切均有助于生成公司核心绩效指标和部门非财务类核心绩效指标；依照年度运作筹划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同步生成各部门财务类核心绩效指标。财务总部在汇总各部门运作筹划和预算后，形成公司损益预算、钞票流量预算和资产负债预算；公司各级管理层运用预算执行状况报告定期对预算执行状况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行状况报告重要内容涉及定期财务分析与评估成果；在经营目的执行过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度预算执行状况报告来监控经营进度，并通过高效管理评估机制迅速采用相应行动方案，及时解决浮现问题。若有必要，甚至可以对原有全面预算体系和核心绩效指标体系做出必要调节，使之更好地适应公司实际经营状况和市场环境不断变化需要，实现公司既定战略目的。在图一中，公司战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一种密不可分有机整体。只有通过三者高效互动，公司才也许达到其既定战略目的。而在此过程中，预算正是起到了承前启后重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门核心绩效指标重要来源，是公司整个绩效管理基本和根据。通过提高运作筹划与预算效率，并建立相应绩效管理，就能使公司各项经营活动更好地体现公司战略规划规定，提高公司核心竞争力。

第二节 全面预算概念、目及作用全面预算概念全面预算是关于公司在一定期期内（普通为一年或一种既定期间内）各项业务活动、财务体现等方面总体预测。它涉及运作筹划（如公司与部门年度运作筹划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、钞票流量预算、资产负债预算等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统管理办法。全面预算通过合理分派公司人、财、物等战略资源协助公司实现既定战略目的，并与相应绩效管理配合以监控战略目的实行进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算编制、执行与调节涉及公司所有部门及重要人员，涉及公司所有业务部门与职能部门。全面预算目及作用全面预算是对公司战略规划一种正式、量化表述形式。在遵循公司战略目的前提下概括了公司战略目的及达到战略目的可行环节。公司实行全面预算管理目及作用重要有如下几种方面：预算与战略管理：全面预算可以细化公司战略规划和年度运作筹划，它是对公司整体经营活动一系列量化筹划安排，有助于战略规划与年度运作筹划监控执行。通过全面预算编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间互相交流与沟通，增进互相之间理解，加深部门及员工对公司战略理解。全面预算也为公司全体员工设立了一定行为原则，明确了工作努力方向，促使其行为符合公司战略目的及预算规定。通过编制公司全面预算，使公司管理层必要认真考虑完毕经营目的所需办法与途径，并对市场也许浮现变化做好准备。预算与绩效考核：全面预算是公司实行绩效管理基本，是进行员工绩效考核重要根据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工考核真正做到“有章可循，有法可依”。预算与资源分派：全面预算体系中有一某些数据会直接衡量下一年度公司财务、实物与人力资源规模，可以用来作为调度与分派资源重要根据之一。预算与风险控制：全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控有效工具，通过寻找经营活动实际成果与预算差距，可以迅速地发现问题并及时采用相应解决办法。通过强化内部控制，减少了公司寻常经营风险。全面预算体系中可以初步揭示公司下一年度预测经营状况，依照所反映出预算成果，预测其中风险点所在，并预先采用某些风险控制防范办法，从而达到规避与化解风险目。预算与收入提高及成本节约：通过全面预算可以加强对费用支出控制，有效减少公司营运成本。全面预算体系中涉及关于公司收入、成本、费用某些，通过对于这些因素预测，并配合以预算报告与绩效奖惩办法，可以对下一年度实际经营水平进行寻常监控与决策。当公司收入、成本费用水平偏离预算时，公司决策者就可以依照预算报告中所反映问题采用必要管理办法，加以改进。并且考虑到收入与成本费用间配比关系，全面预算体系可觉得收入水平增长状况下成本节约提供较为精准预计。

第三节 全面预算构成某些全面预算与老式意义上预算是两个截然不同概念，全面预算除了包括老式意义上预算各个方面，还应包括公司与部门年度运作筹划。因而，全面预算更能体现预算与战略规划联系。图二：全面预算构成某些详细讲，依照公司战略规划编制全面预算重要涉及运作筹划和预算两大某些。其中，运作筹划涉及公司与部门年度运作筹划。而公司各部门则依照既定年度运作筹划编制各自预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、钞票流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司全面预算。

第二章 全面预算管理体系组织架构与职责分工第一节 组织架构总体设立与机构定位

第二节 决策机构构成部门总经理办公会（预算管理委员会）构成人员总经理办公会（预算管理委员会）是一种非常设机构，成员涉及公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其她业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算详细编制与操作人员担任预算管理重要职责（1）预算启动每年9月定期召开预算启动会议，依照公司战略规划，拟定公司年度运作筹划、年度经营目的（2）预算平衡会议每年12月定期召开跨部门预算平衡会议，拟定对各部门预算及部门运作筹划修改意见（3）预算正式下达下年度年初公司收到香港公司正式下达年度预算指标后，拟定年度经营目的和年度预算调节意见（4）超预算审批对在其审批权限范畴内普通支出类超预算申请进行审批对在其审批权限范畴内工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调节每年7月定期根据预算执行分析成果，拟定年中各部门对年度预算提出调节申请审批于每年3、9月由财务部门提交预算管理体系调节建议（6）其她预算管理职责制定和下达公司寻常预算管理制度批准下发公司年度运作筹划、暂时预算方案、各次预算管理睬议决策等正式管理文献对公司内部其她例外、紧急或重要预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决策流入/流出表单或信息流入表单或信息香港集团公司关于年度工作文献（年度公司预算指标）北京集团公司关于年度工作文献各部门及汇总预测报告各部门送审运作筹划公司及各部门预算草稿预测阐明报告年初预算调节建议超预算申请工程项目可研报告工程项目设计报告汇总后预算年中调节建议公司上半年预算执行分析报告汇总后预算管理体系调节建议书流出表单或信息公司年度运作筹划各部门分解业务指标及经营规定各部门年度运作筹划和预算草稿修改意见公司上报香港公司年度预算方案公司暂时预算方案公司年初预算调节决策超预算申请审批意见工程项目可研批复工程项目设计批复公司年中预算调节决策预算管理体系调节建议审批意见

