天地源股份有限公司战略规划最终稿

天地源股份有限公司发展战略报告天地源股份有限公司战略规划第*页天地源股份有限公司凯迈企业咨询有限公司2005.05天地源股份有限公司发展战略报告简要背景说明第*页1、影响企业现行战略与商业模式运行的决定性要素发生重大变动时（比如企业运营所必须的要素如土地、能源、原材料、资金、技术等）2、对公司资源积累和能力水平进行评估，并发现资源和能力有余量时3、公司发展的可控性必须得到保障4、在充分进行调研、分析的基础上，全面认识和借鉴上市公司健康发展的经验（包括“价值创造”，

“经营业务”，“战略控制”、“理性发展”、“能力”的重要性）。保持与天地源领导层的经常沟通，经过公司内部的充分酝酿与论证。天地源股份有限公司发展战略报告外部环境发生变化：影响天地源的主营业务（房地产开发）的土地政策、金融政策等因素发生了重大的变化；企业自身发展的需求：天地源如何充分利用拥有的资源和能力，实现更快的发展；面对市场机会和竞争变化，天地源需要评估内部的资源和能力，以确定发展方向；作为上市公司，如何保证业务的稳定发展，实现收益的持续增长集团公司战略推进的要求：集团公司战略发展纲要明确提出集团公司“一主两翼”的业务架构，天地源的战略规划如何更好为集团公司战略实施做出贡献；战略明确发展方向，为公司以及每一位员工的发展创造良好的环境第*页天地源审视战略的必要性天地源股份有限公司发展战略报告2134第*页目录战略规划制定的逻辑与依据愿景、战略定位和战略目标战略实施战略保障天地源股份有限公司发展战略报告战略规划制定逻辑与依据主要依据内容-集团公司发展纲要及对上市公司的要求-成功上市公司及优秀房地产公司的经验-业务定位：业务组合-手段定位：方式方法-战略目标-市场变化 -能力与资源-竞争要素 -优势劣势天地源战略取向天地源愿景天地源外部经营环境分析天地源内部资源和能力分析与高科集团发展纲要及战略目标的衔接公司相关利益者的愿望战略定位战略目标战略分析工具-公司的SWOT分析业务构架组织架构能力培养商业模式流程体系绩效管理内部控制-业务策略-组织保障-竞争能力计划-战略实施-运行机制第*页天地源股份有限公司发展战略报告战略定位集团公司将积极投身于加快区域经济发展和完善区域投资环境的建设，以资本运作为手段，以房地产业为核心，以区域服务业、高科技产业为两翼，积极探索新领域，打造决策科学化、投资专业化、管理现代化、效益最大化的令人尊敬的现代企业集团。近期发展目标－未来三年销售收入确保每年增长15%，力争达到20%，2007年销售收入突破70亿元人民币，主营业务突破45亿元人民币；－2007年底公司净资产达到19亿元人民币，管理总资产达到150亿元人民币；－公司净资产收益率达到全国良好水平，总资产收益率达到全国平均水平；－挤身中国房地产行业前列；保持中国企业集团500强地位；－企业商誉保持行业领先；－打造一支高素质职业经理人和员工队伍。第*页回顾高科集团的战略纲要和整体达到的目标，天地源作为集团下属企业应该承担相应责任集团公司战略目标的实现需要每一个下属公司的努力天地源承担责任，也将享有尊严天地源股份有限公司发展战略报告市场与竞争分析表明天地源有较好的发展机会，同时也存在威胁第*页机会（Opportunity）威胁（Threat）T1：受政策因素影响显著T2：经营风险较高T3：跨区域发展的趋势将使竞争进一步激烈T4：资金压力增大O1：房地产行业发展趋势良好O2：住宅市场容量还有较大的增长空间O3：房地产企业能够保持较好的盈利性O4：有资金实力的企业能获得更大的发展O5：竞争要素的变化使得跨区域发展成为可可能天地源股份有限公司发展战略报告天地源部分资源与能力有比较优势，但部分关键环节存在劣势融资能力土地获取能力人才获取能力公司价值开发经验、成功案例战略管理能力清晰的市场定位，细分目标品牌建设能力市场和目标客户文化建设能力工程管理能力销售能力物业管理经验项目