管理学全套课件

第2章现代管理理论第2章现代管理理论2.1中外早期管理实践与管理思想2.2科学管理理论2.3组织管理理论2.4行为管理理论2.5现代管理理论2.6现代管理理论的新发展2.7

我国管理科学的现状与发展趋势2.1中外早期管理实践与管理思想

管理的实践活动和人类的历史一样悠久。在漫长的管理实践活动中，人们积累了大量的管理经验，并逐步形成了管理思想。随着社会生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳、总结，形成了管理理论。人们又运用这些理论去指导管理实践，并在实践中验证和不断完善这些理论。管理实践：长城、京杭大运河、都江堰管理思想：组织经营用人理财管物2.1.1中国早期管理实践与管理思想2.1.2外国早期管理实践与管理思想早期的管理理论与实践组织理财工厂制度对管理发展的影响

20世纪前对管理最重要的影响还是工业革命（18世纪中叶IndustrialRevolution）,机械力代替了人力，使得在工厂中制造商品更加经济。机械力的引入加上劳动分工，使得在大型的高效率的工厂中采用动力驱动的设备进行高效率的生产成为可能。管理实践与管理思想的革命性发展理查•阿克莱特的科学管理实践亚当•斯密的劳动分工和经济人观点小瓦特和博尔顿的科学管理制度马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离欧文的人事管理巴贝奇的作业研究和报酬制度尤尔的工厂秩序和法典汤尼的收益分享制度和哈尔西的奖金方案2.1.3管理实践、思想与理论之间的关系管理实践是管理思想的根基，管理思想来自管理实践中的经验管理理论是管理思想的提炼、概括和升华管理理论对管理实践具有指导作用，同时又要受管理实践的检验

直到20世纪初期，建立正式管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步——泰勒的科学管理理论的诞生。

2.2科学管理理论特点：着重研究提高单个工人的生产率代表人物与贡献泰勒：时间研究、“公正的一天”、计件、定额…吉尔布雷斯：动作研究、电影法、方法研究（操作方法、流程分析）甘特：甘特图福特：流水生产线科学管理理论

泰勒(FrederickWinslowTaylor1856－1915)，1878年在米德维尔钢铁公司，技工、工长，总机械师，总绘图师，1884年，总工程师，几乎同时，业余自学获得斯蒂芬工艺学院机械工程学位。1886参加了当时著名的美国机械工程师协会，1895年在ASME上发表《计件工资制》，1903年发表《工场管理》，1906年当选为该协会的主席，1911年发表《科学管理原理》。2.2.1.泰勒的贡献（1）科学管理实验－生铁搬运

观察75人的生铁搬运小组，并从中选取3－4名工人，观察他们的工作动作，并随时纠正，对参加实验的工人给予提高日工资的奖励。经过长时间的科学性地试验各种程序、方法和工具的组合，泰勒成功地达到了他认为可能达到的生产率水平。使每人每天搬运12.5吨提高到47.5吨，每年节约7万美元。（2）科学管理实验－铁砂和煤炭的铲掘

1898年泰勒进入伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究，发现工人铲砂、铲煤时所用的铁锹，应根据物料比重的不同而不同，每锨的重量为21.5磅时，装卸效率最大。泰勒设计了8－10种铁锹，使原来400—600人降低到140人，成本从7—8美分/吨降低到3—4美分/美分。(3)科学管理的四大基本原则：对工人工作的每一个要素开发出一种科学的方法，用以代替经验方法。科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和开发。与工人密切合作，以保证所有工作按已提出的科学原则去做。均分资方和工人之间在工作中的权力和职责，最终形成双方友好合作关系。其他贡献工作定额标准化能力与工作相适应差别计件工资制计划职能与执行职能分离科学管理的实践方法作业管理对操作进行研究，并且在仔细观察和实验之后确定一些原则，依据这些原则就能使操作过程按照最有利于管理的方式进行。在不同的工艺技术中利用时间和动作的研究以及用科学的思想和方法来处理和解决企业管理矛盾，提出零件与工序的标准化，对工厂的生产进行科学管理。他力图建立一套依据工作成绩与产量来实行奖惩的制度。组织管理区别计划职能与执行职能，由管理部门按科学规律统一拟定工作标准和制定工作计划，以替代凭经验来工作的状况。实行职能组织制，将管理工作进行细分，并据此设立职能管理者（工长）。提倡建立例外管理制度，能使那些管理人员只应付那些例外的、有问题的情况，而不致于为了对下级进行时时刻刻的个人监督而疲于奔命。

因此，科学管理就是应用科学的方法确定从事一项工作的“最佳方法”。泰勒的科学管理的理论和研究活动确立了他的“科学管理之父”的地位。

科学理论并非泰勒一人的发明，而是把19世纪在英、美等国发展起来的东西加以综合而成的一套思想。

亨利

甘特(Henry．Gantt1861－1919)：创造了甘特图。

吉尔布雷斯夫妇(FrankandLilianGilbreth1868－1924):同他的心理学家妻子一起，进行了动作研究和工作简化，被公认为动作研究之父。

2.2.2甘特和吉尔布雷斯夫妇的贡献甘特的贡献1914年发明了“甘特图”(Ganttchart)即一种生产计划进度控制表，它通过对生产时间和产量的表示来控制计划和生产的进度，用途很广泛。发展了泰勒的刺激性付酬制度，不管是否完成任务，都可按日得到一定的工资，从而有安全感。注重对职工的培训吉尔布雷思夫妇的贡献

