人力资源管理基础课件

一、勞動市場

(一)勞動力需求(1)社會的存在和發展需要勞動力。

(2)這種需求的主體是社會不是個人。

(3)勞動力需求具有質和量的規定性。

(4)社會生產對於勞動力需求的制約,通過社會對個體的制約體現出來(二)勞動力供給1.勞動人數2.勞動時間3.勞動效率一、勞動市場(三)勞動供求平衡1.勞動供求關係勞動供求關係,指一定社會勞動力需求與供給之間在數量、品質、結構上的相互關係,體現勞動者推動生產資料進行生產的當前狀況和可能變化,影響社會再生產的運行情況和可能規模。2.實現勞動供求平衡的方法勞動供求平衡指勞動供求關係的協調,即供給與需求在數量上相稱,在品質上匹配。供求平衡既是勞動供求關係的客觀要求,又是處理勞動供求關係的原則。為了實現勞動力的供求平衡,可以採取兩種不同的方法,即有投入的供求平衡方法和無投入的供求平衡方法。(1)有投入的供求平衡方法。(2)無投入的供求平衡方法。二、勞動交易

(二)勞動交易的條件1.勞動權2.勞動力商品(一)勞動交易的含義所謂勞動交易,是勞動能力使用權的有償轉讓活動。(三)勞動交易的狀況1.勞動市場的特點(1)勞動力商品差異性。

(2)勞動力交易多維性。2.勞動市場的類型按完善程度劃分,有一級勞動市場和二級勞動市場;按涉及範圍劃分,可以分為外部勞動市場和內部勞動市場;按組織方式劃分,可以分為政府控制式市場、企業與工會共同影響式市場、企業主導式市場。有組織的勞動市場可以分為三類。一是政府控制的勞動市場,主要是政府工作人員的錄用工作,這種市場對應聘者的要求比較嚴。二是企業與工會共同影響的勞動市場。三是企業主導的勞動市場。貳一、勞動合同關係(一)勞動合同的性質1.勞動合同是勞動交易的確認2.勞動合同是勞動管理的依託3.勞動合同是勞動權益的保障(二)勞動合同的結構(1)勞動力收益條款。

(2)勞動力使用條款。(三)勞動合同的特點(四)勞動合同的法規1.《勞動合同法》的內容《勞動合同法》由八章構成,分別是總則、勞動合同的訂立、勞動合同的履行和變更、勞動合同的解除和終止、特別規定(集體合同、勞務派遣、非全日制用工)、監督檢查、法律責任和附則,共98條。2.《勞動合同法》的原則為了保證勞動合同的合理簽訂和實施,《勞動合同法》還對如何建立勞動合同做出了明確規定。《勞動合同法》第3條指出:“訂立勞動合同,應當遵循合法、公平、平等自願、協商一致、誠實信用的原則。”這是簽訂勞動合同時需要遵循的原則。二、勞動合同管理

(一)勞動合同的訂立(1)双方要约和承诺。(2)双方签字或盖章。(3)送交劳动行政部门进行审核和鉴证。(二)勞動合同的變更(1)提出要求。(2)做出答复。(3)签订变更协议。(三)勞動合同的解除(1)提前书面通知。(2)征求工会意见。(四)勞動合同的終止和續訂勞動合同的終止是勞動力轉讓關係的結束,以法定或者約定的條款為依據。最常見的勞動合同終止方式,是合同到期。勞動合同續訂,是指合同期限屆滿,雙方當事人均有繼續保持勞動關係的意願,經協商一致,延續簽訂勞動合同的法律行為。勞動合同期滿後,用人單位應該確定是否與勞動者續訂勞動合同。三一、員工管理制度