运作中的资源整合能力强成本控制弱能力内部资源资源获取能力资源运用能力现有土地储备量西安地区品牌优势上海地区品牌优势员工经验与专业结构人才储备西安地区政府关系上海地区政府关系财务资源第*页天地源股份有限公司发展战略报告SWOT分析优势(Strength)S1：领导的变革意识S2：开发经验丰富S3：良好的资金状况S4：西安区域品牌影响力强S5：西安区域政府关系良好S6：工程管理能力强S7：资源整合能力具有竞争力第*页劣势(Weakness)W1：区域局限性W2：人力资源储备不足W3：土地储备量不足W4：上海区域品牌影响力弱W5：上海区域政府关系缺乏W6：全过程成本控制能力不具竞争力W7:销售能力弱机会(Opportunity)O1：房地产行业发展趋势良好O2：住宅市场容量还有较大的增长空间O3：房地产企业能够保持较好的盈利性O4：有资金实力企业能获得更大的发展O5：竞争要素变化使得跨区域发展成为可能威•胁(Threat)T1：受政策因素影响显著T2：经营风险较高T3：跨区域发展的趋势将使竞争进一步激烈T4：资金压力增大天地源股份有限公司发展战略报告2134第*页目录愿景、战略定位和战略目标战略实施战略保障战略规划制定的逻辑与依据天地源股份有限公司发展战略报告股东价值：持续回报股东第*页客户价值：提供高附加值产品和服务，创造新的生活空间员工价值：为优秀员工发展提供机会，为优秀人才提供舞台公司愿景：做最具价值创造力的上市公司社会价值：以诚信的心态，与债权人等其他利益相关者共同发展以创造股东价值为目标，通过提升客户价值和员工价值，实现天地源的公司价值天地源股份有限公司发展战略报告天地源的战略定位是根据战略选择逻辑，综合公司愿景、机会与威胁、优势与劣势的结果第*页战略定位：以价值创造为核心，以资本运作为手段，立足品牌经营，稳健拓展房地产及延伸业务，积极构建和形成第二主业，实现业绩的稳步增长和竞争能力的持续提升，做最具价值创造力的上市公司天地源股份有限公司发展战略报告利润阶段1：未来1年专注于房地产开发业务，实现核心业务的跨地域发展；选择适当时机，实现房地产产业链条的拓展。阶段2：未来2-3年房地产开发重点区域扩张实现；理性选择进入能够支撑公司持续稳定发展的财务性投资业务，实现公司平稳发展的业务架构。阶段3：未来4-5年依靠多地域经营、双业务组合实现企业经营的稳定和持续。核心业务新业务探索核心业务新业务核心业务新业务部分业务淘汰时间部分业务淘汰战略定位下的业务发展阶段第*页天地源股份有限公司发展战略报告战略目标管理目标业绩目标实现适度跨区域开发；形成住宅房地产开发的核心竞争力；树立全国一流的房地产开发、销售、物业经营、物业管理的品牌地位和卓著的企业品牌；积完成第二主业的构建，形成适应企业发展和业务扩张所必需的商业模式。运营目标系统的战略规划和运营能力；完善的组织结构和业务流程；健全的考核和激励机制；规范的内部控制体系；优秀的企业团队；充满活力的企业文化。到2007年目标为主营业务年销售收入占到集团销售收入的40%；房地产开发及延伸业务收入与第二主业收入的比例为7：3；净资产收益率达到8%以上。第*页天地源股份有限公司发展战略报告2134第*页目录愿景、战略定位和战略目标战略实施战略保障战略规划制定的逻辑与依据天地源股份有限公司发展战略报告品牌战略公司整体价值树立公司整体综合品牌资本运营战略公司扩张价值保持公司发展速度的增长幅度竞争力战略公司持续价值以人力资源为重点的持续竞争力提升双主业与跟随战略公司业务价值房地产开发跨区域的发展以跟随战略实现、形成第二主业为支撑的双主业架构天地源价值创造战略天地源价值创造战略的实施通过品牌战略、资本运营战略、双主业与跟随战略、竞争力战略四个方面落实第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源需要根据战略的要求明确品牌建设思路，清晰的品牌战略和有效的战略实施能快速提升企业的品牌价值品牌战 