吉尔布雷思夫妇从研究砌砖开始，研究用什么姿势砌专更加省力，用什么样的工具，怎样排放原料和工作点的位置，可以避免过多的弯腰，过多的来回走动等等。将其全部过程进行分解，省略不必要的动作，提高工作效率。十八个动作简化为五个（120块/小时--350块/小时）。

泰勒及其同行者与追随者的理论与实践构成了泰勒制，人们称以泰勒为代表的学派为科学管理学派。当然，科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率、且对人的看法有偏、忽视了企业的整体功能等历史局限因素。2.3组织管理理论特点：着重研究管理职能和组织结构代表人物：法约尔、韦伯、厄威克、巴纳德

泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。在其正被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的是法约尔及其一般管理理论。2.3.1法约尔的一般管理理论法约尔生平

法约尔（HenriFayol1841－1952）出生在法国一个资产阶级家庭。1860年毕业于法国国立矿治学院,他担任过工程师、总经理，晚年担任过大学的管理教授。由于其经历是一直处于领导岗位，所以试图把整个管理过程系统化。

1880年，46岁的法约尔受命于危难之际，担任了一家矿业公司的总经理，他对公司进行大改组。凭借自己出色的才能把公司从破产边缘拯救过来。现在这个公司仍然是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。退休后他创办了一个“管理学研究中心”，专门推动他的管理学方面的研究。

1916年，发表的“工业管理与一般管理”，是他一生管理经验和管理思想的总结，标志着一般管理理论的形成。其主要内容如下：

（1）从企业经营活动中提炼出管理活动

法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。

进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”

法约尔被后人称为“经营管理之父”或“管理过程之父”。

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。（2）提出管理五大管理职能经营管理技术会计商业安全财务计划组织指挥协调控制

法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的一系列原则。尽管这些原则是在20世纪初提出的，但仍然是当前管理理论和研究的基础。（3）提出十四项管理原则

这些原则是：1劳动分工8集权与分权2权力与责任9等级链3纪律10秩序4统一指挥11公平5统一领导12人员的稳定性6个人利益服从整体利益13首创精神7报酬合理14团结精神

法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。（4）倡导管理教育

法约尔的管理职能和管理原则奠定了以后20世纪50年代兴盛起来的管理过程研究的基本理论基础，这些管理原则在当代管理实践中绝大部分保留了下来。

马克斯·韦伯（MaxWeber,1864-1920）是德国著名的社会学家，在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，因提出了“理想的行政组织理论”，从而被称为“组织理论之父”。2.3.2韦伯的行政组织理论韦伯生平

韦伯出生于德国一个有着广泛社会和政治联系的富裕家庭。他学识渊博，对社会学、宗教、经济学和政治学都有着广泛的兴趣。韦伯毕生从事学术研究，曾担任过大学教授、主编、政府顾问和作家。其主要著作有《经济史》、《新教伦理和资本主义精神》、《社会组织和经济组织理论》等。三种类型的权威和组织形态神授的权力——神秘化的组织传统式权威——传统的组织理性与合法的权威——合理—合法组织

韦伯认为，理想的行政性组织应当以合理—合法权力为基础，不是以个人或世袭地位为基础。合理—合法权力是一种按职位等级合理分配，经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人，依靠合法手段而行使的权力，统称为职权。以这种权力作为基础，韦伯设计出了具有以下特征的组织系统：组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。严格的指挥和命令链，组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低,规定成员间命令与服从的关系。人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

韦伯认为，凡具有上述特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。2.3.3其他人物的贡献巴纳德：社会系统学派理论厄威克：把科学管理理论和组织管理理论综合为一体

由于韦伯和法约尔的著作直到20世纪40年代后期才被翻译成英文并在美国出版，所以，在20世纪的上半世纪，美国的管理理论家对这些欧洲先驱们的贡献一无所知。

2.4行为管理理论

美国管理理论家的研究是在泰勒及其追随者工作的基础之上进行的，并将其成果出版了各不相同的著作，然而其主题都集中在了管理者应如何激励员工，提高工作效率，为实现组织目标而努力奋斗的行为的研究。芒斯特伯格：工业心理学创始人玛丽•