(一)員工管理制度的特點(二)員工管理制度的內容1.关于劳动条件的规定(1)工作时间及休息休假。(2)工资与劳动报酬。(3)劳动安全卫生。(4)员工培训。(5)社会保险和福利。2.关于劳动纪律的规定(1)劳动纪律。(2)职位规范。(3)奖励与惩罚。3.关于管理程序的规定(1)员工招聘。(2)劳动合同管理。(3)劳动争议处理(三)員工管理制度的制定(1)民主制定。(2)备案审查。(3)制度公示。二、員工管理實踐

(一)監督式管理監督式管理的理論前提,是認為勞資關係是一種本質上對立的經濟社會關係,即員工工資成本和股東利潤收益的對立。既然彼此利益相反,因此承擔企業風險的投資者只有對員工進行監督,才能維護自身的利益。(二)訓練式管理訓練式管理與監督式管理的區別,在於企業不是把員工看作利益對立者加以防範,而是當成可以依託的力量,力圖通過一定的引導和訓練措施,把其納入企業運行的制度軌道之中,以此提高員工的作用效能。因此,企業的制度規範以分工協作為基礎,以行為標準為重點,以員工訓練為途徑。(三)開髮式管理開髮式管理的特點,在於認為企業員工不僅不是監督的對象,而且不是訓練的對象,而是合作的對象。也就是說,企業與員工之間的關係,不僅是管理者與被管理者的關係,更是團隊成員之間的協作關係;企業利益不僅不能離開企業成員的利益獨立存在,而且不能界定為某一類企業成員的利益,而是所有企業成員利益的整合結果。與此相應,這種管理方式認為,企業成員之間不存在不能調和的利益分歧,所有問題都能在發揮企業成員主動性與積極性的基礎上,以協商和合作的方式加以解決。一、勞動市場

(一)勞動力需求(1)社會的存在和發展需要勞動力。

(2)這種需求的主體是社會不是個人。

(3)勞動力需求具有質和量的規定性。

(4)社會生產對於勞動力需求的制約,通過社會對個體的制約體現出來(二)勞動力供給1.勞動人數2.勞動時間3.勞動效率一、勞動市場(三)勞動供求平衡1.勞動供求關係勞動供求關係,指一定社會勞動力需求與供給之間在數量、品質、結構上的相互關係,體現勞動者推動生產資料進行生產的當前狀況和可能變化,影響社會再生產的運行情況和可能規模。2.實現勞動供求平衡的方法勞動供求平衡指勞動供求關係的協調,即供給與需求在數量上相稱,在品質上匹配。供求平衡既是勞動供求關係的客觀要求,又是處理勞動供求關係的原則。為了實現勞動力的供求平衡,可以採取兩種不同的方法,即有投入的供求平衡方法和無投入的供求平衡方法。(1)有投入的供求平衡方法。(2)無投入的供求平衡方法。二、勞動交易

(二)勞動交易的條件1.勞動權2.勞動力商品(一)勞動交易的含義所謂勞動交易,是勞動能力使用權的有償轉讓活動。(三)勞動交易的狀況1.勞動市場的特點(1)勞動力商品差異性。

(2)勞動力交易多維性。2.勞動市場的類型按完善程度劃分,有一級勞動市場和二級勞動市場;按涉及範圍劃分,可以分為外部勞動市場和內部勞動市場;按組織方式劃分,可以分為政府控制式市場、企業與工會共同影響式市場、企業主導式市場。有組織的勞動市場可以分為三類。一是政府控制的勞動市場,主要是政府工作人員的錄用工作,這種市場對應聘者的要求比較嚴。二是企業與工會共同影響的勞動市場。三是企業主導的勞動市場。貳一、勞動合同關係(一)勞動合同的性質1.勞動合同是勞動交易的確認2.勞動合同是勞動管理的依託3.勞動合同是勞動權益的保障(二)勞動合同的結構(1)勞動力收益條款。