略品牌定位组合策略品牌驱动手段品牌资产品牌价值更高的价格更大的规模品牌的延伸捆绑定价产品定价服务提供整体体验广告促销口碑忠诚度满意度交易信任认知度创造品牌价值的基本框架反馈第*页天地源股份有限公司发展战略报告品牌策略公司品牌加初步细分的多业务品牌单一业务市场单一业务市场多细分业务市场住宅物业经纪多元化产品市场价格市场刚启动，房屋满足人们住宿的需要市场开始划分，不同的客户需求的产品类型不同，需求的层次也不同生活形态市场进一步全面扩张，消费群体开始发生变化，不同地位、地理位置等客户群体的产品特点需求不同竞争战略数量型增长战略单一品牌 公司品牌混合价值型增长战略价值型增长战略深度差异化的多品牌体系市场占有率普及率根据战略的要求天地源品牌战略需要不断完善和挖掘公司品牌的价值第*页天地源股份有限公司发展战略报告制订品牌战略的一个重要工作是确定层次清晰的品牌结构和相互支撑的品牌体系母品牌就是企业品牌，是企业文化的衍生，与企业的愿景、价值观相一致，是其他产品品牌和项目品牌的品牌底蕴。品牌各层次对品牌成功的意义子品牌是在母品牌内涵的基础上，根据产品系列不同的特点和不同的受众人群打造，其目的是要保持对某些特定人群的长期的强大的品牌号召力。产品品牌是在子品牌的基础上结合各项目的特色提炼的。目的是引起目标消费群的注意，引起共鸣，更好的进行项目宣传。通过子品牌和产品系列品牌的顶推使企业品牌成功母品牌产品品牌子品牌第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源通过品牌延伸，建立起完整的品牌体系企业品牌子品牌项目品牌枫林绿洲杰座天地源物业天地源物业经营使新业务很快打开市场节约新业务市场导入的费用节约营销成本。丰富品牌旗下的产品线，给消费者带来完整的选择，给品牌注入新鲜感；有助于品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌。不同产品各自在市场上取得成功的美誉相互呼应声援，有助于拔高品牌形象枫林天地源第*页天地源股份有限公司发展战略报告企业战略规划增量带动存量发展增加股票市值增强融资能力提高市盈率水平实现产业梦想激发想象空间资本运营提升竞争力水平资本运营战略使天地源通过并购创造公司价值，发掘新的增长点，实现公司的扩张第*页天地源股份有限公司发展战略报告资本运营须与企业的业务经营有机协调。尽管资本运营可以独立存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本运营最终必须以业务经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于业务经营。只有将二者结合起来，才能实现企业规模扩张和效益提高同步。资本运营须与企业的品牌优势有机结合。企业生产经营所形成的核心能力是资本运营的基础，而品牌则是企业生产经营成效的重要标志。有些企业虽具备一定的经济实力，并通过各种方式扩张企业的规模，以提高抗风险能力，但最终却因没有品牌优势而被挤出市场。品牌还可以作为资本用于出资，从而减少现金等有形资产的支出。资本运营与品牌优势结合起来，才能达到规模扩张与市场份额同步提高的效果。资本运营须与完善企业内部管理有机结合。企业在规模扩张的同时，如果管理水平没有同步提高，就可能产生内耗。企业开展资本运营，必须按照公司法的要求规范运作，使决策者、执行者、监督者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系，实现生产、营销、财务控制、融资等功能与资本运营功能的协调，形成整体优势。天地源资本运营战略需要和业务、品牌、内部管理良好的结合第*页天地源股份有限公司发展战略报告资本运营战略需要明确目标、组织保障、基本策略–通过资本运营，强化房地产业务优势，拓展第二主业，实现企业的稳健发展–做资本运营部通过有效的运营手段，最大化的利用公司现有资源，支持新业务的开拓以及对业务投资进行管理。