帕克

•

福利特：管理理论之母莉莲•吉尔布雷斯：个体行为研究，管理风格划分2.4.1三位先驱者

乔治•埃尔顿•梅奥（GeorgeEㆍMayo1880-1949）美国管理学家。1924年—1932年间，在美国国家科学委员会赞助下，梅奥领导了著名的霍桑实验。实验在芝加哥的西屋电器公司的霍桑工厂里进行，设计了四个实验。2.4.2梅奥与人际关系学说试验一：工场照明实验研究照明强度对工作效率的影响试验组在不同照明条件下工作控制组在原来不变照明条件下工作实验之前认为照明度增加，会使产量增加实验表明照明度的改变与生产效率之间并不存在线性的因果关系试验二：继电器装配（福利实验）要求1实验决定隔离进行，组成一个实验室。2完全自愿参加。3独立计件付酬4重申试验目的要求一切跟平常一样，无需额外的努力5之前每个人都进行了体检，试验期间每周体检一次，以便考察与健康的关系条件1分期改善工作条件，建立工间休息制度2免费供应午餐3缩短工作日，实行五天工作制4自由交谈结论1女工们觉得受到重视2工人与研究组建立了良好的感情，心情舒畅。3女工们之间增加了接触和了解，增进了感情，形成了团结互助的集体。发现产量得到显著提高试验三：访问2万名职工（访谈实验）目的了解工人对工作、工作环境、监工、公司及使他们烦恼的问题的看法。方法自由交谈的方法，由于职工可以畅所欲言，所以效果很好。结果发现生产效率的提高不仅受物理的、生理的因素影响，而且还受社会环境、社会心情的影响。结论管理人员特别是基层管理人员要关心工人，倾听了解工人的不满，这样可以改善人际关系，提高工人士气。试验四：接线板小组观察（群体实验）内容在前面的试验中，感到工人之间似乎存在着一种非正式组织——小圈子，于是又对有14个男工的装配终端线路组进行观察试验。工人实际完成的产量只保持在中等水平，而且每个工人的日产量差不多。观察发现1谁都不当英雄，谁都不偷懒2谁也不得在主管面前打同伴的报告，否则便是叛徒3有自然形成的领袖人物4非正式组织对成员有较强的约束力，甚至超过经济上的刺激传统看法霍桑实验结论科学管理是以事为中心应以人为中心，要在鼓励人的积极性上下工夫人是“经济人”，金钱是刺激积极性的唯一动力人是“社会人”，除了物质、金钱的需要以外，人还有社会心理方面的需要生产率受工作方法和条件的制约生产率很大程度上取决于职工的态度与士气，而士气又与家庭、社会、人与人之间的关系密切相关“正式组织”对职工影响积极性“非正式组织”不仅存在，而且同样影响职工感情与积极性以霍桑实验为基础形成的这种新的管理思想，后人称之为“人际关系学说”，是行为科学的早期理论。

梅奥等人的开创性研究之后，西方从事人际关系—行为科学研究的专家学者大量涌现。1949年在在美国芝加哥大学召开的组织中人类行为的理论研讨会上，“行为科学”正式定名。50年代以后，行为科学才真正发展起来，成为研究人的行为的一门综合性科学。2.4.3.行为科学的创建50年代之后兴起的行为科学，将心理学、社会学、人类学、经济学，甚至医学等多种学科融入管理理论之中。半个多世纪的时期内，行为科学得到了迅速发展，其研究涉及众多领域，内容丰富，在管理科学领域独树一帜，成为现代管理理论中的一个重要流派。研究内容：人的行为产生的原因和影响行为的因素研究对象：在自然和社会环境中的人类的行为表现和发展规律基础理论：心理学、社会学、人类学等。方法：运用类似自然科学的实验和观察方法目的：1.提高对人的行为的预测以及激发、引导和控制能力。

2.激发人的积极性和创造性实现组织的目标贡献：为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致管理上一系列变革，其中许多措施至今仍是管理者所遵循的信条。人才是企业发展的动力之源有效沟通是管理中的艺术方法企业文化—寻求效率逻辑与感情逻辑动态平衡的有效途径2.5现代管理理论2.5.1现代管理理论的形成和发展2.5.2现代管理理论丛林2.5.2现代管理理论丛林1961年12月哈罗德•孔茨(HaroldKoontz,1908—1984)发表了一篇论文，详细阐述了管理研究的各种方法，对现代管理理论中的各种学派加以分类，认为存在“管理理论的丛林”。该论文的发表在学术界引起广泛的反响。

孔茨把当时不同的管理观点，以及这些观点对管理的性质和内容所作的不同解释，概括出6个有代表性的学派：管理过程学派、经验和案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数理学派。这些不同的学派和不同的观点，形成了一个思想、理论和意见百家争鸣的管理理论的丛林。

据孔茨的研究，至80年代，有代表性的管理理论学派由6个增加到11个，为此，孔茨又写了一篇名为“再论管理理论丛林”的论文，在论文中他概要地叙述并分析了这11个学派：1.经验和案例学派。代表人物为美国人彼得·德鲁克（PeterDrucker），学派强调通过分析经验（各种实际案例）来研究管理。在分析过程中，应该力争从根本上搞清楚事物的起因，只有以探求基本规律为目的去总结经验，才有助于某些管理原则的提出和论证。2.人际关系学派。该学派认为，既然管理是通过他人或和他人一起来是工作有效完成的过程，那末，研究管理必须注重人际关系。3.行为科学学派。该学派注重研究的是组织中群体的行为，包括群体的文化、行为方式和行为特点等，也称为组织行为学派。

4.社会协作系统学派。美国管理学家ChesterI.Barnard(1886—1961)创立。主要研究方向是组织中个人与集体之间的关系问题。该学派把组织作为一个合作的社会系统来研究，其核心思想是用协作来统领组织。一个协作系统—组织的良好运行，是以收获和付出的平衡为基础的，个人在对两者进行权衡后可能会做出自由的选择。转换输出产品、服务、信息输入人、财、物、信息环境环境反馈

5.社会技术系统学派。这是一个较新的管理学派，认为管理中只分析社会系统是不够的，还需要研究技术系统对人的影响。

6.管理角色学派。这个学派主要通过观察管理者的工作来明确管理者的工作内容。

7.决策理论学派。这一学派的代表人物是著名的诺贝尔经济学奖获得者(1978年)西蒙(Simon)

