管理技能训练

管理技能训练——体悟、感受式训练课程设计：杨梦华

E-mail:ymhjw@263.net1企业存在的目的？创造客户保有客户核心能力财务指标内部管理客户关系2影响企业开展的五种力量管理系统产品和效劳人力资源市场营销企业文化金木水火土是总控力是生命力是延续力是爆发力是凝聚力3影响企业管理的因素人——素质、能力管理——模式技术——水平4经营与管理的区别经营管理背景市场经济的产物集体劳动的产物人企业的经营者是决策人管理者是职业经理人主导以企业战略及市场为主导以企业目标为主导目的企业的成长与发展壮大为实现经营的结果而管理内容商品、技术、资源、资本企业文化（价值观）管理机制、可执行的规条关键以市场为主体以人为本形式没有定势，随市场而变有方法模式，不能常变任务市场、战略、决策执行、秩序、纪律、积极性指标效益（多赚钱=开源）效率（省钱=节流）5管理平台的进阶学习型组织文文化管理法目标管理制度化理日常管理标准化情危机管理是非化6组织管理标准化管理体制——领导体制———解决集权与分权问题组织机构——规章制度———解决人治与法治问题队伍建设———解决业余与职业问题7推动标准化管理的代价增加本钱效率下降暂时混乱抱怨增多心理压力加大人员可能流失领导者有失落感推动管理会经过一段阵痛期,因为管理给人的感觉,首先是痛苦,而非快乐.8管理重心的转移传统方式管事事必躬亲管理人管住人现代企业管人关注培养人吸引人提高人帮助人9管理方格图对人的关注对工作的关注1.1—贫乏9.1—俱乐部1.9—任务式5.5—折中9.9—理想10对人的管理区别类别定义管理方式经济人报酬作为唯一衡量指标的人早期的科学管理（行为科学）社会人非简单体力劳动者家长式（家族式）管理为其典型代表方式资源人可培养的、有潜力的劳动者人力资源目标管理资本人具有开发性、增值性的人智慧管理（知识经济时代发展的必然）11以管人为中心的关键第一，尊重和信任下属；第二，科学合理的授权。12管理的定义管理者有效地运用各项资源,采取适合的方法，以达成组织目标绩效的各项可执行的操作行为。13对管理定义的理解运用现有资源到达目标事前事中事后筹划组织督导控制修正人财物技讯时企业目标个人目标14三大变化的趋势要求本钱更低，效率更高要求人的技能、知识更多摩尔定律——转变的更快、更广、更深、更密变化中必然有一些时机消失，同时有新的时机出现15变化的管理学得比转变得更多更快〔终身学习得时代〕在转变中发现时机、把握时机人不会抗拒转变，抗拒的是：1、转变后所得更少；2、转变过程中失控得感觉16管理循环PDCA组织目标管理品质QCDMS1、明确具体2、可量化3、具兼顾性〔QCDMS〕P计划D执行C检查A修正Q品质C本钱D完成日期M士气S效劳与平安管理的内容17

日常管理循环图

部门目标任务/权限作业方法/标准管理方法/标准培训执行效果检查OK标准化NO修正方案危机处理防止再发生工程处理PDCA18管理的环节事前管理事中管理事后管理在事情开始之前就能先有所预测，尽可能地估计到事情的发生过程，并制定相应对策。在事情的发生过程当中关心度、掌握度越高，越能对事情做好控制，也越能达成目标。对于成功的案例要及时总结以提升管理能力；如果出现问题要尽快找到解决方法弥补损失。预言家管理者救火队19事前和事中管理的好处有效利用资源,降低本钱提高工作效率和品质提升应变和处理危机的能力有效防止意外的发生有利于工作者的身心健康20分析工作现状和条件制定近期和长期方案组织培养工作队伍评估工作业绩监督维持工作职能管理者角色标准21MFR为了结果而管理MFR-企业经营战略规划MFR-业务流程再造MFR-组织设计MFR--运营〔绩效〕管理系统MFR-人力资源管理MFR-日常业绩管理22职位说明书