第三节 常设执行机构构成部门财务部门预算管理重要职责（1）预算启动负责收集和汇总各部门提交下年度初步预测报告与有关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商量以拟定公司年度战略目的与方案在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作培训，并下发全套预算表格和编制阐明（2）预算编制、修改和汇总每年11月前，完毕并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购买需求每年11月15日前对各部门递交预算表格进行初步审核和沟通调节编制本部门负责资产、负债、收支类预算表格，以及三大重要财务报表预算提交年度汇总预算草稿和特殊预算事项阐明依照公司预算预审批会议决策修改本部门年度运作筹划与有关预算，并再次收集各部门修改稿加以汇总上报（3）预算预下达和正式下达每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕下年度暂时预算方案正式下发编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算下年度2月根据香港公司下达年度预算指标，提出对公司原预算方案调节建议按年初预算调节会议决策，修改本部门预算方案，并收集各部门修改稿加以汇总上报（4）超预算审批对在其审批权限范畴内普通支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应调节对在其审批权限范畴内工程项目，参加可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应调节（5）预算执行分析与预算调节对预算实际执行状况进行评估时，提供各部门与预算有关实际发生数、业务记录数据，并对各部门填制返回预算执行分析表进行汇总和进一步分析定期对本部门预算执行状况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差别因素，提出改进建议每年6月上旬参照上半年部门实际运作及公司、部门筹划变动状况，提交下半年度本部门预算调节申请与建议汇总和初步平衡各部门年中预算调节建议依照年中预算管理委员会预算调节决策，制定公司预算调节筹划并调节预算每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系调节建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新关于制度和表格（6）其她预算职责在有关预算管理睬议后，将会议决策内容整顿成文，并及时送交关于部门流入/流出表单或信息流入表单或信息各部门初步预测报告年度公司运作筹划各部门编制完毕各项预算表格各部门随预算表格递交预算编制阐明报告香港公司下达年度预算指标文献超预算申请审批意见各部门预算执行分析表各部门年中预算调节申请表各部门对预算管理体系调节建议流出表单或信息各部门汇总预测报告预算启动会议纪要年度预算编制工作培训材料年度本部门及公司预算编制工作阐明全套空白预算表格本部门年度运作筹划资产类预算负债类预算收支类预算利润及利润分派表预算资产负债表预算钞票流量表预算年初暂时预算调节建议正式年度预算（报公司领导会签）超预算申请审批意见各部门预算执行实际数据各部门业务记录数据本部门预算执行分析表本部门业务分析报告公司预算执行分析材料财务分析报告年中预算调节建议各部门对预算管理体系调节建议汇总文献

第四节 执行机构构成部门销售部门营销部门固定资产投资部门运维部门战略规划部门人力资源部门行政部门销售部门预算管理重要职责（1）预算启动年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本状况进行初步预测（2）预算编制和修改每年10月初依照公司年度运作筹划、内外部记录分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作筹划依照部门运作筹划和市场状况，进行明细顾客数预测分析根据顾客数预测状况、预算模型计算办法及其她有关资料，编制明细本部门收入、费用预算以及必要汇总预算，并按管理流程中时限规定将有关预算资料送交有关部门每年10月上旬，提交销售项目需求（营业厅建设、OA系统和BOSS系统等）每年11月前，完毕并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购买需求依照公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决策，修改部门年度运作筹划和预算方案（3）超预算审批按审批权限设立规定，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范畴内、并与销售有关工程项目，参加可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调节定期对本部门预算执行状况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差别因素，提出改进建议每年6月上旬参照上半年部门实际运作及公司、部门筹划变动状况，提交下半年度本部门预算调节申请与建议每年定期二次参照实际运作变动状况，提出对有关预算编制办法和预算表格或预算管理流程调节需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息行业数据和分析行业内竞争者分析宏观经济指标公司经营记录数据公司年度运作筹划预算启动会议纪要市场营销规划工程投资预算工程进度预算部门预算执行数据部门业务记录资料流出表单或信息销售收入和成本预测报告部门年度运作筹划顾客数预测表各项业务收入明细预算其她主营业务收入预算其她业务收支预算主营业务收入汇总表品牌业务收入汇总表顾客通话费收入汇总表销售项目需求各项业务费用明细预算部门费用预算汇总表部门预算编制阐明报告部门一次性固定资产购买需求部门人力资源需求超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本部门预算调节建议预算管理体系调节建议营销部门预算管理重要职责（1）预算启动年度预算正式启动前，对下一年度营销费用状况进行初步预测（2）预算编制和修改每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面重要规划每年10月下旬根据公司运作筹划、市场营销规划及销售部门运作筹划、顾客数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作筹划根据本部门运作筹划、预算模型计算办法及销售部门提供有关筹划和预测资料，编制明细本部门费用预算（广告、业务宣传费预算）每年11月前，完毕并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购买需求依照公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决策，修改部门年度运作筹划和预算方案（3）超预算审批按审批权限设立规定，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范畴内、并与营销有关工程项目，参加可