。该学派认为决策是管理者的主要任务，因而应集中研究决策问题，尤其是西蒙提出的行为决策观对现代管理理论做出了卓越的贡献。

满意准则而非最优电脑辅助决策

8.系统管理学派。该学派认为任何组织都是一个开放的系统，它与外界环境不断地相互作用，一个组织的管理者必须理解构成整个组织的运作的每一个系统，

9.数理学派。这一学派注重定量的数学模型，认为通过建立数学模型者以手段，可以把问题（管理问题也不例外）的基本关系表示出来，并在确定目标后求出最优结果。

10.权变管理学派。在管理中要依据企业内外环境随机应变，而不存在“普遍适用、一成不变或最好的”管理理论和方法。外部环境越来越变得复杂而多变，管理的重心从内部管理转移到对外部环境的应变能力和自我调节能力学派强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件，因此管理者应根据不同的情景及其变量决定应采取何种行动。该理论又被称为“情景理论”。

弗莱德•卢森斯：管理=f（环境）IF-THEN

弗莱德•菲德勒：领导权变理论组织结构设计：“机械式”、“有机式”

11.经营管理学派，亦称管理过程学派。如何看待管理理论丛林现象，作为管理学的主要流派—管理过程学派认为，利用管理职能的划分并以此作为一个基本理论框架不仅是必须的，也是有益的。管理者需要走出“丛林”，管理理论才会逐步走向统一。2.6现代管理理论的新发展2.6.1“人本管理”理论2.6.2企业文化2.6.3“企业再造”理论2.6.4“学习型组织”理论2.6.1“人本管理”理论管理活动中把“人”作为管理的核心,1981-1982年，美国管理学界四大名著：《工业理论—美国企业怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑—日本企业的经营艺术》、《企业文化》、《寻求优势—美国最成功公司的经验》五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理主要内容：重新认识人、激励、人际关系管理、人力资本投资、人力资源开发与管理、企业文化建设2.6.2.企业文化主要观点：企业的管理不仅是理性的，而且是文化的；企业文化由环境所制约，并影响人们的行为；企业领导必须具有文化意识，把主要精力用在企业文化的塑造和培育上；未来企业竞争主要是企业文化的竞争层次：器物层（物质文化：产品、工具体系、管理）、制度层、精神层类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型2.6.3.“企业再造”理论麦克尔•哈默：20世纪80年代后期流程再造1990年“再造”概念和再造七原则库柏斯和呼尔：列举十项概念（竞争、企业家精神、价值链分析、信息和组织、顾客驱动、供应链管理、产品开发、伙伴关系和网络、合作、知识型/学习型组织）划分四大类理论：以分析企业内部资源、特征要素为主的；探讨协调机制问题的；组织发展；知识或信息社会Earletal.界定四要素：流程、战略、管理信息系统、变革管理与控制2.6.4“学习型组织”理论戴维•加尔文：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。爱德温•内维斯：组织学习过程三步骤（知识获得、共享和利用）彼得•圣吉：《第五项修炼》五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考2.7我国管理科学的现状与发展趋势管理在我国科学体系中的地位演变管理科学研究的组织我国管理科学发展特点管理科学发展趋势

第3章组织环境引例实例1：克莱斯勒汽车公司董事会主席李

艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生

艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。这说明了什么呢？

好的管理者能点石成金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。管理万能论续例180年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。是艾柯卡及其管理班子决策失误吗？如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？实例2：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇

麦卡德尔的解雇

由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇

麦卡德尔被解雇。该例说明了什么呢？农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？管理象征论一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。

一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。

每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。现实是两种观点的综合

组织文化组织环境管理的自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权

上图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。

在这一章里，我们将详细考察组织环境，并确定影响管理者从而影响组织运作的主要力量——包括一般环境和任务环境。我们将讨论管理者调整组织应对环境力量变化的方法。第3章组织环境3.1组织环境分析的意义3.2组织环境的分类3.3一般环境3.4具体环境3.1组织环境分析的意义任何组织都存在于一定的环境之中。不断变化着的环境既为组织活动提供了必要的条件，又对组织活动起制约作用。环境是组织生存和发展的土壤外部环境影响组织内部的管理外部环境影响企业经营管理的特色环境分析的意义

管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响组织绩效的关键因素。3.2组织环境的分类3.2.1一般环境与具体环境3.2.2环境的不确定性United航空公司的票价对Alaska航空公司票价的影响。

1993年1月的一个上午，Alaska航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。外部环境对管理的冲击

结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。3.2.1一般环境与具体环境斯蒂芬•P•罗宾斯定义：环境是对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。

组织是一个开放的系统，它们影响着外部环境，反过来也被外部环境所影响。

组织与环境的互动关系：从被动的适应环境转向主动地影响和改造环境组织及组织环境

20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发生了急剧的变化。技术进步的加快，竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能力。环境的巨变令许多企业感到恐慌。80年代许多大企业，如Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创。

传统管理学理论采取了一种封闭系统的观点，将焦点置于组织内部，如领导、激励和对员工的控制。今天，全球化对企业的影响使得外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素。为了提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理。

一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。一般环境

是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。任务环境

企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。3.2.2环境的不确定性

管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。

但环境信息不总是容易得到的。

不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。管理者必须清楚，组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。

组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动等等。1.环境变化的程度

指组织环境中要素的数量和组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。当洗衣机制造商，签订将40%的产品卖给Sears合同时，它的消费者数量减少了，也就降低了环境的复杂性。环境的复杂性程度环境不确定性矩阵简单复杂单元1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低单元2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低单元4：动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低单元3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态动态复杂程度

