海外epc项目进度管理的战略与风险管控

海外epc项目进度管理的战略与风险管控

由于面临的许多风险，国外epc项目进度管理的内涵已从“小过程管理”转变为“小过程管理”，考虑到质量、安全和成本，已更新为以国大环境和项目总体形象为背景的全球风险控制战略层面的积极“大过程管理”。c项目建设过程中遭遇的问题B国政府近十年来以改善民生为宗旨,以解决百姓住房问题为目的,大力推行“大住房计划”惠民工程,并以此作为执政党政府竞选的一大政治筹码予以高度重视。专门成立“住房部”作为主责部门并积极引进以中国、俄罗斯、巴西、白俄罗斯、伊朗为代表的国际承包商合作建设社会住房。在此背景下,A公司与B国住房部在2005年签署了在该国不同的地块建设共计2万套社会住房的C项目融资+EPC合同,由于签合同时建设地块并未确定,双方在合同中约定后续由双方共同确认建设地块,各地块按3个月设计动员期+12个月施工期来单独计算工期。该合同以FIDIC银皮书为蓝本,明确规定了较为详细的地块接收标准,并规定在设计审批延误、工程款支付延误、建材供应短缺、中国劳工准入困难等情形下承包商有权获得工期延期。C项目实施以来,在进度管理工作中相继遭遇了设计审批延误、业主负责的三通一平等前期工作滞后、当地分包无法履约、进度款支付滞后、劳动力及建材供应短缺、雨季影响、现场毗邻军火库大爆炸、监理故意刁难、工会严重干扰等事件,A公司沉着应对,有惊无险一路走来。实施至今,一期的1号、2号地块基本竣工收官在即,二期的3号、4号地块胜利在望,三期的5号、6号地块前期工作紧锣密鼓方兴未艾,共计交付住房1万余套,得到了业主方包括总统在内的高度好评。cd项目的进程:“大推动”的政策执行不可忽视质量、安全、成本等因素孤立地搞进度管理工作,更不应脱离项目总体大局和所在国大环境一味追求进度;既要做好战术层面的“小进度管理”,更要重视战略层面的“大进度管理”,对于风险无处不在、无时不有的海外项目更是如此。对于总工期未明确、分地块独立计算工期的C项目来讲,在资源有限的约束条件下,A公司在每个地块分区分台地组织流水施工,按房建、市政和公建逐次组织流水施工,这样的施工节奏不但能提高效率,还能使资源投入较为均衡,缓解资源不足的压力,然而,这只是“小进度管理”范畴内战术层面的被动式(受合同和业主制约)“小流水施工”,更为重要的是“大进度管理”范畴内战略层面的主动式(承包商有更多的主动权)“大流水施工”,也就是C项目总体的战略布局和进度节奏控制。从截至目前项目一二三期的执行情况来看,分期分批适时有序搭接的实施节奏,其优势在B国的特殊国情下可谓不胜枚举。第一,有效减少A公司及其分包对劳力、机械设备、资金等资源的一次性大量投入,同时也大大降低了业主一次性筹集项目资金的压力,有利于项目及时回收工程款。在正常时期可以保证所投入人、材、机资源的充分利用和良好的经济收益,在非常时期(如政局动荡、项目撤场)则无尾大难掉之虞,可第一时间全身而退无亏损之忧,所谓进可攻退可守。第二,根据近十年经验来看,B国现有的(建材、机械)工业产能和劳工资源根本不足以支撑近些年大规模基本建设的需求,且供需缺口逐年扩大,同时该国对上述资源的进口准入也严之又严,这就使得资源有限构成了C项目的主要约束条件之一。回顾C项目资源需求量最大的阶段,也就是1、2号地块中后期和3、4号地块中前期重合的1年多时间,虽经业主方协助供应主材加多方努力,材料和劳工供应仍然是捉襟见肘,如履薄冰。