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调节定期对本部门预算执行状况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差别因素，提出改进建议每年6月上旬参照上半年部门实际运作及公司、部门筹划变动状况，提交下半年度本部门预算调节申请与建议每年定期二次参照实际运作变动状况，提出对有关预算编制办法和预算表格或预算管理流程调节需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息公司战略目的公司年度运作筹划销售收入和成本预测报告投资预测报告预算启动会议纪要销售部门年度运作筹划销售部门明细顾客数预测销售部门业务收入明细预算销售部门业务收入汇总预算部门预算执行数据部门业务记录资料流出表单或信息营销费用预测报告市场营销规划部门年度运作筹划广告、业务宣传费预算预算编制阐明报告部门一次性固定资产购买需求部门人力资源需求超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本部门预算调节建议预算管理体系调节建议固定资产投资部门预算管理重要职责（1）预算启动年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出状况进行初步预测（2）预算编制和修改每年10月初依照公司年度运作筹划、各部门各类固定资产需求信息编制和调节本部门年度运作筹划和投资安排根据本部门及其她有关部门运作筹划、公司投资安排、预算模型计算办法等资料，编制明细工程及投资类预算表格，以及部门其她运营支出预算表每年11月前，完毕并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购买需求每年11月上旬，将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门和网络部门，提供编制设备维修预算和与项目有关低值易耗品预算支持信息依照公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决策，修改部门年度运作筹划和预算方案（3）超预算审批按审批权限设立规定，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范畴内工程项目，组织并参加可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调节定期对本部门预算执行状况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差别因素，提出改进建议每年6月上旬参照上半年部门实际运作及公司、部门筹划变动状况，提交下半年度本部门预算调节申请与建议每年定期二次参照实际运作变动状况，提出对有关预算编制办法和预算表格或预算管理流程调节需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息公司战略目的销售收入和成本预测报告投资预测报告公司年度运作筹划预算启动会议纪要销售部门运作筹划、营销规划、销售项目需求网络项目需求单销售部门与运维部门一次性固定资产购买需求部门预算执行数据部门业务记录资料流出表单或信息投资预测报告部门年度运作筹划（初步）投资安排部门一次性固定资产购买需求部门人力资源需求筹划一次性固定资产购买预算表（汇总销售部门、运维部门和行政部门一次性固定资产购买需求）工程投资预算表工程进度预算表预算编制阐明报告超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本部门预算调节建议预算管理体系调节建议运营维护部门预算管理重要职责（1）预算启动年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产维护状况进行初步预测（2）预算编制和修改每年10月初依照公司年度运作筹划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作筹划每年10月下旬，依照销售部门提供各品牌和业务发展状况，从专业角度提出公司网络项目需求根据部门运作筹划、预算模型计算办法及其她有关资料，编制公司营运性资产维护费用预算及部门其她运营支出预算表每年11月前，完毕并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购买需求依照公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决策，修改部门年度运作筹划和预算方案（3）超预算审批按审批权限设立规定，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范畴内工程项目，参加可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调节定期对本部门预算执行状况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差别因素，提出改进建议每年6月上旬参照上半年部门实际运作及公司、部门筹划变动状况，提交下半年度本部门预算调节申请与建议每年定期二次参照实际运作变动状况，提出对有关预算编制办法和预算表格或预算管理流程调节需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作筹划预算启动会议纪要销售收入和成本预测报告投资预测报告销售部门收入预算和预算编制阐明部门预算执行数据部门业务记录资料流出表单或信息运维预测报告部门年度运作筹划网络项目需求部门人力资源需求筹划部门一次性固定资产购买需求网络优化费用预算电路租费预算各类固定资产维修预算低值易耗品预算频谱费预算运营租赁费用预算其她运营支出预算预算编制阐明报告超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本部门预算调节建议预算管理体系调节建议战略规划部门预算管理重要职责（1）预算启动每年7月初开始通过市场调研和信息收集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告负责收集和汇总各部门提交下年度初步预测报告与有关资料，对公司战略贯彻、年度经营目的方案进行分析，提交总经理办公会商量以拟定公司年度战略目的与方案负责将每年9月召开公司预算启动会议中关于公司运作筹划决策内容整顿成文，并在总经理签字批准后随空白部门运作筹划样张正式下发各部门（2）预算编制和修改每年10月初依照公司年度运作筹划，编制本部门年度运作筹划根据本部门运作筹划、预算模型计算办法及其她有关资料，编制明细本部门费用每年11月前，完毕并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购买需求依照公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作筹划和预算方案（3）超预算审批按审批权限设立规定，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调节定期对本部门预算执行状况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差别因素，提出改进建议每月定期编制市场竞争者分析报告，作为公司经营分析报告附件每年6月上旬参照上半年部门