组织对环境的反应有多种选择：适应环境：改变自己影响环境改变所处的环境

组织对环境的反应3.3一般环境3.3.1政治环境3.3.2法律环境3.3.3经济环境3.3.4科技环境3.3.5社会文化环境3.3.6自然环境3.3.7国际环境3.3.1政治环境国家的社会制度政治制度执政党的性质政治性团体政府的方针、政策等3.3.2法律环境国家法律规范国家司法执政机关社会组织的法律意识3.3.3经济环境社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策3.3.4科技环境社会科技水平科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度、科技成果的推广应用社会科技力量科技体制科技事业和科技人员的社会地位、科技机构的设置原则和运行方式、科技管理制度、科技成果推广渠道等3.3.5社会文化环境国际或地区社会阶层的形成和变动人口情况居民教育程度和文化水平社会权力结构宗教信仰风俗习惯审美观念价值观念3.3.6自然环境组织所在地区的地理位置气候条件资源状况3.3.7国际环境对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化3.4具体环境3.4.1顾客3.4.2供应商3.4.3竞争者3.4.4同盟者3.4.5其它特殊环境因素3.4.1顾客

所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。顾客的需求顾客的价格谈判能力顾客的需求总需求量需求结构购买力顾客的价格谈判能力顾客的集中程度顾客购买商品的标准化程度顾客从本企业购买的产品在其成本中所占地比重转变费用顾客的营利能力顾客后向一体化的可能性企业前向一体化的可能性顾客产品质量对企业产品的依赖程度顾客掌握的信息3.4.2供应商

维持企业正常经营活动所需要的各种要素（人、财、物、信息、技术等）的来源单位供应商能否按时、按质、按量提供各种要素供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力供应商及其用户的集中程度供应品的可替代程度本企业对供应商的重要性供应品对本企业的重要性供应品的特色和转变费用供应商前向一体化的可能性本企业后向一体化的可能性3.4.3竞争者

与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。直接竞争对手潜在竞争对手替代品生产者直接竞争对手同行业中现有企业基本情况：有哪些竞争对手、其地区分布、规模、资金实力、技术实力、经营特色、主要产品、市场占有情况主要对手：销售增长率、市场占有率、产品获利能力竞争对手的发展方向：市场发展、产品发展退出壁垒资产的专用性退出成本的高低心理因素政府和社会的限制潜在竞争对手可能进入本行业的新进入者企业进入新行业的可能性取决于进入壁垒进入壁垒规模经济经营特色投资资源供应政府政策原有企业的反应替代品生产者生产具有相同或相似功能产品的企业替代品的盈利能力替代品生产者的经营策略和发展趋势用户的转变费用3.4.4同盟者

与本企业具有利害共同性或优势互补性的企业基本同盟者和临时同盟者直接同盟者和间接同盟者现实同盟者和潜在同盟者长期同盟者和短期同盟者3.4.5其它特殊环境因素业务主管部门金融机构企业所在社区机构社会压力群体等

总部位于休斯敦的康柏电脑公司（）的创建人之一罗德

凯宁从1982－1991年一直担任该公司的CEO。为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。【案例应用】消费者需要的个人电脑

他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。

新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。同时，消费者的消费倾向也发生了变化。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。

继任的CEO是埃克哈德

法伊弗（EckhardPfeiffer），原康柏高层管理人员。法伊弗对于对于电脑产业的理解与凯宁大为不同，法伊弗降低了康柏电脑的价格。

基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。

最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50%。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报：1991－1993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。

由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。

讨论题：1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？2.面对电脑行业的变化，凯宁和法弗伊的反应有何不同？3.法伊弗取得成功的关键是什么？第4章决策方法4.1决策概述4.2决策理论4.3决策程序4.4决策方法4.5决策支持系统第4章决策方法

李维公司的创始人李维

施特劳斯是德国籍犹太人。随其兄到美国作杂货商。

19世纪40年代后期，做出了世界上第一条工装裤。

1853年成立牛仔裤公司，以淘金者和牛仔为销售对象。

1974年，为满足“合身”需要，同一种颜色的裤子有45种型号。引例:李维公司的市场决策

为满足妇女需要，公司设计出适合妇女穿用的牛仔裤、便装和裙装。1978年，妇女服装销售情况看好，销售额增加58％。公司根据市场调查结果，制定出五年计划。销售计划与市场实际销量仅差1％－3％。

20世纪40年代末，销售额仅800万美元，到1979年增加到20亿美元，踞世界十大企业之列。

思考题：是什么因素使李维公司获得如此巨大的成功？结论

正确的市场决策带来了李维公司的大发展。做好市场调查、树立牢固的市场观念、按用户需要组织生产是李维公司成功的关键。

在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策——有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。著名的管理学家彼得·

德鲁克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。4.1.1决策的概念什么是决策？不同的管理学者给出了不同的定义。美国著名的经济学家赫伯特•A•

西蒙指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策”。4.1决策概述

美国学者亨利•

艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”管理学教授里基•

格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”

有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是，随着科学技术的发展，人们对现代决策越来越趋于这样的共识：决策是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出判断性的选择，予以实施，直至目标实现的过程。

理解决策的涵义必须把握以下四个要点：1．决策要有明确的目的。2．决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作出的决策。3．决策的核心是选优。4．现代决策一般是科学决策和民主决策。4.1.2决策的特征

1．目的性

2．程序性。

3．选优性。

4．指导性。4.1.3决策的原则(1)满意原则(2)系统原则(3)信息原则(4)预测原则(5)比较选优原则(6)反馈原则(1)满意原则

在对决策方案的选优到底要坚持什么准则的问题，管理学家赫伯特·

西蒙提出有限理性的原则。即我们所说的满意原则，而不是最优的原则。

西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。

但是事实上人们很难做到以上三点。具体来说有以下几个原因：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。4.1.4决策的类型1．按决策的层次划分，可以把决策分为战略决策、管理决策和业务决策。

战略决策是所有决策中最重要的，主要涉及组织大政方针、战略目标等重大事项的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系组织生存和发展的根本性决策。

管理决策是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。

业务决策，又称执行性决策。主要涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。2．按决策涉及的问题划分，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题；

例外问题则是指那些偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题。

程序化决策涉及的是例行问题,非程序化决策涉及的是例外问题.