部门经理年度目标

相关行为

职位说明书

员工岗位年度目标

＋

相关行为

MFP以经营绩效为导向的管理系统目标设定P

自下而上策略保证自上而下目标分解企业经营战略规划总经理年度目标综合计分卡目标执行与控制〔为到达目标而做的日常管理〕D目标成果鼓励A目标考核〔绩效评估〕C绩效管理系统职位说明书技能库管理的根本职能方案方案是对未来活动的预先筹划；研究内部能力和外部环境；指定业务决定；编制行动方案；组织组织设计〔机构和结构〕；人员配备；组织运行；组织监控；24管理的根本职能领导组织赋予的权利和自身的影响使下属为实现组织目标而努力工作的过程；使下属保持热情和士气；保证系统按预定要求运行的一系列工作；根据方案标准，进行检查监督；判断工作结果与方案要求的偏差；分析偏差产生的原因；制定并实施纠正偏差的措施。25管理的根本技能包括领导组织方案目标管理时间管理组织建设鼓励机制开发员工潜能26管理者的权利公司给你的：任用权奖赏权惩罚权你更需要的：知识权感召权27管理者的任务一、决策：复杂的事情简单化；目标和方案必须清晰、明确，两个重要的指标：时间、量化。二、执行：简单的事情重复做。领导组织与鼓励。P、D、C、A循环28抛弃烦恼：把你认为在管理工作中最困扰你的烦恼事件写在纸条上，然后扔进垃圾袋，彻底抛弃它。29目标管理30时间管理31组织建设32领导艺术——如何有效开发员工潜能33鼓励机制34组织中人的演变劳动力人力资源人力资本人口人力人材人才人财可塑之材可用之才可增之财35人力资本的定义经过特定的教育和培训，在劳动者身上形成的工作素质与技能，是可以使劳动增值的前提人力资本的必要投入是教育和培训。在今天的市场竞争条件下，靠根底教育已过时，要终生教育36差异化突现资源资本自然资源：消耗品，有再生时限或不可再生。物理资本：可以通过生产、服务等过程增值。人力资源可培养、消耗性、衰减性。人力资本开发性、成长性、增值性。变人力资源为人力资本是企业培训的战略目标37关于人力资源管理人力资源管理起源于19世纪的美国，机械工程师泰勒〔F.W.Taylor〕的奉献——“科学管理〞行为科学的兴起：劳资矛盾激化及心理学、社会学、人类学的理论开展霍桑实验——人际关系学说动机鼓励理论——人对自我成长和人生价值得追求组织科学的开展及应用——现代人力资源管理方法38斯科特•菲茨杰拉德说：“一流人才的考验是同时在心里坚持39人力资源管理的三大问题吸引人留住人鼓励人——找对人——用对人——开发人40马斯洛的需求宝塔生理需求平安需求爱和归属的需求尊重与荣誉需求求知的需求自我实现和谐与秩序求美的需求人格价值社会价值自我价值41本我超我自我社会价值自我价值人格价值42心理结构开展不平衡时人的表现严格管教的孩子心理结构超我过大地内化了，形成超我过大，自我过小行为特点是：“服从〞、“随大流〞43心理结构开展不平衡时人的表现娇生惯养的孩子心理结构社会行为该内化进自我的没有内化，自我膨胀，超我缩小的结果行为特点是：“任性〞、“自私〞44中国人传统心理结构的形成以儒家文化为主导的社会力量忠孝礼义君叫臣死臣不得不死父叫子亡子不得不亡己所不欲勿施于人为朋友两肋插刀45中国人传统心理结构的特点“超我〞过大，唯上意识，群体依赖心理，爱面子等“自我〞缩小，自主意识、独立意识、个性等缺乏“本我〞的需要受到超我过大的限制，自我从现实出发，不得不表现为虚伪，不直爽，话中有话等中国人特有的思维和行为特征46中国人心理结构的开展趋势社会环境的开放为自我成长提供了空间在自我成长中矫枉过正，道德经受考验在自我成长中失去心理平衡，带来冲突追求自我成长时无视了本我，不切实际47心理驱力的作用企业文化〔目标、价值观〕个体行为表现管理系统影响作用反映？48管理系统自我驱力超我驱力员工行为富了和尚穷了庙49自我驱力超我驱力员工行为穷了和尚富了庙管理系统50组织目标与

个体目标一致自我驱力超我驱力员工行为管理系统51利益结合点企业家个人目标企业目标部门目标岗位目标个人目标转化分解分解再转化找结合点的关键52组织目标与员工目标的关系组织目标的实现，是所有员工局部个人目标〔与组织目标一致的局部〕实现之总和组织目标个人目标利益结合点53鼓励的定义管理理论认为：人的工作绩效取决于他们的能力和积极性两个方面。鼓励的定义：指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，也可认为是调动积极性的过程。54了解鼓励理论55早期理论近期理论需求和动机鼓励理论Ｘ理论Ｙ理论鼓励－保健因素理论三种需求理论目标设置理论强化理论公平理论期望理论56X理论——认为好逸恶劳是人的天性，人都是以自我为中心，漠视组织要求的。针对这一前提的管理体制是