实际运作及公司、部门筹划变动状况，提交下半年度本部门预算调节申请与建议每年定期二次参照实际运作变动状况，提出对有关预算编制办法和预算表格或预算管理流程调节需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息各部门下年度初步预测报告公司年度运作筹划预算启动会议纪要部门预算执行数据部门业务记录资料流出表单或信息行业数据和分析竞争者分析宏观经济指标各部门汇总预测报告公司年度运作筹划部门运作筹划（空白样张）市场与竞争者者分析报告部门其她运营支出预算表预算编制阐明报告部门一次性固定资产购买需求部门人力资源需求超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本部门预算调节建议预算管理体系调节建议人力资源部门预算管理重要职责（1）预算启动年度预算正式启动前，对下一年度人力资源状况进行初步预测（2）预算编制和修改根据公司年度运作筹划和预算启动会议决策内容，对各部门（涉及本部门）报送部门人力资源需求筹划，进行必要部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度运作筹划根据本部门年度运作筹划、预算模型计算办法及其她有关资料，编制明细本部门成本费用类预算（人工成本费用）和其她运营支出预算，并在管理流程规定期限内将有关预算资料送交有关部门每年11月初依照部门（初步）运作筹划，编制部门一次性固定资产购买需求，经主管副总批准后送交行政部门依照公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决策，修改部门年度运作筹划和预算方案（3）超预算审批按审批权限设立规定，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调节定期对本部门预算执行状况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差别因素，提出改进建议每月定期整顿公司及各部门考核指标完毕状况，作为公司经营分析报告附件每年6月上旬参照上半年部门实际运作及公司、部门筹划变动状况，提交下半年度本部门预算调节申请与建议每年定期二次参照实际运作变动状况，提出对有关预算编制办法和预算表格或预算管理流程调节需求与建议（5）预算执行状况考核流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作筹划预算启动会议纪要销售部门销售活动预测报告固定资产投资部门投资预测报告各部门人力资源需求部门预算执行数据部门业务记录资料流出表单或信息人力资源预测报告本部门人力资源需求人力资源部门年度运作筹划部门一次性固定资产购买需求人工成本费用预算部门其她运营支出预算表预算编制阐明报告公司及各部门每月绩效指标完毕状况超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本部门预算调节建议预算管理体系调节建议行政部门预算管理重要职责（1）预算启动年度预算正式启动前，对下一年度公司行政费用支出状况进行初步预测（2）预算编制和修改每年10月下旬依照公司年度运作筹划、预算启动会议纪要、固定资产投资部门投资安排及公司有关经营记录数据编制本部门年度运作筹划根据本部门年度运作筹划、预算模型计算办法及其她有关经营记录资料，编制明细本部门行政管理类费用预算及其她运营支出预算，并在管理流程规定期限内将有关预算资料送交有关部门每年11月前，完毕并提交本部门下年度人力资源需求每年11月初将汇总公司各部门需求一次性固定资产购买预算表（除销售部门和运维部门需求）送交固定资产投资部门依照公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决策，修改部门年度运作筹划和预算方案（3）超预算审批按审批权限设立规定，对本部门内部预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范畴内工程项目，参加可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调节定期对本部门预算执行状况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差别因素，提出改进建议每年6月上旬参照上半年部门实际运作及公司、部门筹划变动状况，提交下半年度本部门预算调节申请与建议每年定期二次参照实际运作变动状况，提出对有关预算编制办法和预算表格或预算管理流程调节需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作筹划预算启动会议纪要各部门一次性固定资产购买需求（除销售部门和运维部门）固定资产投资部门投资安排公司经营记录数据部门预算执行数据部门业务记录资料流出表单或信息行政费用支出预测报告部门年度运作筹划行政管理费用预算水电费预算各类固定资产维修费用预算经营租赁费用预算低值易耗品预算其她运营支出预算表预算编制阐明报告部门人力资源需求筹划汇总后一次性固定资产购买预算表（除销售部门和运维部门固定资产购买）超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本部门预算调节建议预算管理体系调节建议

第三章 全面预算管理流程操作阐明第一节 战略目的拟定范畴合用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测，对年度战略目的、备选方案进行分析、明晰、判断和决策工作过程控制目的保证预算启动之前各部门能充分理解公司当年战略目的，并达到共识保证公司战略目的拟定可以基于客观预测信息，使所拟定目的具备可实现性，避免过高或过低定位导致无法切实发挥战略目的控制和导向性作用重要控制点每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会，沟通本年度公司战略，并组织业务预测在收到战略规划部门与财务部门递交公司本年度汇总预算报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度公司战略经营目的达到共识特定政策战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目的与方案进行决策准备过程中，将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面目的与备选方案进行分析工作，过程中将涉及顾客与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、EBITDA、资产报酬、财务杠杆、钞票流量分布等资料信息公司各主管副总及部门经理须准时参加公司战略目的拟定工作会议，不得缺席公司年度经营目的拟定会议时间逢周末，顺延至下周一涉及部门总经理办公会战略规划部门财务部门销售部门固定资产投资部门营销部门运维部门人力资源部门行政部门流程阐明战略目的拟定流程C-01-01环节涉及部门环节阐明1总经理办公会每年7月初，召集公司分管副总和各部门经理召开战略沟通会，重要议题涉及沟通本年度公司战略，以及布置本年度业务收入、资本性投资以及重大费用支出项目初步预测工作内容和时间规定，并指定部门经理为预测工作负责人2战略规划部门研究分析人员通过市场调研等办法，对公司内外部市场经营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