不难想象,如果C项目选择的不是稳扎稳打量力而行的“小工作面大流水施工”模式,而是“大干快上”、“高歌猛进”的“大作业面平行施工”模式,必然遭遇到“巧妇难为无米之炊”的窘境,欲速而不达。第三,从政治风向和业主需求角度讲,C项目作为B国民生工程“大住房计划”的组成部分,是执政党政府重要的政治筹码和宣传业绩,尤其在大选前后、修宪公投、政局不稳、经济下滑等非常时期更是如此。因此,相对于“短平快”、“井喷式”集中交付大量住房的方式,业主住房部(包括政府高层)更喜欢“细水长流式”分批次持续不断交付住房创造多个“吸睛点”的方式,不但可以大大缓解业主分配和管理已接收住房的压力,还能有效地与周期性的政治宣传造势完美契合,正所谓“来得早不如来得巧”,“雪中送炭”远胜“锦上添花”。C项目即是分10批次共计交付1万套住房,每次交房B国至少省部级以上官员甚至总统现场主持,全国电视直播,取得了很好的宣传效果,得到业主的高度赞扬。c项目运行阶段的进度管理特征如果把项目比作以安全为前轮、以质量和成本为两个后轮的三轮车,行车速度代表项目进度,司机代表项目执行团队,车况代表项目资金情况尤其是回收工程款的情况(用于车辆保养维修和升级换代),路况及天气情况则代表项目运行的所有外部环境(包含了项目面临的各类风险)。当安全、质量和成本三个轮子都运行良好时,行车速度(进度)才有基本保证,一轮独大或偏废任何一轮,不但会严重影响到行车速度,还会因不平衡导致跑偏甚至倾覆;反之,如果行车速度过快,则会给三个轮子带来过大压力,因其不堪重负而增加爆胎的危险,反而欲速不达;当车况不好时(工程款回收困难),还要一味追求速度,会大大增加抛锚的风险;驾驶水平较低(项目前期无经验时)、路况及天气条件恶劣(政治经济社会等外部条件不利)时,明智的选择一定是把稳方向,减速慢行,遇到泥泞、涉水路段、大雾雨雪雷暴天气、崎岖山路、泥石流甚至断崖无路时(项目的各种风险),甚至要停车(暂时停工)后仔细检查确认安全后方能继续通过,否则就应考虑原地等待(等大环境变好)、另辟他路(改变策略或执行模式)甚至在“泥石流”来袭时弃车避难(解除合同、项目撤场)的可能性。“盲人骑瞎马,夜半临深池”的冒险主义和“不入虎穴,焉得虎子”的盲动主义必然会成为项目这驾车不能承受之重,那些在B国折戟而归黯然退场的国际承包商都是鲜活的前车之鉴。仍以C项目为例,回顾一期两地块的实施历程,可以看出在初期由于对当地建筑公司、当地施工规范和通用做法、监理、工会、设计审批等缺乏了解和应对的相关经验,往往会发生一些特殊的或突发性事件对进度造成极大甚至不可控的影响,而这些事件大多防不胜防或是初来B国者摸索前进中的必经之磨难,这也是进度管理工作的一大难点。但作为开车的第一阶段——“不能开快也不敢开快”的新手新车上路磨合阶段,技术和经验虽然欠缺,胆量也相应不大,开车特别谨小慎微,不敢上高速,所以此阶段虽然行车速度慢,且容易遭遇对新司机来说的各种“状况”,剐蹭磕碰停车检查在所难免,但一般倒不容易出大问题;而随着A公司对当地方方面面熟稔后、跟业主、监理、工会等磨合良好,C项目进入平稳推进期,此时往往是诸如建材、劳工、雨季这些常规要素在正常管理下对进度产生可控范围内的影响,这些应作为进度管理工作中的重点予以加强,然而“天有不测风云”,此阶段春寒料峭乍暖还寒,看似平静的水面下面可能涌动着暗流甚至漩涡,对项目进度有颠覆性的风险依然存在且由于主观上容易大意反而增加了危险性,很多在B国失败退场的国际承包商恰恰也正是败在此阶段。这对应的就是开车第二阶段——“能开快也更敢开快”的胆量增长超过技术和经验增长的阶段,通过前期一段时间的上路磨合,驾驶技术和上路经验有所提升,主观上容易兴奋超速开快车,尤其在路况良好看似安全的高速路上更是如此,这反而是事故频发最危险的一个阶段。