(2)勞動力使用條款。(三)勞動合同的特點(四)勞動合同的法規1.《勞動合同法》的內容《勞動合同法》由八章構成,分別是總則、勞動合同的訂立、勞動合同的履行和變更、勞動合同的解除和終止、特別規定(集體合同、勞務派遣、非全日制用工)、監督檢查、法律責任和附則,共98條。2.《勞動合同法》的原則為了保證勞動合同的合理簽訂和實施,《勞動合同法》還對如何建立勞動合同做出了明確規定。《勞動合同法》第3條指出:“訂立勞動合同,應當遵循合法、公平、平等自願、協商一致、誠實信用的原則。”這是簽訂勞動合同時需要遵循的原則。二、勞動合同管理

(一)勞動合同的訂立(1)双方要约和承诺。(2)双方签字或盖章。(3)送交劳动行政部门进行审核和鉴证。(二)勞動合同的變更(1)提出要求。(2)做出答复。(3)签订变更协议。(三)勞動合同的解除(1)提前书面通知。(2)征求工会意见。(四)勞動合同的終止和續訂勞動合同的終止是勞動力轉讓關係的結束,以法定或者約定的條款為依據。最常見的勞動合同終止方式,是合同到期。勞動合同續訂,是指合同期限屆滿,雙方當事人均有繼續保持勞動關係的意願,經協商一致,延續簽訂勞動合同的法律行為。勞動合同期滿後,用人單位應該確定是否與勞動者續訂勞動合同。三一、員工管理制度

(一)員工管理制度的特點(二)員工管理制度的內容1.关于劳动条件的规定(1)工作时间及休息休假。(2)工资与劳动报酬。(3)劳动安全卫生。(4)员工培训。(5)社会保险和福利。2.关于劳动纪律的规定(1)劳动纪律。(2)职位规范。(3)奖励与惩罚。3.关于管理程序的规定(1)员工招聘。(2)劳动合同管理。(3)劳动争议处理(三)員工管理制度的制定(1)民主制定。(2)备案审查。(3)制度公示。二、員工管理實踐

(一)監督式管理監督式管理的理論前提,是認為勞資關係是一種本質上對立的經濟社會關係,即員工工資成本和股東利潤收益的對立。既然彼此利益相反,因此承擔企業風險的投資者只有對員工進行監督,才能維護自身的利益。(二)訓練式管理訓練式管理與監督式管理的區別,在於企業不是把員工看作利益對立者加以防範,而是當成可以依託的力量,力圖通過一定的引導和訓練措施,把其納入企業運行的制度軌道之中,以此提高員工的作用效能。因此,企業的制度規範以分工協作為基礎,以行為標準為重點,以員工訓練為途徑。(三)開髮式管理開髮式管理的特點,在於認為企業員工不僅不是監督的對象,而且不是訓練的對象,而是合作的對象。也就是說,企業與員工之間的關係,不僅是管理者與被管理者的關係,更是團隊成員之間的協作關係;企業利益不僅不能離開企業成員的利益獨立存在,而且不能界定為某一類企業成員的利益,而是所有企業成員利益的整合結果。與此相應,這種管理方式認為,企業成員之間不存在不能調和的利益分歧,所有問題都能在發揮企業成員主動性與積極性的基礎上,以協商和合作的方式加以解決。一、職位分析的含義職位分析,又稱為工作分析,有廣義與狹義之分。廣義的職位分析,是對整個社會不同類型職位所做的工作分析,常常與職業管理相關;狹義的職位分析,是對某一企事業單位內部各職位工作的分析。在職位分析中,分析者採取科學的方法與技術,對職位工作的因素及其相互關係進行分解、比較和綜合,確定該職位工作的要素結構,說明職位工作的性質與要求。二、職位分析的作用三、職位分析的基礎(一)職位的形成職位是組織成員所承擔的相對穩定的工作任務,具有穩定化、結構化、標準化和專業化四個特點。(二)職位的刻畫(1)工作要素。(2)工作任务。(3)工作职责。(4)工作职位。(5)工作职务。(三)職位的比較(1)職業。(2)職系。(3)職組。(4)職門。(四)職位的等級職門、職組、職系,是對職位和職業的橫向劃分,除此之外,還有對於職業和職位的縱向劃分,其目的是區別不同職位和職業之間的工作難度與經濟價值。職級和職等,就是對於職位工作的縱向劃分。貳一、職位分析活動