预测提供根据3销售部门部门经理组织本部门预算编制人员依照往年经营记录数据以及战略规划部门转交行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料，对本年度公司业务收入及与收入相应成本费用状况进行预测，并完毕销售收入和成本预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总解决，预测报告重要内容涉及预测根据、预测值与历史值比较、差别分析和本年度初步工作筹划等内容4固定资产投资部门部门经理组织预算编制人员根据各部门提出固定资产投资需求表（内容涉及投资目及用途、投资项目内容及投资时间规定等），对公司本年度资本性支出数据进行预测，并完毕投资预测报告，送交战略规划部门和财务部门进行汇总解决，预测报告重要内容涉及预测根据、预测值与历史值比较、差别分析和本年度初步工作筹划等内容5其她费用部门部门预算编制人员依照公司战略目的，以及销售部门提供业务收入预测、固定资产投资部门提供投资预测等资料，对公司本年度各项费用支出进行预测，完毕运维预测报告、行政费用预测报告、人力资源预测报告、营销费用预测报告等费用预测报告，并分别送交战略规划部门和财务部门进行汇总解决，预测报告重要内容涉及预测根据、预测值与历史值比较、差别分析和本年度初步工作筹划等内容6财务部门/战略规划部门分别汇总各部门提交预测报告资料，并就财务预测分析报告和公司年度经营目的进行分析。战略规划部门着重关注公司战略实现以及目的、运作筹划建议，财务部门则侧重于汇总和出具财务数据及合理性建议。在互相沟通基本上，拟定与否需要对汇总分析资料做进一步修改，如需要，转接环节3；如不需要，则汇总预测分析材料提交总经理办公会讨论决策7总经理办公会收到由战略规划部门和财务部门递交公司本年度汇总预测报告及其她预测材料后，由总经理召集各分管副总召开沟通会，基于预测报告，就公司本年度公司战略目的、经营目的、运作筹划在公司领导人员层面先期达到共识，下接“预算启动流程”（C-02-01）

第四章 公司与部门运作筹划第一节 运作筹划概念运作筹划是公司战略与公司及部门预算间桥梁，具备承上启下作用。通过运作筹划制定，可以明确地在公司和部门层面反映年度工作目的、工作环节以及相应资源配备。通过制定运作筹划，公司及部门运作筹划和年度预算方案可以同公司战略目的紧密联系，保证了战略和执行一致性。同步也为此后对部门考核提供了一定根据。全面预算管理过程中运作筹划分为公司运作筹划和部门运作筹划。前者是对公司战略行动筹划进行细化和分解，而后者则是公司各部门依照公司战略行动筹划和公司运作筹划制定本部门年度工作筹划。在公司与部门运作筹划之间存在着横向逻辑关系，而在此两者内部构造中亦都存在着类似纵向逻辑关系，如后图所示——横向关系：从“公司战略行动筹划”到“公司对各部门战略规定”从“公司年度重要工作”到“各部门年度重要工作”纵向关系：从“公司战略行动筹划”到“公司年度重要工作”从“公司对各部门战略规定”到“各部门年度重要工作”各部门提出与部门年度工作目的相适应部门资源投入需求内容，最后将会影响和体当前公司和部门年度预算方案中。

第二节 公司年度运作筹划公司年度运作筹划应由公司战略规划部门根据公司年度战略沟通会议内容和寻常战略分析工作资料进行填写，并经总经理办公会审批通过。筹划重要内容与构造图示如下：（一）公司战略目的与行动筹划公司战略目的战略行动筹划重要工作方面详细任务起止时间负责部门（二）公司年度工作目的（三）公司年度重要工作年度重要工作任务起止时间负责部门公司年度运作筹划内容阐明(一)公司战略目的与行动筹划公司战略目的公司战略目的是指一套系统化和全面化经营规划方向，精心规划战略目的决定了公司如何运用其资源和能力以建立和维护其竞争优势从而有效地影响客户。公司在内部与外某些析基本上拟定公司战略定位，并依照战略定位拟定市场、投资、运维、研发、财务、人力资源等方面特定功能战略，如：某电信服务运营商在公司战略目的中提出“优化服务品种组合”、“建立健全市场销售网络并加强市场渗入”、“减少营运成本与费用”、“建立客户关系管理体系”等定位方向。战略行动筹划战略行动筹划是用来使一项公司战略目的逐渐详细化，使之可以付诸实行有序一系列行动方案。制定战略行动筹划目是：保证公司战略目的有环节、有筹划、有层次得以实行使公司各级成员明确所在部门在战略目的实行中担任角色，使组织中各级成员寻常工作可以环绕同一种目的进行协助公司依照内外部经营环境变化，及时调节战略目的实行过程使战略目的实行贯彻到详细部门和人员，为战略目的实行提供监督和考核基本战略行动方案详细内容涉及：分项重要工作和详细任务、起止时间和负责部门。如：针对“建立健全市场销售网络并加强市场渗入”战略目的，某电信服务运营商提出如下战略行动筹划内容：（一）公司战略目的与行动筹划公司战略目的战略行动筹划重要工作详细任务起止时间负责部门建立健全市场销售网络并加强市场渗入总体工作重组市场销售组织架构，依照个人消费者与商用客户需求，将不同市场销售职能进行分拆1月市场销售部/人力资源部建立独立运作销售部门并拟定配套销售管理流程和绩效评估机制2月市场销售部/人力资源部销售渠道建设加强媒体沟通，提高公司与服务品牌知名度3月市场销售部加强代理商管理，并对其进行业务指引3月市场销售部在此基本上，针对每项重要工作，提出详细任务、任务起止时间和负责部门。(二)公司年度工作目的依照战略行动筹划规定归纳公司本年度实行战略目的所应完毕重要工作目的。(三）公司年度重要工作年度重要工作拟定需参照公司年度工作目的，依照公司战略行动筹划中所列详细任务中涉及本年任务进行归纳后填列，涉及任务内容、起止时间和负责部门。用以指引公司全年工作开展和部门运作筹划编制，保证公司本年年度工作目的得以实现。第三节 部门年度运作筹划部门年度运作筹划应由各部门经理根据公司年度战略沟通会议内容和寻常部门工作分析资料进行填写，并先后经部门分管副总及总经理办公会审批通过。筹划重要内容与构造图示如下：(一)公司战略规定重要工作详细任务起止时间(二)部门年度工作目的(三)部门年度重要工作年度重要任务资源投入起止时间部门年度运作筹划内容阐明(一)公司战略规定依照公司战略行动筹划归纳本部门负责重要工作及详细任务。用于指引本部门运作筹划编制，保证运作筹划与公司战略高度一致。(二)部门年度工作目的依照战略行动筹划和公司年度工作目的规定，归纳本部门本年度为配合公司实行战略和保证寻常业务开展所应完毕重要工作目的。(三)部门年度重要工作依照公司年度重要任务中所列涉及本部门任务进行归纳后，细化相应任务，同步结合部门年度工作目的，提出本年重要工作内容、环节、实行时间和详细资源配备等内容。资源配备重要涉及：人力资源需求：如年度员工增减筹划、员工培训筹划等，最后由人力资源总部进行汇总，编制全公司员工招聘筹划、培训筹划以及工资和福利调节方案资本性支出需求：规定进行新增、固定资产需求，最后由筹划建设部固定资产投资预算编制其她资源需求：如需要公司予以配合提供各类技术支持、内外部信息支持等