（1）程序化决策

程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言的。由于问题是重复出现的，因此有决策的先例。管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做，从而形成一定的程序，处理方法和标准等。

“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要重复处理他们。”确定型决策、业务决策和大部分管理决策均属此类。对于这类决策问题，只要获得所需的信息，就可按规定的程序进行决策。决策分析中主要讨论这类决策问题，它们大多数可用数量化方法解决。

（2）非程序化决策非程序化决策是针对例外问题，这类问题是偶然发生的，或者第一次做出决策，无先例可循。非程序化决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的首创精神，经营管理者气魄和决策方法的科学性。五种决策关系图

大多数战略决策属于非程序化决策。下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序化决策和非程序化决策的关系。战略决策管理决策业务性决策程序化决策非程序化决策3．按决策的性质划分,可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策决策要素

①决策单位（个人、群体、组织社会）；②决策的可行方案,用dj(j=1,2,…n)表示；③事件，包括自然的状态或对手的行动，用θi（i=1,2,…m）表示；④自然状态概率，用P(θi)（i=1,2,…m）表示；⑤结局，即各方案在各种可能的自然状态下产生的结果，当选用dj方案，自然状态为θi时，产生的结局用R(dj，θi)表示。Uijdj方案在θi状态下产生的利润值

Lijdj方案在θi状态下产生的损失值R(θi,dj)=L11L12…L1nL21L22…L2n

Lm1Lm2…Lmn

θ1P(θ1)θ2P(θ2)

θmP(θm)d1d2……dn

方案

利润状态

(1)确定型决策这类决策问题只可能出现一种确定的自然状态。每个行动方案在这唯一自然状态下的结局是可以计算出来的。确定型决策问题是一种逻辑上的比较简单的决策，只需从所有备选方案中，根据每个方案的结局，选择出一个最好的即可。

确定型决策问题必须具备4个条件①存在着决策者期望达到的目标；②只存在一个确定的自然状态；③具有两个或两个以上可供选择的行动方案；④不同行动方案在确定的自然状态下的损益值可以定量地估算出来。

在实际问题中，确定型决策问题并非像上述那样简单。尤其当行动方案为数较多时，就很难直观地找出最优方案，因此必须借助于优化技术求解。(2)风险型决策（统计型决策）

这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态θi(i=1,…，m),每一个行动方案在不同自然状态下有不同的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率P(θi)(i=1,2,…,m)。决策分析的重要讨论对象是风险型决策。风险型决策应具备5个条件①存在决策者期望达到的决策目标；②存在两个或两个以上不以决策者的意志为转移的自然状态；③存在两个或两个以上可供决策者选择的行动方案；④不同行动方案在不同自然状态下的损益值均可定量地估算出来；⑤在各种自然状态中，未来究竟出现哪一种自然状态，决策者无法肯定，但可在事先通过一定的方法或手段得到必要的信息。（3）不确定型决策

这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多种自然状态。但这类决策问题中不能预先估计出各自然状态出现的概率，即是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。4．按参与决策的人数划分按参与决策的人数划分，可把决策分为个人决策与集体决策。个人决策是指单个人做出的决策，集体决策是指多个人一起做出的决策。

个人决策的主要特征是管理者个人行使方案决断权，而不问在决策过程中是否有群体参与；集体决策的主要特征就是群体中的每个人行使决断权，而不问个人在决策过程中的参与程度。群体决策的优点提供更完整的信息产生更多的方案增加接受性提高合法性群体决策的缺点消耗时间少数人统治屈从压力责任不清对群体决策的评价群体决策优于群体中平均的个人所做的决策群体决策的效果受群体大小的影响在决定选择群体决策时，要考虑效果的提高与效率的损失的比较改善群体决策的方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术电子会议4.2决策理论4.2.1古典决策理论4.2.2行为决策理论4.2.3当代决策理论4.2.4直觉决策4.2.1古典决策理论从经济的角度看待决策问题，认为决策的目的在于为组织获得最大的经济利益决策者是完全理性的，可以做出最佳决策4.2.2行为决策理论影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等决策者是有限理性的，往往只求满意结果主张把决策作为一种文化现象4.2.3当代决策理论决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，既重视科学理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用4.2.4直觉决策存在高不确定性时很少有先例存在时变化难以科学地预测时事实有限时事实不足以明确指出前进道路时分析性数据用途不大时每一个备选方案评价都良好时时间有限并存在正确决策压力时

为使决策科学化，必须按照一定的程序进行决策。决策过程应该包括哪些步骤，目前尚无统一的结论。一般认为有6个基本程序，且是一个动态的连续过程。

4.3决策的程序

实际状况与所期望状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度和管理者对信息的正确解释。1.识别机会或诊断问题2.确定目标