(一)職位分析的內容職位分析的內容,主要是關於職位責任、權力、資格、待遇的描述與界定。(二)職位分析的重點職位分析的重點有三個方面,即工作任務分解、工作責任劃分、工作權力確認。其中任務分解居於基礎地位。(三)職位分析的依據不管是任務分解、責任劃分還是權力配置,都要有依據。職位分析的依據,可以從理論和實踐兩個方面來尋找。(四)職位分析的操作1.明确职位分析的目标2.确定职位分析责权3.开展职位分析工作4.检验职位分析结果01職位描述02職位規範03職位說明書二、職位分析成果

三一、職位調查方法觀察法工作日志法訪談法核心小組討論法調查問卷法

二、職位界定方法工作成效比較法操作方式分析法業務流程分析法職位經驗總結法

三、職位任職資格測評方法功能性工作分析法(FJA)任務清單分析法(TIA)職位分析量表法(PAQ)能力描述問卷法(ARA)肆一、職位評價概述(一)職位評價的基本概念職位評價,是在職位工作說明書的基礎上,按照一定標準對不同職位進行系統測量、比較和評估,確定不同職位對於組織的相對價值,建立該組織的職位價值體系,為各項人力資源管理工作提供依據。在把握職位評價概念的過程中,我們應該注意它的兩個基本特徵:第一,職位評價的核心是“事”而非人。第二,職位評價所衡量的是組織中各類職位的相對價值,而不是絕對價值。(二)職位評價與職位分析的關係從總體上來講,職位分析是職位評價的起點,職位分析所得到的資訊是對職位進行評價的重要基礎,而職位評價則是職位分析的重要目的和服務對象,是應用職位分析成果的主要領域之一。(三)職位評價的作用1.可以为建立合理的薪资和奖励制度提供科学依据2.可以为招募甄选、职位管理、绩效考核等人力资源决策提供参考3.有利于健康的组织文化建设4.有利于组织管理的优化升级5.有利于实现人力资源的优化配置二、職位評價實施

(一)職位評價的依據1.企業經營戰略2.職業市場狀況3.職位說明書4.員工隊伍情況(二)職位評價的要素1.工作責任2.工作技能3.工作強度4.工作心理5.工作環境(三)職位評價的步驟1.職位界定與分類2.組建職位測評小組3.選擇職位評價對象4.確定職位評價尺度5.進行職位資訊收集與處理6.公佈職位評估結果並加以使用三、職位評價方法