而到了开车的第三阶段——“敢开快更能开快”的技术经验增长重新超过了胆量增长的阶段,高速路上行车既快又安全,处置突发状况的能力明显上升,总体安全系数有所上升。对C项目而言,对应的是一期两地块的中后期阶段,此时A公司在驾驶水平提升、车辆磨合良好、天气风和日丽、道路平坦顺直的情况下,启动高速模式,大干快上,很好地响应了业主交房的迫切需求,为后续工程款的支付也打下了坚实的基础。而开车的最后一个阶段——“很能开快却轻易不开快”的技术经验非常成熟、“胆量”不增反降的阶段,此阶段的司机在多年驾车生涯里目睹了太多车毁人亡的事故,对可能的危险有很好的预判能力,笃信“人有旦夕祸福”和“小心驶得万年船”,不仅处理突发情况能力卓群,而且从源头上消除了大部分可能出现的“突发情况”,这是行车最安全的终极阶段。影响项目进度的各种因素是错综复杂、交互作用的,且这种多因素的混杂交互并不是简单的线性叠加,往往会像火上浇油一般引发不可控的连锁反应。此时一定要冷静分析,找准要害,认准主因,分清诱因,不能“头疼医头脚疼医脚”,也不能“眉毛胡子一把抓”,应针对主因对症下药,果断采取釜底抽薪而非扬汤止沸的措施,才能力挽狂澜化险为夷。以1号地块前期施工所遭遇的种种“不幸”为例,不管是分包履约不善、监理故意刁难,还是施工不便工会天天捣乱,很大程度上主因都在于框架结构密肋梁楼板这样一种有着用工量大、工序多、不利抗震、埋管穿线困难等缺陷的传统结构形式并不适合于C项目,监理和工会作为诱因只是充分暴露和放大了这种“先天不足”,并导致当地分包商由于进度滞后使得资金困难进而不支付工资的恶性连锁反应。所以找准了主因和根源,问题就解决了一半,A公司果断将框架结构换型为隧道模板墙结构,迅速使地块施工步入正轨,相关问题基本迎刃而解。这就正如在坎坷不平的土路上开着一辆年久失修的老爷车,速度上不去不说,颠簸折腾的痛苦也让司机和乘客难以言表。实际上,这里路况不好只是诱因,主因还在于落后的发动机技术和劣质的悬挂减震系统,于是C项目及时进行技术升级和更新换代,一辆高级配置的大吉普从此在坎坷不平的土路上也如履平地快速又舒适。与质量、安全、成本、风险等要素的管理相比,EPC项目的进度管理是涉及面更广、综合性更强的一项工作。以本项目为例,进度管理除涉及工程、设计外,还涉及到资金保障、公共关系经营、商务索赔、材料物资、机械设备、劳工准入办理、政策导向、社会治安、考核奖惩,甚至包括天气及其他众多不确定因素。这也就要求进度管理工作一定是按“一个巴掌拍不响”、“整个项目一盘棋”的思路,从领导到各个部门都要齐心协力全员参与协同管理。项目领导出面解决影响进度的难点和关键问题,财务部负责资金保障,行政部负责公共关系经营、劳工准入办理、社会治安等,商务部门则要注意留存与工期相关的书面文件,以备不时之需,而工程管理部门则集大家之合力负责具体落实生产形成实体进度。倘若认为进度管理只是某个部门甚至某个人的事,“事不关己,高高挂起”,各部门本位主义,各自为政,一盘散沙,需要配合时推诿扯皮事后互相指责推卸责任,则项目必然举步维艰,应切实加以避免。仍以开车为例,作为项目管理团队的司机,项目领导层是司机的大脑,项目各部门以及地块经理部等就是四肢和五官,只有脑眼耳手脚协调统一配合默契,才能保证行车的安全和快速,否则无论车况和路况有多好,手脚却不听指挥胡乱操作,后果可想而知。总而言之,做项目恰如行车,对自身驾驶技术及健康状况、车况、