薪酬福利管理课件

薪酬福利管理——职位薪资体系第一节

职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点实施职位薪资体系的前提条件

职位的内容是否明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程

组织结构分析职位分析职位描述/职位规范职位评价职位/薪酬等级7工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。如开启机床任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动，如打字员打字。——要素集合职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务，如打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。——任务集合职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。如对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权。职位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。职位通常被称之为岗位或工作。工作分析中的相关概念8工作分析中的相关概念职业：由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或者职业的集合或者总称。职系（职种或工作族）：指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。如人事行政职系。每个职系就是一个职位升迁的系统。工作分析中的相关概念职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。我国现有27个职组43个职系。职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括普通行政职组和专业行政职组。职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。对同一职级的岗位实行同样的管理与报酬。如人事专员和培训专员处于同一职级。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。910151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1职系、职组、职级、职等之间的关系举例（1）职位分析的内涵要回答两个大问题：“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”职位分析得到两类信息：第一类称为职位描述（jobdescription）第二类称为职位规范（jobspecification）职位说明书的内容第二节

职位评价技术职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。作用：有力的沟通和管理工具，向员工传递以下信息：承担不同工作的员工对于组织的成功应当扮演何种角色；什么样的行为和结果会得到加薪。职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位整体要素比较法要素计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较职位评价的步骤挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申述机制一、排序法的定义及其类型定义排序法是根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

类型

1、直接排序法（从最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－次高—次低……）

3、配对比较法（矩阵对比－两两比较）直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法

职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－

6总裁职位B

－

5副总裁/首席建筑师职位C

－

3高级技师职位D

－

1

技师职位E

－0秘书/接待员职位F

－2评估师职位G

－4设计师排序法的评价优点

1、快速、简单；

2、费用低；

3、容易解释。缺点

1、在排序方面各方可能难以达成共识；

2、掺杂较多主观因素；

3、职位之间的差距大小无法精确；

4、职位数量太多时难以使用（15为界限）。二、分类法

定义：是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级（类别）之中的职位评价方法。运用广泛，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。要求从事这些职位的人具备基本的办公设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。缺点

在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述可能会出现过宽或过窄的现象。职位之间的价值差距没有精确度量。三、要素计点法包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素举例

技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度——体力和脑力的发挥程度。

承担责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件——完成工作时的环境状况。报酬子要素定义（2.1）1、知识：通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的各种信息。

2、身体能力：身体灵活性、手眼协调性以及身体运动的平衡性与协调性。

3、体力耗费：包括有力量要求的活动、对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。

4、沟通：关注沟通的频率、方法及其目的。报酬子要素定义（2.2）

5、对他人的责任：包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等。

6、责任：包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

7、工作条件：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。

8、自主性：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的。报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级1级报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策；二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。基准职位的选取基准职位的内容是广为人知的、相对稳定的；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。XX公司职位评价要素定义与分级示例XX公司职位评要素定义与分级示例某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级课堂练习总点数1000，沟通这一报酬要素的权重为10%，且该报酬要素等级为5级，i=30%，要求用几何方法计算该报酬要素每一等级的点数。举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850计点法练习（算术法）报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%2技能5%3监督责任25%4决策25%5预算影响10%4沟通10%2工作条件5%1合计100%－？计点法（算术法）报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%110合计100%－690建立职位等级结构职位等级表示例：P89表3-13要素计点法的优缺点优点评价结果更精确，更容易被员工所接受；可以对不相似的职位进行比较；广泛应用于蓝领和白领职位。以报酬要素反映企业的价值观；

缺点

方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析；要素定义、等级划分和权重确定的主观性，多人参与时的意见不一致性；要素比较法

要素比较法的操作步骤：获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。示例：要素—工资等级比较表各岗位在不同要素上的报酬支付要素比较法应用举例数据录入员控制台操作员系统分析员程序设计员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员控制台操作员程序设计员系统分析员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员工作条件责任体能技能精神100806040200程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员程序分析员:精神90+技能50+体能10+责任80+工作条件10=240905010因素比较表要素比较表要素比较法的优缺点优点：是对岗位排序法的一种改进可直接得出所评价岗位的薪资水平比较精确地反映出岗位之间的相对价值关系容易解释缺点：较为主观评价过程复杂HayGroup（海氏）职位评价体系胜任特征模型构建的意义——美国工资设计专家艾德华·海（1951年）开发——目前在国际上使用最为广泛的一种工作评价方法。世界500强的企业中有1/3以上都采用海氏评估法进行岗位评估。

发展轨迹

职位共同要素

职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。分析框架海氏分析法的要素专业知识管理范围人际技巧思维挑战性思维环境决策的自由度岗位对公司目标实现的影响程度影响性质

知识解决问题的能力

应负责任主要付酬要素

知识——专业知识知识——管理范围

指的是为达到要求的绩效水平而涉及的计划，组织，执行，控制及评价的范围知识——人际技巧——激励沟通，协调培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧解决问题的能力——思维环境——指特定环境对岗位任职者思维所设限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力解决问题的能力——思维的挑战性——指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度