職位排序法定標套級法因素比較法要素評分法市場定位法一、招聘概述(一)招聘的含義第一,招聘活動的目的是吸引人員,也就是說要把相關的人員吸引到本企業來參加應聘,至於如何從這些應聘者中挑選出合適的人員,這並不是招聘工作的內容,而是甄選工作要完成的任務,因此招聘活動並不要求對應聘者進行嚴格的挑選。第二,招聘活動所要吸引的應該是企業需要的人員,也就是說要把那些能夠從事空缺職位的人員吸引過來,這可以看作對招聘工作品質的要求。第三,招聘活動吸引人員的數量應該適當,並不是說吸引的人員越多越好,而是應當控制在適當的範圍內,既不能太多也不能太少,這是對招聘工作數量方面的要求。(二)招聘工作的意義1.招聘工作決定了能否吸納到優秀的人力資源2.招聘工作影響著工作人員的流動3.招聘工作影響著人力資源管理的費用4.招聘工作是企業進行宣傳的有效途徑二、甄選概述(一)甄選的含義(1)甄選應包括兩個方面的工作:一是評價應聘者的知識、能力和個性;二是預測應聘者未來在企業中的績效。很多企業在選拔錄用時將注意力過多放在前者,往往忽視了後者,其實後者對企業來說意義更大。(2)甄選要以空缺職位所要求的任職資格條件為依據來進行,只有那些符合各職位要求的應聘者才是企業所需要的。(3)甄選由人力資源部門和直線部門共同完成,最終錄用決策應由直線部門做出。(二)甄選的意義首先,甄選直接決定著企業能夠正常地運轉。其次,甄選還直接影響著人力資源管理的其他職能活動以及企業的開支。貳一、招聘需求的產生和確認(一)招聘需求的產生招聘需求源於企業生產經營活動的用人需求,以一線部門的意見為基礎。但企業產生了用人需求並不意味著一定需要招聘,還必須考慮以下幾個方面:首先,企業內部能不能補充?其次,勞動市場能不能招聘?再次,企業資源支不支持招聘?最後,招聘工作還有一定的週期,如果企業的用人需求特別緊迫,則需要重新考慮招聘工作的必要性。(二)招聘需求的確認招聘需求的確認,是對於生產經營活動的用人需求進行分析,確定招聘的必要性和可能性。在實際操作中,通常先由用人部門提出招聘申請,然後由人力資源部門從企業的整體情況出發,對招聘申請進行分析、審查和確認。一旦用人部門的招聘申請得到確認,招聘工作就將開始。二、招聘範圍選擇(二)內部招聘(一)外部招聘1.職業仲介機構2.人才招聘會3.校園招聘4.獵頭招聘5.網路招聘三、招聘資訊發佈(一)外部資訊發佈1.招聘廣告的種類招聘廣告的種類主要有:報紙廣告、雜誌廣告、廣播電視廣告、網站廣告以及散發的印刷品廣告等。2.招聘廣告的設計招聘廣告應根據AIDA的原則設計,即注意(Attention)、興趣(Interest)、願望(Desire)和行動(Action)。(二)內部資訊發佈四、應聘人員甄選招聘甄選小組招聘甄選標準招聘甄選活動五、員工錄用手續03員工錄用02體格檢查01背景調查1.背景調查的時間2.背景調查的內容3.背景調查的對象三01(一)應聘人員登記表應聘人員登記表是企業讓求職者填寫的登記表格,也稱為求職申請表。應聘人員登記表作為企業對於應聘者資訊的最初索取方式,需要科學設計。02(二)簡歷篩選篩選個人簡歷應注意以下要點:與工作有關。設想一下職位職責。不要想當然地或匆忙地做出結論。一、初步篩選

03(三)電話篩選(1)工作實際情況預先介紹。(2)補充空缺資訊。(3)審定資格。(4)回答問題。04(四)筆試篩選一、初步篩選

二、面試辦法(一)面試的目的(1)評估應試者的工作能力。(2)評估應試者是否適合工作。(3)實事求是地介紹工作情況。(4)宣傳企業。(5)完成對應試者的剖析。(二)面試的準備1.面試考場準備2.主試者的準備工作二、面試辦法(三)面試的偏見(1)因相似而引起的偏見。(2)初次印象產生的偏見。(3)以偏概全。(4)招聘壓力帶來的偏見。(5)印象上的明顯反差。(四)面試的提問三、評價中心(一)評價中心的含義和作用1.評價中心的含義評價中心是一種人事測評技術,主要用於識別和選拔管理人員。2.評價中心的作用第一,評價中心可以採取多種手段對候選人進行綜合評價。第二,評價中心可以判斷候選人在真實工作情境中的表現。第三,評價中心可以識別應聘者勝任未來工作的潛力。三、評價中心(二)評價中心的應用在設計評價中心簡化方案的時候,可以考慮以下三種模式:模式一:把評價中心流程作為人才選拔和考核的最後一個階段。模式二:在評價中心中運用心理測驗。模式三:將面試和評價中心流程結合。三、評價中心(三)評價中心的方法1.文件筐测验2.无领导小组讨论3.决策沟通4.模拟演讲5.模拟面谈6.模拟会议一、培訓工作的含義