第五章 全面预算编制与执行评估管理体系第一节 建立全面预算评估管理体系意义全面预算管理过程将公司战略、公司及部门运作筹划和公司年度预算方案等诸多管理方面紧密地联系在了一起，其管理过程和成果体现出了公司管理人员对公司内外部各项重大经济活动事项以及公司核心性资源系统性、前瞻性规划工作。为促使全面预算管理制度在公司内部中能得到合理地实行和运用，有必要在组织内部为之建立起一套有针对性评估管理体系。预算管理先进国际标竿公司普通采用进行定期预算绩效考核和定期公司全面经营分析这两种管理工具来构成全面预算评估管理体系。这套评估管理体系将会从如下两方面发挥管理作用——（1）监督：通过提前影响公司内部组织行为来保证明现组织目的，这将通过考核各部门预算编制与执行工作质量来体现；（2）引导：通过对本期经营活动分析，提出各部门将来行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目的进行回归，这将通过定期公司全面经营分析工作来实现。全面预算评估管理体系最重要任务就在于将这两种管理作用有效地整合和发挥出来，在给组织内部成员压力同步，又使员工看到努力方向，并能从自身努力和提高中获得合理回报。因而服务于公司整体战略实现、服务于全面预算管理制度实行，就是建立评估管理体系首要意义。第二节 预算管理考核办法建议（一）绩效考核与预算管理结合点实行绩效管理体系目在于将部门运作和公司战略有机地结合在一起，向公司管理层提供及时、精确绩效体现信息，以督促和保证部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥推动公司发展功用。绩效考核与预算管理这两方面工作间存在着如下两方面联系。预算为绩效考核提供了可衡量基本预算目的值可以成为公司与部门绩效考核指标比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值同步，管理者也可以在预算实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，保证考核成果更加符合实际，真正发挥评价与勉励作用。运用全面预算为基本制定目的值长处，还在于依照公司全面预算制定绩效指标目的值，可以使目的值制定具备一定科学根据，避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系顺利实行。此外，基于全面预算目的值也充分体现了各部门意见，从而使目的值更切合实际，有助于激发各部门实现目的值积极性，并达到目的值履行。因而，全面预算是计算财务类绩效指标目的值基本。在制定公司核心绩效指标目的值时，需要以依照公司全面预算成果计算出数据为重要根据。而绩效指标目的值也应随预算调节而调节。预算调节是全面预算管理体系重要环节。在预算调节时往往会对诸多绩效指标产生影响，因而在预算调节时，应当对关于绩效指标做相应变动。预算管理工作绩效同步是公司绩效考核需要重点关注方面之一大多数在绩效管理领域中具备领先地位国际公司，都采纳“平衡分数卡”这一新型绩效管理工具来组织和分派各项绩效指标体系构造。平衡分数卡办法最重要原则是，规定绩效考核工作要同步从“财务、客户、内部管理和员工发展”这四个方面着眼进行全面地考核和管理，以求公司获得持久、均衡地发展。这种绩效考核过程中关注点平衡关系，是通过度数卡中各项核心绩效指标计算办法、考核频度、目的值以及互相间权重与系数来实现。在以平衡分数卡为核心绩效考核体系中，赋予核心绩效指标不同权重就可以反映出公司管理中不同侧重点。全面预算管理连接着公司战略、运作筹划、运营与财务控制、管理评估等各种重要管理范畴，是公司层面管理子系统一种非常重要构成某些。因而对预算管理工作绩效考核，也将构成针对公司“内部管理”工作考核一某些。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调节等详细管理工作内容绩效指标应当被包括在平衡分数卡指标体系中。（二）预算管理考核方案建议内容预算绩效考核中责任可控原则在预算考核时应考虑以各部门职权范畴为限，可控预算责任或差别才应当由相应预算主体负责，利益分派也应以此为前提。应当注意，所谓可控是一种相对衡量，不是绝对。只要预算责任主体对某个指标项目可有实行重大影响和作用力，或者没有比其更具控制力责任主体，则也应当以为该责任主体对此项目可控。天津移动预算核心绩效考核指标考核指标（单位）考核方面考核部门备注阐明启动编制审批与下达执行控制执行评估方案与体系调节收入预算完毕率（%）销售部门收入预算完毕率=实际收入/年初收入预算*100%按超过收入预算目的值幅度全额累进加分，按未完毕收入预算目的值幅度累进扣分，目的值正负1%-2%均可视为完毕核心业务收入比重保持率（%）销售部门核心业务收入比重保持率=核心业务收入比重/年初预算中核心业务收入比例*100%按核心业务收入实际比重低于预算比重限度进行全额累进扣分，目的比重正负1%-2%均可视为保持部门综合费用预算节约率（%）*或部门综合费用预算执行率(%)以反映工作筹划完毕状况所有部门部门综合费用预算节约率=部门实际综合费用支出/年初部门综合费用预算*100%按节约费用预算幅度累进加分，按超支部门费用幅度全额累进扣分，目的值正负1%以内可不加分或扣分筹划资金使用误差年合计金额天数（万元天）固定资产投资部门将工程项目资金申领与实际支付日间延迟天数与单项资金金额相乘，并进行年度合计计算。由财务部门指定专人进行记录后报预算管理委员会拟定扣分详细分值。如实际资金使用中存在合理事由解释误差事实，可由固定资产投资部门经理向预算管理委员会进行申诉。对合计误差低于10万元天状况可不扣分基建投资大类预算符合率(%)固定资产投资部门基建投资大类预算符合率=基建投资大类实际支出/年初预算中基建投资大类金额*100%按基建投资大类项目实际金额与预算金额偏差幅度决定全额累进扣分，目的值正负3%-5%状况可不扣分部门预算调节年度合计次数（次）或金额(元)所有部门针对各部门提出通过部门、财务、预算管理委员会各级审批预算调节申请次数进行考核。由财务部门进行记录，对单个部门年度合计调节超过3次或一定金额(元)以上，按多余次数予以扣分部门预算调节申请失败年度合计次数（次）所有部门针对各部门提出通过部门审批，但未通过财务或预算管理委员会审批预算调节申请次数进行考核。由财务部门进行记录，按单个部门年度合计失败申请次数予以扣分部门间预算报表传递年度合计延误天数（天）所有部门各项预算报表应按照管理流程中规定工作时限向公司内部客户传送，按延误天数进行扣分，由预算管理委员会指定专人负责记录预算报表数据错误数（个）或加总金额(元)所有部门各项预算报表所含数据应由传出部门员工保证其精确性和合规性，按数据错误个数或加总金额进行扣分。对由于上一部门因素而导致本部门数据差错不予连环扣分预算管理部门间合伙满意度得分（分）所有部门由预算管理委员会组织进行年度预算管理工作部门间合伙满意度调查，各部门间互相进行评分（如内部需求响应速度、工作解决质量、合伙态度与关系等），委员会指定专人对调查成果进行记录和排名，对平均分如下部门进行分档扣分，对平均分以上部门进行分档加分预算管理委员会投诉次数（次）所有部门对于预算管理全过程中发生部门间合伙投诉，预算管理委员会指定专人负责记录，对最后裁定责任部门依照纠纷对预算管理工作导致影响限度进行扣分，详细分值由委员会在责任部门不列席状况下集体商量决定阐明事项：上述考核指标重要针对预算管理工作绩效评价，在实际管理过程中建议与公司整体绩效考核体系进行集成，对各考核指标详细加、扣分规则应由预算管理委员会会同绩效管理委员会（或其她绩效管理决策部门），依照公司整体绩效管理方案构造进行协调拟定依照不同考核期间详细状况，需要对预算考核指标和其她绩效指标进行必要技术调节（涉及分值分布、比例系数、评分规则等），以保证考核体系对公司实际工作指引和督导作用上述考核指标评分过程中涉及某些详细数据记录工作可与公司定期开展部门及公司预算执行分析过程同步进行对在预算考核指标考核过程中浮现各类绩效评价纠纷状况，涉及部门有权在合理时限内，向管理委员会提出专项阐明或解决申请，委员会享有最后裁定权各项指标考核数据由财务部门提供，并由财务部门负责保证考核数据完整性和精确性各项指标考核成果和评价意见，在正式发布或拟定前需由预算管理委员会与各部门就重要事由及预算责任可控性进行沟通与签字确认（三）后续工作方面绩效管理体系审视对绩效管理体系审视与调节是整个绩效管理体系中不可或缺一种重要环节，通过定期对绩效管理体系审视和调节，根据公司战略目的、预算管理体系、重要流程、岗位职责等更改及时调节、修改、更新绩效管理体系构造，以保证整个体系有效性和更紧密地同公司经营战略和考核目联系起来。