1.严格地集权化管理与监督2.严格地检查3.把员工视为附属品57Y理论——认为工作就像游戏与休闲一样自然，只要有兴趣就能做好。针对这一前提的管理体制是1.激发潜能，鼓励参与2.有效授权3.奖励承担责任者58X——Y的演变专权人性上级的自由度下属的自由度上级、下属与环境共同决定着最终结果59保健因子公司政策规章制度工作条件薪资、福利待遇人际关系个人生活地位工作的外部环境与条件，可比性强60鼓励因子工作的成就感自己的努力获得成认工作内容和性质本身责任感晋升、授权额外奖励个人成长与工作本身所具有的内在因素联系在一起61作用不同保健机制鼓励机制无提供提供缺乏对员工的鼓励作用62保健与鼓励的关系在制度中，保健机制是必须的，可以根据企业自身的条件制定，标准也可以降低，但只要制定了就必须保证做到鼓励机制不能平均化、定期化、规律化，才能真正起到鼓励作用鼓励什么，什么将成为事实鼓励方案不必然与绩效相关，但必须与企业开展的总目标相关鼓励机制只有在保健机制做到位的前提下才能发挥作用63工作中的三种需求理论成就需求——追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力权利需求——影响和支配他人工作的行为社交需求——多种人际关系的融合64目标设置理论指向一个目标的工作意向是工作鼓励的主要源泉明确的目标可以促成绩效有一定难度的目标比容易的目标能带来更高的绩效一、目标设置理论针对大多数人二、它适用与接受目标并愿意承担责任的人65强化理论与目标设置理论相对立，认为人的行为是靠强化来塑造的行为=∑对结果的反响它强调环境的原因而无视内在的因素66公平理论员工将自己在工作中的“投入-产出比〞与相关人员的比较是员工对所处环境的评价评价的变量包括“他人〞、“系统〞、“自己〞67鼓励的期望理论个体的行为模式，深受来自他人的期望所影响，期望获得晋升和奖励的人，如果认为别人会重视他的工作表现，那么会更加积极勤奋地工作68鼓励理论的文化局限性鼓励理论是在西方〔美国〕背景下提出的文化的差异使得同样的理论在不同的文化背景中，其价值顺序和重要程度不同69案例讨论根据您过去工作中的实际状况，谈谈对保健与鼓励的体会。70给管理者的提示人是需要鼓励的，越是高层次越追求自我，而这时的鼓励更需要注重内在的力量有时企业用太多的外在的奖励反而没有鼓励的作用，是因为没有找到员工内在的需求很多企业不是没有继续考核，而是不能转换到内在的方面。自尊也是和这个需求理论成正比的，自尊不和人的年龄、受教育程度成正比71人需要健全的“独立〞与“自尊〞1995年在世界范围内的一次调查显示：少于30%的中国公众重视容忍和尊重他人，低于世界平均水平10%中国公众最重视的是“独立〞与“学识〞。中国公众对：“宽容地尊重他人〞、“与他人沟通〞等方面的重视程度远远低于其它国家的水平30%略多的中国公众重视责任感52%的中国公民重视“独立〞，远远高于23%的世界平均水平72案例分析公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比方诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛.奥利拉〔JormaOllila〕每次到中国来访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分表达了公司的平等文化。诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。73鼓励的根本原那么奖励必须是每个人都有能力“争取〞到的。奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。一个成功的案例是：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进晚餐的时机，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。74现金奖励是一种低鼓励性的方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一局部。佣金鼓励方案的作用要谨慎看待。佣金鼓励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低鼓励效用。这种方案的本钱也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。奖励方案应当是短期的，并且要与业务周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在一定的时间范围内，将会起到最正确的效果。当与业务周期(如产品发布期、周期性的低迷期)结合时效果更理想。75鼓励的十大法那么我们需要自身鼓励来鼓励他人鼓励需要一个目标鼓励分为两个阶段

找到与团队目标相关的个人目标——方向向他们展示如何实现目标——路径鼓励机制一旦设立，永不放弃76鼓励需要认可参与鼓励看到自身的进步能够鼓励人只有人人都有优胜的可能，竞争才能鼓励员工每一个人的身上都存在鼓励的火花“团队归属〞鼓励77鼓励的多元化每个员工所处的需求层面不同，应区分对待几种需求是同步增长的，一个需求的满足会刺激其他需求的增长组织与员工之间需要双向投入才能增加凝聚力多元化、分层次鼓励78分类制定因人而异的鼓励策略79案例讨论在您以往的工作中，总结一次最有成效的鼓励，说明事实经过，并结合鼓励理论阐述成功的原因。80鼓励什么，什么将成为事实不好表现好受到惩罚没有惩罚没有鼓励得到鼓励等于被认可等于不被认可不认可认可81要注意的误区防止将鼓励机制向保健机制转换；在保健机制不到位的时候少用鼓励。82案例分析美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4%的流动率〔平均水平为20%〕。在问到原因的时候，员工们答复:他们受到独特的奖励——在工作中有充分的时机使用最新和最先进的设备，在承担的工程中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关心，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有时机通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保存人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的气氛中工作。83案例分析开瑞威尔是加拿大最大的高科技效劳公司之一，主要为教育市场提供软件。该公司的员工满意度和顾客满意度都是非常高〔分别为97%和95%〕。很多薪水低于市场平均水平的软件工程师在公司待了五六年也不跳槽。该公司的主管，将公司的成功归因于他们创造了一个让员工兴奋的环境，在这里，员工感到他们的创意是受欢送的。84五种创造高绩效员工的途径一、使命、价值与荣耀〔Mission,Value,andPride，ＭＶＰ〕二、流程与工作评