培訓有廣義與狹義之分。廣義培訓是改進員工能力和素質的一切努力,與管理密切相關。狹義培訓是專門的人力資源管理工作,是企業為了使員工獲得與改進知識、技能、態度和習慣等所作的有計畫的努力,需要投入專門的人力、財力與物力。(一)員工培訓的性質本章探討的主要內容為狹義培訓工作。需要把握三點:第一,人員培訓的目的是使員工的知識、技能、態度、習慣與工作要求匹配,以提高工作績效。第二,人員培訓的實施需要有周密的計畫,是一項有計畫的系統性工作,包括培訓目的的確定、培訓內容的設計、培訓方法的選擇、培訓效益的分析等。第三,培訓工作需要企業投入專門資源。(二)員工培訓的意義(1)人員培訓有利於企業獲得競爭優勢。(2)人員培訓有利於改善企業工作品質。(3)人員培訓能提高員工的職業能力。(4)人員培訓能滿足員工自我實現的需要。二、培訓工作的內容(四)塑造習慣(一)傳授知識(二)提高技能(三)引導態度傳授知識是員工培訓的基本方面,包括專業知識與基本知識。提高技能是員工培訓的又一基本方面,包括提高專門技能與一般技能。三、培訓工作的形式(一)按培训对象划分新员工培训在职员工培训(二)按培训目标划分传授性的培训改变性的培训(三)按培训内容划分知识性培训技能性培训态度性培训(四)按培训方式划分在职培训脱产培训貳一、培訓需求確認(一)培訓需求的性質分析培訓需求的特點,可以從培訓的必要性和可能性兩方面入手。(二)培訓需求分析的思路(三)培訓需求分析的常用技術觀察法問卷法談話法測試法評價中心書面資料研究法二、培訓設計實施(一)培訓的目標1.目標設計2.預期收益(二)培訓內容和對象安排(三)培訓者外部培訓師與內部培訓師(四)培訓時間(五)培訓地點和設施(六)培訓的方法和費用三、培訓效果評估(一)員工角度的培訓評估1.反映層面的評估2.學習層面的評估3.行為層面的評估4.結果層面的評估(二)企業角度的培訓評估1.培訓成功率2.培訓回報率三一、在職培訓(一)學徒培訓(二)輔導培訓(三)工作輪換二、脫產培訓(一)授課法(二)討論法(三)案例分析法(四)角色扮演法(五)工作模擬法(六)網路培訓法一、績效