普通状况下，对绩效管理体系和考核指标审视周期普通为两至三年。如果周期过短，审视和调节过于频繁，导致影响除了公司管理费用支出增长外，同步还会导致公司制度不延续性，使涉及绩效管理体系操作公司人员对其无所适从。相反如果整个审视周期过长，往往会导致整个体系定位过于陈旧，无法适应公司整体运作变化。将公司、部门和个人三个层面绩效考核体系系统化个人绩效评估是针对员工个人综合能力和详细工作成绩评价体系，其重要目在于将员工个人成长与公司和部门发展结合起来，促使员工随着公司发展而成长，从而达到吸引人才、留住人才、最后达到公司发展目。个人绩效评估系统承办着公司绩效评估和部门绩效工作，共同构成了一种完整公司绩效考核体系。个人绩效评估合用于所有正式员工，评估成果作为员工薪酬调节、奖金发放以及职位升迁重要根据。重要评估方面由如下两方面内容构成——A．个人工作任务：将岗位工作职责内容和个人预算业绩指标这两方面考核成果将按一定比例结合起来。结合比例可以依照详细岗位在特定期间段工作任务和工作性质不同而有所不同。B．岗位能力素质模型：由评估者依照被评估者合用品体技能项目和级别，参照个人能力素质模型对各种能力掌握状况行为体现描述，对被评估者体现做出评估。任何服务于公司战略目的实现重要绩效考核方面和指标，都应通过合理方式将之贯穿于公司、部门和员工个人（某些）这三层绩效管理体系中，以达到充分贯彻绩效责任目。对预算考核而言，建议将部门考核成果与部门经理及预算主干员工个人绩效考核进行联系。由预算管理委员会协同绩效管理委员会拟定各部门预算管理工作绩效在部门内部个人绩效考核方案中所占比重，对部门经理重要考察其对部门预算管理工作总体组织和安排状况、部门间合伙及时性和高效性，对部门内部预算主干人员重要考察其负责预算报表解决精确性和递交及时性。将部门及员工个人薪酬分派办法与绩效管理成果挂钩将公司业绩与每个部门和员工收益紧密联系。作为公司组织某些，其收入与发展是与整个公司业务发展休戚有关。同步，也体现公司、部门对每位员工关怀与回报，加强员工对团队向心力和凝聚力。对部门和员工个人进行勉励必要前提是部门各项绩效指标均能达到预算目的值。勉励机制可由钞票性奖励和非钞票性奖励两大某些构成。非钞票奖励是指对员工精神上奖励，如年度杰出员工称号、先进管理者称号和先进成果奖等。而钞票奖励又可分为直接钞票奖励和间接钞票奖励。第三节 公司全面经营分析（一）公司全面经营分析与预算管理间关系公司全面经营分析工具作为整个评估管理体系中另一某些，与公司预算管理工作也同样存在着紧密逻辑联系。一方面，预算管理工作成果为公司全面经营分析提供了丰富公司运营与财务数据，为公司管理人员对特定期间内特定或全面经营方面进行进一步和迅速分析，提供了强有力技术支持和衡量尺度。同步，全面预算管理工作自身所特有严密性和周全性，将为公司经营分析过程进行了高质量提前思考准备，全面预算过程将有助于公司管理层建立更有效、更进一步经营分析思维和办法。另一方面，对特定期间进行公司全面经营分析过程，将是公司管理人员对自身运营和管理状况一种自我衡量和反思。在此过程中，任何也许导致偏离公司既定战略目的行动方案、任何与公司内外部经营环境变化不适应原有决策与方案都将得到及时纠正和调节。这种定期“战略回归”所需要引起公司运营和管理调节，将直接地反映为公司对其预算方案调节。经营分析与预算管理两方面间这种单向连动性，体现了经营分析工具作为整个评估管理体系另一某些，对预算管理工作所起到引导意义。（二）公司经营分析报告体系内容公司经营分析体系内容关系图上图表达了公司经营分析报告体系中各某些内容间逻辑关系，各部门间存在着不同信息解决和流转状况。在下文重要针对这些体系内容关系阐述中，流入信息以蓝色文字表达，流出信息流向以红色文字表达。关于报告正文与附件详细构造和填写办法请参见本节附录。公司核心绩效指标由经营分析职能部门填写该某些依照附件中“公司及部门绩效考核指标”拟定正文中“公司核心绩效指标”表格。该某些内容强调实际值与目的值比较。其中“合计发生值”信息，对于时段性指标而言表达该指标从当年1月至上月合计发生值；对于时点性指标而言则表达当年1月至上月平均值针对产生重大执行偏差指标，应结合附件中“财务报表”、“业务分析”、“预算执行分析”报告中支持数据进行分析，寻找公司内部管理运作上因素，提出改进办法和涉及部门方向性建议，连同对考核成果或导致考核成果发生重大偏差阐明一起，反映在“阐明与分析”中，此某些可在编制“下月重点工作”时作为整合和细化公司和各部门下月工作参照此外，“阐明与分析”中还可反映出公司需要保持方面或以为在经营分析会上需要强调其她信息市场与竞争者分析由经营分析职能部门填写该某些依照附件中“市场与竞争者分析”和“业务分析”中对于公司外部环境分析，总结对公司外部环境描述和分析若市场环境或竞争者行为产生重大变化时，需参照附件“市场与竞争者分析”和“业务分析”中应对行动建议，提出应对办法和涉及部门方向性建议，此某些可在编制“下月重点工作”时作为整合和细化各部门下月工作参照战略行动由经营分析职能部门填写该某些依照公司战略规划和年初拟定公司年度运作筹划，用“行动筹划描述”方式体现上月展开行动公司战略行动筹划名称以及详细内容，详细涉及：战略目的战略行动内容起始与结束时间核心里程碑核心绩效指标等依照附件中“公司及部门绩效考核指标”、“业务分析”和“预算执行分析”，选用与该战略行动执行状况关于信息，反映在“实际执行状况”中，详细内容可涉及：战略行动实际开始时间，与否可以按筹划完毕、若不能则预计预测完毕时间；实际进行到哪个阶段、完毕哪些核心里程碑；支出实际发生状况使用即定核心绩效指标评估完毕质量如何；实行过程中遇到哪些阻碍、需要哪些部门及其她资源支持等将原定行动筹划与实际执行状况进行比较，并结合“市场与竞争者分析”中对公司外部环境分析成果，从公司战略出发提出对下阶段特别是下月公司运作筹划及重要涉及部门运作筹划方向性调节建议，反映在“对下阶段行动筹划调节建议”中，此某些将在编制“下月重点工作”时作为整合和细化部门下月工作参照下月重点工作由经营分析职能部门填写该某些参照“公司核心绩效指标”、“市场与竞争者分析”和“战略行动”中对公司内部运营状况和公司外部环境分析成果，并由此提出方向性改进/应对/调节建议，整合、调节和细化下月公司运作筹划，并将关于筹划调节分解到重要责任部门运作筹划调节中去，此某些将作为“重要讨论议题”之一，经营分析会将就该某些进行详细讨论表格详细填写办法请参照本手册第四章《公司与部门运作筹划》中关于阐明。其中在“性质”栏中需表白填写该项工作任务“属原运作筹划”、“某些修改运作筹划”或“原运作筹划外工作”，以明确公司及部门运作筹划已经按经营分析会讨论成果进行了修正重要讨论议题由经营分析职能部门填写该某些，经总经理修改、拟定后将在经营分析会上逐项讨论依照“公司核心绩效指标”、“市场与竞争者分析”和“战略行动”中对公司内部运营状况和公司外部环境分析成果，将在此过程中发现市场环境重大变化或竞争者市场行为、发生重大预算执行偏差事件、上月工作弱点或难点及“下月重点工作”作为经营分析会重要议题，在该某些填写