决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。目标必须明确、具体、协调和可行。因此目标应具备3个特点，即目标值可以计量、实施目标有明确的责任和完成目标有时间规划。

确定目标要围绕战略总目标进行，并通过目标分解或进一步展开，根据条件逐次筛选。在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此确定决策目标，需要有科学分析过程，且要主次恰当，统筹兼顾。3.拟定方案

在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定决策方案。制定决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标，人们总是去追求最佳的手段，所以要拟出多种方案可供比较和选择。制定备选方案时应满足以下要求：①整体详尽性，即备选方案应包括全部可能的方案，否则可能使被选方案不一定达到优化；②相互排斥性，即不同方案之间必须有原则性区别，不能使甲方案的行动措施包括在乙方案之中，或者二方案是解决同一问题的两个因素；③方案的可比性，即每一个方案都应该根据评价准则定量反映方案的效果，以便比较选择。

按照预定的决策标准对各种方案进行排序4.分析方案5.方案选择

根据已选定的决策目标，从所有可供选择的方案中选择一个最佳方案，或者选择一个最满意方案。

决策方案的实施是决策的延续和具体化，并且是检验决策是否正确的基本环节。有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。6.实施方案

由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此就必须对实施过程中的情况和结果不断、及时地追踪检查。所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。7.监督和评估

追踪检查是决策动态过程的反映，即决策

执行

再决策

再执行。决策的动态过程如下图所示。问题目标方案选择检查实施（决策信息）反馈决策（风险）分析方法否是作出研究作出决策评价（包括风险）4.4决策方法

经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。前者注重于决策者本人的直觉，后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。

定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。

定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。

运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。因此，这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。同时，它可以把决策者日常的常规管理事务中解放出来，把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上。

4.4决策方法4.4.1定性决策方法4.4.2确定型决策方法4.2.3风险型决策方法4.4.4不确定型决策方法4.4.1定性决策方法(1)经验判断法这种方法主要应用于那些简单的决策，具体包括3种。①淘汰法即根据条件和评价标准对全部备选方案逐个筛选，淘汰那些不尽完美的方案，或将一些方案作为上一级目标的约束条件，以缩小评选范围。显然这种方法多用于备选方案不多的情况。②排队法即把备选方案按实现决策目标的条件和评价标准，按优劣顺序排队，然后筛选。但是，遇到多目标决策时，这种方法很难直接把全部备选方案进行优劣区分。③归类法即将备选方案划分为几类，然后采用淘汰法筛选。它的缺点在于方案按类划分，各类备选方案都会形成优劣方案共存，淘汰某类时，可能将优化方案淘汰掉。(2)动机诱导法人的行为模式时需要动机的。动机支配行为，行为导向目标。动机诱导决策，就是根据人们的某种行为方式的内部动机及其对客观事物的反映作出的有效决策。这种行为动机对客观事物的反映应该是广义的，既包括了用户的购买动机和行为，也包括了执行者对执行决策的动机和行为。

其基本观点如下。①整体观点。渗透到决策过程的全部。②综合观点。综合了政治、经济和心理等因素。③连锁观点。决策是一个系统，把每个部分、每个因素都相互联系起来，并使其相互制约。④相互关系观点。目标与资料、计划与决策、检查与计划、决策与执行都是相互依存的关系。(3)主观决策法

主观决策成分是任何现代决策都不可避免的。因为目前的科学技术水平在决策过程中还不能完全代替人的主观作用，尤其是在解决复杂问题时更需要具有非凡的主观洞察力。尽管客观（或称为定量）决策技术已相当发展，但这些决策技术不仅不能完全代替人的主观作用，而且本身也含有人的主观成分。

在未来事件具有不稳定性和风险性的情况下，进行决策更需要通过主观推断。任何一个有价值的决策必然是决策者创造性思维的结果。所谓创造性思维是主客观因素融为一体的过程。而一个有效的决策，决策者一定要充分考虑各种反面意见。实际上，每一种反而意见就一种方案。决策就产生于相互冲突的见解。(4)专家会议法

专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。

这种方法的优点是：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。但也有缺点，由于参加人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”。

因此，采用这种方法时一定要注意： ①参加的人数不宜太多。 ②要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见。 ③决策者要虚心听取专家意见。(5)德尔菲法

德尔菲法（Delphitechnique），是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。

德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。

如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：第一步：拟定决策提纲。第二步：专家的选择。第三步：提出预测和决策。第四步：修改决策。第五步：确定决策结果。

在第三、四步工作过程中，可采用统计的方法，将专家的意见画成分布图，如图所示。

找出多数人意见的所在位置C点以及少于1/4的a点和b点，将统计结果告诉每位专家，并告诉他本人的意见在图中的位置及与他意见相同的人数，对于意见处在a点以左和b点以右的专家们，要特别细心询问他们提出不同意见的原因，并请他们再做第二次决策，将会得到决策方案Ⅱ或决策方案Ⅲ。如此反复，意见会集中到一个较好的决策结果。德尔菲法具备以下三个特点： ①匿名性。 ②有价值性。 ③决策结果的统计性。缺点：①受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。②专家评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。(6)头脑风暴法头脑风暴法是由被称之为“风暴式思考之父”的A.F.奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想。

风暴式思考主要吸收专家积极的创造思维活动。其原则如下：①.严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中。②.不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。③.发言要精练，不要详细论述。④不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。⑤鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言机会。⑥支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。