(一)績效的含義(1)績效是基於工作產生的,與員工的工作過程直接聯繫在一起,工作外的行為和結果不屬於績效的範圍。(2)績效與組織的目標相關,對組織的目標應當有直接的影響作用。例如員工的心情就不屬於績效,因為它與組織的目標沒有直接的關係。由於組織的目標最終都會體現在各個職位上,因此與組織目標有關就直接表現為與職位的職責和目標有關。(3)績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結果,那些不能被評價的行為和結果也不屬於績效。例如,學生上課時的專心程度就不能直接作為績效來使用,因為它很難被評價。(4)績效還應當是表現出來的工作行為和結果,沒有表現出來的就不是績效。(二)績效的特點1.多維性2.多因性3.多變性二、績效考評(一)績效考評的含義績效考評是運用科學的方法、標準和程式,對行為主體工作狀況進行觀察,收集、組織、儲存、提取、整合資訊,並盡可能做出準確評價的過程。進行績效考評有兩個目的:一是通過業績評價確認員工對於企業的貢獻,為獎酬激勵提供依據;二是通過業績評價分析工作的成績和不足,為工作改進提供依據。(二)績效考評的地位績效考評在人力資源管理中具有重要作用,直接影響薪資報酬、培訓開發、人員調配、職位設計等工作環節。(三)績效考評的原則(1)明確公開。(2)客觀考評。(3)有效可行。(4)及時回饋。(5)差別處理。(四)績效考評的分工1.一線管理者的職責2.人力資源部門的職責3.其他企業成員的職責貳一、績效目標的制定(一)績效目標的含義1.企業目標分解2.工作努力方向(二)績效目標的制定過程績效目標的制定過程包括準備階段、溝通階段和確認階段。(三)績效目標的標準1.基本標準2.卓越標準二、績效資訊的收集(一)資訊收集的目的第一,提供以事實為依據的員工工作情況記錄,為績效考核及相關決策提供依據。第二,及時發現問題,提供解決方案。績效考評過程是一個溝通過程,通過績效資訊的回饋,可以幫助管理者及時發現員工存在的問題,糾正績效偏差。第三,對員工進行行為、態度的資訊掌握,發現長處和短處,有針對性地提供指導。第四,在發生糾紛時為組織的決策辯護。二、績效資訊的收集(二)資訊收集的內容資訊收集的範圍,一般包括員工工作目標的達到情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據、與員工就績效問題的談話記錄、員工受到的表揚和批評的情況等。績效資訊按來源一般可以分為三類:來自業績記錄的資訊、來自主管人員觀察得到的資訊和來自他人的評估資訊。三、績效成績的評定(一)績效成績評分績效是員工的工作表現,涉及員工的工作產出和工作投入,因此績效評定也有兩種方式,即對產出的評定和對投入的評定。對於可量化的投入產出,適用於客觀評分;對於不易量化的投入產出,適用於比較評分。(二)績效考評偏差1.產生偏差的原因2.對偏差的防範四、績效考評的回饋(一)考評回饋的意義和方式1.回饋的意義第一,考評者與員工共同確認考評結果。員工接受考評結果是其績效改進的基礎。第二,考評者發現考評過程中存在的問題,及時糾正考評中的誤差。第三,促進績效改進。2.回饋的方式(1)正式的工作總結。(2)員工和主管面談。(3)非正式的走動管理。(4)工作空歇時間的溝通。(二)考評回饋的面談1.面談的作用(1)對被評價者的表現達成一致看法。(2)使員工認識自己的成就和優點,分析造成差距的原因;設計消除和克服差距的工作計畫;協商下一個績效考評週期的目標和績效標準。(3)通過面談,可以將上一個績效考評迴圈的績效回饋,與下一個績效考評迴圈的績效目標設計合併進行,使績效計畫更有的放矢、績效考評更加連貫。2.面談的準備就主管而言,針對員工的績效考評結果,結合員工的特點,事前要預料到員工可能會對哪些內容有疑問,哪些內容需要向員工做特別說明。員工也要做好相應準備,包括收集證明自己績效的資料、準備提出的問題、制訂未來的改進計畫。五、考評結果的應用(一)員工績效改進1.績效診斷與分析2.績效改進措施(二)績效發展計畫1.個人發展計畫的內容2.個人發展計畫的制訂五、考評結果的應用(三)考評結果在人力資源管理中的應用1.用於報酬分配2.用於職位變動3.用於培訓開發和人員選拔三一、考評指標設計方法(一)常用考評指標1.成果類指標2.行為類指標3.強度類指標(二)考評指標設計1.指標設計的要求2.指標設計的方法二、考評成績評定方法(一)比較評分法1.簡單排序法2.配對比較法3.強制分佈法(二)綜合評價法1.因素考核法2.行為錨定法三、考評主體優化方法(一)考評者的類型1.直接上級評估2.員工自我評估3.同事評估4.下屬評估5.顧客評估(二)考評者的優化1.360度考評2.考評者培訓1.回報性2.規範性3.可比性(一)薪資的性質1.內在報酬2.外在報酬(二)薪資的內容一、薪資的性質和內容二、薪資的構成(一)工資1.從計量角度劃分