附录：公司经营分析报告重要构造I．重要讨论议题议题一议题二议题三II．公司核心绩效指标绩效指标上月本年度目的值实际值差别%目的值合计/平均发生值指标一指标二…阐明与分析：III．市场与竞争者分析IV．战略行动战略行动名称一行动筹划描述：实际执行状况：对下阶段行动筹划调节建议：战略行动名称二行动筹划描述：实际执行状况：对下阶段行动筹划调节建议：V．下月重点工作公司下月重点工作工作目的重要工作任务性质起止时间负责部门部门下月重点工作工作目的重要工作任务性质起止时间VI．附件公司及部门绩效考核指标阐明：人力资源部门每月编制公司与各部门绩效考核报告，作为附件交经营分析职能部门内容涉及：部门名称、指标名称、目的值、权重、实际值等，并需与历史数据进行比较市场与竞争者分析阐明：战略规划部门编制市场与竞争者分析报告，作为附件交经营分析职能部门内容重要涉及会如下方面描述和分析：当前市场总量细分市场状况市场驱动力分析市场增长趋势与潜力客户群体与购买行为竞争对手状况与方略营销渠道与产业价值链等依照分析成果提出方向性改进建议，将作为经营分析职能部门编制“下月重点工作”参照建议可以采用图表形式辅助阐明财务报表阐明：财务部门结合公司上月财务报表填写本某些，作为附件交经营分析职能部门内容涉及：财务报表中重要会计科目和重要财务分析指标，并需进行实际发生值与预算值比较、历史数据与上月数据比较建议可以采用图表形式辅助阐明业务分析阐明：各业务部门依照本部门上月部门运作状况，编制业务分析报告，作为附件交经营分析职能部门本某些填写内容应涉及如下内容：部门工作筹划与实际工作状况比较部门业务指标体现好或是差因素，特别需要从公司外部环境、公司内部协作与支持以及部门内部工作不同角度来分析因素依照分析成果提出方向性改进建议，将作为经营分析职能部门编制“下月重点工作”参照建议可以采用图表形式辅助阐明预算执行分析阐明：各业务部门依照本部门上月收入/成本费用预算执行状况填写预算执行分析表，交财务部门汇总该某些内容和详细填写办法请参见《收入预算执行分析表》和《成本费用预算执行分析表》及其填表阐明

第六章 全面预算管理月度调节体系第一节 预算调节概述预算调节是指当公司内外环境发生变化，预算浮现较大偏差，原有预算不再适当时，所进行预算修改。一方面，在预算执行过程中，由于主、客观因素变化，特别是当外部环境发生重大变化或公司战略决策发生重大调节时候，预算调节是协调公司资源使用与公司行动目的相一致必不可少环节。但另一方面，预算调节又必要是一种规范过程，需要建立严格规范管理制度。事实上，外界环境随时都在发生变化，如果稍有变化便调节预算，公司目的无从实现，预算也就失去了自身意义。只有规范预算调节制度，并严格执行，公司才干达到进行预算调节真正目。当公司内外部环境发生哪些变化，并且该变化对公司带来多大影响时候，需要进行预算调节？这是各个公司在建立预算调节管理制度时必要考虑问题。因而，公司必要对预算调节驱动因素进行清晰区别和定义，并且对这些驱动因素对公司影响大小进行界定，明确在哪些状况下可以考虑进行预算调节，以规范预算调节行为。对于不同行业、不同规模公司，预算调节条件是互不相似。公司需要参照行业经验、公司历史状况，并结合赋予公司内部不同管理岗位相应决策审批权限，予以拟定。详细而言，预算调节驱动因素大体可以分为如下几种状况：国家政策和规定发生重大变化公司组织变革公司外部环境和市场需求环境发生重大变化公司经营范畴和业务种类发生重大变化公司内部运营资源发生变化资源暂时增补或调节同步，预算调节必要具备一定程序。普通状况下，预算调节需要通过申请、审议、批准三个重要程序。预算调节申请如果需要修改调节预算，一方面应由预算执行人或编制人员提出申请，调节申请应阐明调节理由、调节初步方案、调节先后预算指标对比以及调节后预算负责人与指行人等状况。预算调节审议普通由财务部门或预算工作组负责对提出调节申请进行审议，提出审议意见。审议意见应阐明审议参加人和审议过程，涉及对申请批准、反对或补充修改内容。预算调节批准经审议后预算调节申请，即可报送关于部门批准。批准人应在审视关于资料后，提出批准或不批准调节书面意见，涉及否定因素或补充意见等，然后下发给申请人遵循执行。由于预算调节牵涉面较广，对公司内部各部门均有也许产生影响，普通建议将预算调节，特别是将重大预算调节审批权限集中于预算委员会，若没有专设预算委员会，则应由公司最高权力机构负责审批。

第二节 预算管理月度调节体系内容天津移动预算管理月度预算调节体系重要由三个层次预算调节构成。如下就将从这三种时点不同、调节对象不同预算调节出发，简介天津移动预算管理月度预算调节体系。审批通过寻常超预算申请预算调节—普通预算执行控制流程和工程项目预算执行控制流程本流程中涉及预算调节驱动因素普通属于生产经营或资本资源暂时增补及调节。有关审批权限请参见流程阐明。详细预算调节工作将在审批后20日起依照预算调节方案进行。月度经营分析会中以为有必要进行特殊事项调节—预算执行评估流程转接预算调节流程本流程中涉及预算调节驱动因素为月度经营分析会中以为有必要进行特殊事项，涉及：电信或有关行业国家管理政策和规定发生重大变化：如国家对移动资费原则、网络运营质量等规定发生变化，将直接影响到年初销售和基建投资预算执行状况。公司组织变革：当公司战略发生重大变动，并需调节组织架构来支持实行战略行动时，各预算责任单位权责都随之发生了重大变化，这时需要重新拆分和调节各部门或事业部经营预算。公司外部环境和市场需求环境发生重大变化：基于公司外部环境和市场需求销售预测是编制销售预算基本，在遇到外部环境发生重大变化时候，应及时变化各品牌和业务营销方略，并调节有关经营收支预算。经营范畴和业务种类发生重大变化：新品牌和新业务推出会影响到收入预算及有关支出使用筹划变动，需要就新品牌和业务对收入、支出预算影响进行估算，调节预算。公司内部运营资源发生变化：当公司内部生产经营条件或资源发生重大变化，如不可抗力导致网络设备浮现重大故障或瘫痪时，也需要调节相应生产经营预算，调节幅度取决于故障对预算执行产生影响限度。有关审批权限请参见流程阐明。详细预算调节工作将在特殊事项预算调节审批后20日起依照预算调节方案进行。每年7月总经理办公会审批通过年中预算调节—预算调节流程本流程回顾上半年公司和各部门预算执行状况，在每月月度经营分析会对公司内外部状况进行评估基本上，在年中对公司下半年预算合用性进行评估与分析，拟定与否需要进行预算调节，其中也许会涉及预算调节驱动因素较多，涉及：国家管理政策和规定重大变化、公司组织变革、公司外部环境和市场需求环境及公司内部运营资源重大变化、生产经营或资本资源暂时增补及调节等。有关审批权限请参见流程阐明。详细预算调节工作将在审批后20日起依照预算调节方案进行。对于详细预算调节工作建议如下：每月20日财务部门经理组织部门内部收入、支出、资金岗位和有关预算部门财务管理岗位召开预算沟通会议，依照上阶段已通过审批预算调节方案，讨论拟定各有关岗位职责分工，涉及各自工作内容，完毕时间，岗位间信息流转，协作进行统一月度预算调节工作。对于寻常超预算申请调节，建议在两天内完毕；对于特殊事项或半年度预算调节，建议在月底前完毕。表7.1天津移动全面预算管理月度调节体系调节对象有关预算管理流程预算调节驱动因素申请频率审批决策部门审批通过寻常超预算申请预算调节普通预算执行控制流程C-05-01生产经营资源暂时增补或资源调节不定期依照该流程中拟定审批权限，涉及：有关部门经理有关专业分管副总财务部门经理财务分管副总总经理办公会工程项目预算执行控制流程C-05-02生产经营资源暂时增补或调节不定期依照天津移动项目管理制度关于规定，涉及：固定资产投资部门可研、设计会审总经理办公会月度经营分析会中以为有必要进行特殊事项调节