承担的职务责任——行动的自由度——指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制承担的职务责任——影响性质知识要素评价模板技术知识管理范围O任务Ⅰ低程度Ⅱ同类的Ⅲ多元的Ⅳ全局的人际技巧N不需要O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝关键的106512161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的解决问题的能力要素评价模板思考的环境思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛界定的G.总体界定的H.抽象界定的O任务2程式化的3可变性的4适应性的5创新的1重复性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%应负责任要素评价模板行动自由影响领域O任务小中等大影响性质非常小O

RCSPRRCSCSPR＝关系较远C＝有贡献S＝共担92010561216101214RCSPPA.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I.总体无指导的P＝主要海氏方法的使用以知识水平和技能技巧、解决问题的能力和承担的职位责任三因素作为职务评分要素；根据相关指标代表的分数对各岗位进行打分；根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分；随后对分数从高到低进行排序；最终根据各个职位得分和市场薪酬情况确定公司内部职位薪酬。职位特性三种类型的岗位：①“上山”型（A型）代表职位：公司总裁、总经理、部门经理。②“平路”型（L型）代表职位：财务、技术类等职位。③“下山”型（P型）代表职位：研发类职位。

根据一般性原则，两组因素的权重分配分别为：“上山型”——40%+60%“平路型”——50%+50%“下山型”——70%+30%职位价值的计算(一)在参照表格中选出数字。(二)根据公式计算得分。1、查知识技能水平表得分A2、查解决问题的能力表百分数B3、查承担的职务责任表得分C分数计算公式：职务评价得分=A×(1+B)*Q1+C*Q2（Q1、Q2分别代表二者的权重）示例高级程序分析员的工作评价海氏分析应用案例案例分析对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价。根据技能水平评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。

分析管理范围方面：营销副总在企业中全面主管营销事务，需要全局的管理范围；专门知识方面：营销副总要精通营销管理的各项知识，并在下属中树立自己的权威性，因此专业知识方面应是绝对权威的（偏高一级）

；人际技巧方面：它需要熟练的人际技能，这是必需的。因此，营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师管理范围方面：其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为低程度的；专门知识方面：负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，应是精通专门技术的；在人际技巧方面：应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面：没有太多的要求，只需高级职业性的；在管理范围方面：管理一批司机，工作简单，只需低程度的；在人际技巧方面：为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。其技能因素价值分为175。

解决问题能力方面营销副总思维环境：每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下都缺乏明确的政策指导，因此属“抽象规定的”。思维挑战性：为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其可列为“创新的”（低一级的）。因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师思维环境：在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，属第6级“宽泛界定的”；思维挑战性：由于产品开发属于高度创造性的活动，属“创新的”（低一级的）。因此解决问题能力便评价为技能的66%。

司机班班长思维环境：属于最基层的管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，属“标准化的”；思维挑战性：其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”（更高一级）。因此解决问题能力便评价为技能的25%。

承担的职务责任方面营销副总行动的自由度：在企业内部地位很高，享有广泛授权，属“战略性指导的”（低一级的）；影响范围：决策有时直接决定企业的生死存亡，是“大量的”。影响性质：全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；该职务在这一因素的整体评分为1056。产品开发工程师行动自由度：比较大，属于方向性指导的（高一级的）；影响范围：不大，只有少量的影响；影响性质：比较大，且属于共担的。该职务在这一因素上的整体评分为264。

小车司机班班长行动自由度：小，只属第3级“标准化的”（低一级的）；影响范围：级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。影响性质：为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；因此该职务在这一因素上的整体评分为57。三种岗位的职务形状营销副总属于“上山型”职务形态；产品开发工程师属于“下山型”职务形态；小车司机班班长属于“平路型”职务形态。

计算各职位的总得分

营销副总评价总分=[1400（1+87%）*40%+1056*60%=1680.8；

产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）*70%+264*30%=342.448；司机班班长评价总分=[175（1+25%）*50%+57*50%=137.875Hay职位评价系统的优缺点优点

提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；缺点计算过程复杂，难以掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；美国联邦政府9要素职位评价体系

美国联邦政府职评价系统的职位等级划分

三种常用职位评价方法的比较客观性精确性信度管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性衡量标准差低低轻容易低简单强排序法分类法差低－中中等轻容易低－中较简单强要素计点法中等中－高中－高中较容易(取决于计划)中－高较复杂强(定制时)传统职位评价的特点传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构传统职位评价的特点新薪资战略的职位评价特点由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置；创造职位价值的因素——职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能。按照市场水平支付正常的竞争性薪资，其次把其它资金放到浮动薪酬上。新薪资战略的职位评价步骤确定期望在劳动力市场上所处的竞争性地位（如50%）；通过市场薪酬调查确定基准岗位的市场价值，并对其定价；依据基准岗位所确定的报酬要素对对非基准岗位进行评价战略性职位评价薪资水平确定的依据：——职位对企业经营战略实现的贡献或价值根据职位的战略价值将职位分为：案例阅读：阿里巴巴的职位序列马云的第一份职业是杭州师范学院的英语老师，所以在打造自己公司的管理架构时，他习惯性地先想到了大学的架构。大学里除了科室主任、系主任、院长这条管理线，还有助教、讲师、教授这条业务线。

在早期的阿里巴巴，同样有泾渭分明的管理线和业务线。一条“官路”，由Head、Manager、Director、VP（VicePresident）、SeniorVP、CEO组成。另外一条是“学术线”，鼓励学术、研发和创新