從計量角度劃分工資類型,可以分為計時工資和計件工資兩類。2.從內容角度劃分

從內容角度劃分工資類型,可以將工資制度分為年資工資制、職位工資制和職能工資制。(二)獎金(三)福利(四)津貼(一)薪資制度設計的依據勞動能力價格企業經營成本員工激勵方式人力資本收益(二)薪資制度設計的原則合法性原則公平性原則激勵性原則經濟性原則競爭性原則三、薪資制度設計貳一、工資設計的依據(一)政策法規1.最低工資保障2.工資支付制度3.工資指導線制度(二)員工價值差異(三)企業發展戰略1.人工成本2.人才競爭(一)工資設計的基礎包括工資內部一致性、外部競爭性、員工貢獻、薪資策略、付酬原則等方面的政策,有關公平、效率、發展等方面的目標,以及企業對員工人性觀、對員工總體價值估計等核心價值觀。(二)工資調查工資調查的範圍工資調查的方法工資調查分析二、工資設計的流程(三)工資預算1.工資預算的要求2.工資預算的方法(四)工資結構設計工資結構的設計由工資結構線設計和工資分級與定薪兩個步驟組成。(五)工資制度的實施在工資制度的實施過程中,工資預算與執行是關鍵環節。(六)工資支付的方式二、工資設計的流程三一、獎金概述(一)獎金的特點和依據1.獎金的特點靈活性針對性及時性榮譽性2.獎金的依據(二)獎金的設計一是確定獎金總額。二是確定個人獎金份額。(三)獎金的來源獎金的來源有兩種:一種是工資性獎金,在成本工資中列支;另一種是效益性獎金,來自員工對於企業經營效益的分享。(四)獎金的類型根據獎金支付的依據,可以把獎金分為綜合獎與單項獎。二、獎勵辦法(一)獎勵的常規性實際工作中常用的常規性獎勵,可以分為一次性獎金和績效加薪。(二)獎勵的導向性為了更好地發揮獎勵的導向性作用,需要關注特別業績獎和員工的個人激勵計畫。三、團隊激勵團隊獎勵計畫收益分享計畫利潤分享計畫組織激勵計畫四、獎勵水準(一)獎金的絕對量所謂獎金的絕對量,指獎金的直接數額。獎金支付的絕對量沒有固定標準。(二)獎金的相對量獎金的相對量指與激勵強度相關的獎金數量。由於激勵強度與員工對於獎金的體驗相關,這種體驗往往是比較的結果,因此獎金相對量需要考慮兩個問題:一是獎金的構成分析;二是獎金的比較分析。一、福利概述(一)福利的特點和功能1.福利的特點(1)在支付動機上,福利體現了企業與員工長期合作、共同發展的期望,注重員工的長期收益和未來利益。(2)在支付依據上,福利往往與員工業績無關。(3)在支付形式上,福利往往採取非貨幣支付,體現為實物或具體服務,如給員工提供工作餐、發放保健品、幫助員工照顧孩子等。一、福利概述2.福利的功能(1)可以提高員工的生活水準。(2)可以為企業吸引和保留人才。(3)可以為企業節省人力資源開發的成本。(4)可以提升企業形象。(二)福利的發展一方面,員工福利日趨多樣化,由“大一統”到“自助餐”發展。另一方面,員工福利越來越有激勵性。(三)福利的類型1.依據性質劃分根據福利的不同性質,分為法定福利和自願福利。2.依據員工享受的範圍劃分根據員工享受的範圍的不同,分為集體福利(或稱全員性福利)和特殊性群體福利(或稱特種福利)。01（一）法定福利養老保險醫療保險失業保險生育保險工傷保險住房公積金02（二）企業自願福利自助式福利健康保障計畫員工服務計畫二、福利的內容

貳一、福利設計的影響因素(一)經營理念(二)政策法規(三)稅收優惠(四)競爭要求 二、福利設計的原則（一）與國家經濟發展水準相適應與企業經濟承受能力相適應與工資獎金的內容相銜接（二）（一）（三）三、福利設計與實施過程（一）