头脑风暴法强调的是集体思维。研究表明：当信息分散在不同类型的人员当中时，集体决策虽然不好，却更能为人们接受，而个人决策尽管更好，却可能会遭到那些实施的人的反对。另外，当决策是由负责实施的集体做出时，新思想就更容易为人们所接受。

头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思想。(7)电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic-meeting）。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。

电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。但是，电子会议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。4.4.2确定型决策方法

确定型决策所处理的未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况是十分明确地把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的，对此，应采取的方法如下所述。

（1）价值分析法。在企业管理中，任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。对应单一目标决策和多目标决策，价值分析法存在两个公式。①单一目标决策：

V=F/C

式中：V表示价值系数；F表示功能（可用货币单位，实物单位计量）；C表示费用（或成本）。②多目标决策：

式中：为权数，且为功能数目；为子功能（可用货币单位，实物单位计量）；

C为总费用（或总成本）。通过比较各方案的综合价值，来决定方案的优劣。（2）数学规划

此法是若干种决策技术中的一种。在整个应用过程中，它涉及到许多知识领域，从基础科学、工程科学到管理科学和心理学等。它明确问题、描述问题、建立语言模型，并根据语言模型建立数学模型等步骤。可见获得正确和完整的资料，是成功应用数学规划法的前提条件。

数学规划法是在提出决策准则的基础上，通过数学模型解得最优策略。但是，它只能为决策提供数量依据而不能以此决策。因为在建立数学规划模型过程中总会有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，更不能以此决策。因此这就必然存在一定局限。

一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解： ①问题的目标能用数值指标来反映。 ②存在着达到目标的多种方案。 ③要达到的目标是在一定约束条件下实现的。

利用线性建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；最后，找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找到一级能使目标函数达到最大值或最小值的可行性，即最优可行解。（3）直观法

直观法是用于备选方案的变量很少、计算方法简单的决策分析。这种方法通过将有关资料和数据列表直接对比，选出最佳方案。[例9-2]

某单位需要购买一种机器，要求生产能力在1000件/年以上。市场上3种型号可供选择。I型每台2万元；II型每台3万元。两种型号的生产能力都超过1000件/年。III型每台1.5万元，生产能力小于1000件/年。用上述机器生产的产品，在市场上的售价为110元/件。产品单位成本：I型机器为100元；II型为90元；III型为95元。

通过分析可知：Ⅲ型机器生产能力达不到要求；I型机器虽然能满足生产能力要求，但成本高，投资额较大，投资回收期长；II型机器能满足生产能力要求，投资额虽然大，但成本低、投资回收期短。所以，应购买II型机器。（4）比较决策法这是在未来事件自然状态完全确定的情况下，按照一定数学模型计算后进行比较的方法。例如，经济批量法、盈亏平衡点法、投资回收期法、追加投资回收期法、贴现现金流量法、净现值法等。二、风险型决策1.最大可能法在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下收益值最高的方案为最优决策，见下表。损益值表单位：万元

畅销0.5d1甲产品d2乙产品d3丙产品201816一般0.218107滞销0.3-15-10-8自然状态概率方案收益值2.期望值法期望值法是风险决策的一种基本方法，是通过求出每种方案的期望损益值，根据决策目标要求，选择最大或最小期望值所对应的方案作为最优方案的一种决策方法。期望值计算公式为：

E(dj)=∑P(θ1)uij

式中：E(dj)——dj方案的期望值；uij——dj方案在第i个自然状态下产生的损益值；

P（θ1）——第i个自然状态所发生的概率。

可见，该式就是概率论中离散随机变量的数学期望。这里把每个行动方案都看成是离散的随机变量，其取值就是每个方案所对应的损益值。

例如，书上表4-1所列损益值各方案的期望值为：E(d1)=0.5×20+0.2×18+0.3×(-15)=9.1(万元)E(d2)=0.5×18+0.2×10+0.3×(-10)=8(万元)E(d3)=0.5×16+0.2×7+0.3×(-8)=7(万元)

故甲产品方案是最佳方案。3决策树法所谓决策树法就是利用树图模型描述决策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。决策准则可以是损益期望值，或者是经过变换的其他指标值。（1）决策树的结构决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形。决策树中的结点可分为3种：①决策结点，通常用方块“□”表示，由决策结点引出若干分支，每个分支表示一个方案，称方案分支；②状态结点，用圆形“○”表示，由状态结点引出右干分支，每个分支表示一个自然状态，称为状态分支或概率分支；③结局结点，通常用三解形“△”表示，表示一个方案在一个自然状态下的结局；

决策树中的分支分为两类：①方案分支，由决策点引出的分支，每一个分支表示一个方案；②概率分支，由状态结点引出的分支，每个分支表示一种自然状态，每个概率分支上标明它表示的自然状态及和自然状态概率。利用决策树进行决策的步骤：①绘制决策树。②自右向在计算各个方案的期望值。③根据各方案损益期望值大小进行选择，将在收益期望值小的方案分支上画上“∥”符号，表示应删去，这个过程称为“剪枝”，所保留下来的分支即为最优方案。

决策树分析法本质上还是一种期望值准则决策方法。对于一些比较复杂的决策问题，使用决策树比较有效，对于多级问题尤为方便。决策树方法现已得到广泛的使用，它有几个明显的优点：

①决策树反映整个决策过程，使决策者能够以一定顺序，有步