–目标–天组织保障–基本策略目标为收益能力强的企业最好通过没有现金流出的并购方式量力而行第*页天地源股份有限公司发展战略报告并购决策并购结构退出问题会计入帐及有关问题外汇管制与对资金重组汇回本国的限制权益问题（管理融资渠道层、雇员/工会、股东等）监管事项税务知识产权可行的业务计划和选择合作伙伴公司治理/管理层－执行并购交易会涉及到一些复杂的情况，包括一系列特殊的业务、法律、监管和文化方面的问题，在作出投资决策之前必须加以考虑－如果制订周密的业务和实施计划，就可以顺利完成

这一过程，避免今后出现

复杂问题具体执行资本运营战略需要考虑到各种影响因素第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源的业务构想确定了双主业的业务构架天地源第二主业房地产开发以及延伸业务具有较好的增长前景，同时天地源具有一定基础和市场份额，有优良的合作伙伴支撑房地产开发业务具有较好的增长前景，但天地源尚未涉及该业务领域或还不具备经营的条件房地产开发与销售物业经营业务不相关新业务物业管理具有较好的增长前景，天地源具备进入的条件第*页天地源股份有限公司发展战略报告我们为客户提供什么产品房地产发展的区域与阶段对土地、资金等关键资源的安排不同的市场环境需要明确不同的运作模式房地产开发业务房地产开发跨区域－区域的选择上跟随跨区域发展领先企业进入－跨区域的项目开发跟随实力强的合作伙伴，进行强强联合－运作模式跟随跨区域发展领先企业的模式－产品的策划、设计、成本管理、客户管理跟随领先企业，学习经验产品布局资源获取与分配运作模式首先，以跨区域方式拓展房地产开发主业，跨区域发展过程中采用跟随战略第*页天地源股份有限公司发展战略报告－房地产开发业务定位于商品房地产开发，产品以中高档住宅为主，其他商品房为辅（短平快项目），除定向开发外，慎重选择商业地

产、写字楼项目西安－立足西安，做实上海，以西安为中心的西北市场是天地源发展的基础，抓住这一市场是企业未来发展的根本天地源应依靠现有的能力，抓住市场机会，运作房产为主，地产为辅，改善房地产开发流程中的薄弱环节，提高企业盈利能力上海－以上海为中心的长三角地区经济的快速发展，给天地源房地产开发业务提供了广阔的发展空间－以上海为中心，辐射长三角地区，实现公司房地产开发的跨区域运作。－上海地区的首要任务是发展，项目以中高档住宅为主。迅速培养当地的社会资源，选择好合作伙伴。－以上海为窗口，形成公司西安、上海两地的互动，全面提升公司在房地产开发领域的先进理念、运作的方式。－在作项目的过程中，促进公司整体在项目策划、规划设计、营销推广、物业管理等方面的提升。第*页天地源股份有限公司发展战略报告利润阶段2（未来2-3年）：阶段1（未来1年）：以西安为基础的区域市场扩张(做精）以重点区域为基础的全国市场扩张（做强）阶段3（未来4－5年）：全国范围的阶梯扩张（做大）充分利用公司在西安的土地、资金上的优势，进行业务扩张；将上海作为拓展重点，储备土地开发项目；在其它区域进行进入机会研究；充分利用在西安积累的经验和品牌实力，在上海地区实现突破，实现第3个重点区域开发；专注于商品房的房地产业务开发；形成公司房地产开发业务的全国布局，依靠多地域经营实现企业收入的稳定和持续；房地产开发业务需要划分阶段逐步实现扩张时间第*页天地源股份有限公司发展战略报告土地储备人才储备

天地源的土地储备从量上来讲近三年以西安为主，上海为辅，其它区域关注。从工作的重要性上来讲，上海必须在土地储备上有所突破，之后才是周边地区的土地储备。从而能够既保证公司的发展动力又保证公司跨地域发展的目标。通过并购来获取土地应该成为公司重要的土地储备的方式。资金房地产项目需要的资金量大，时间要求较高，从实用性上来讲，银行贷款仍然是公司开发项目的主要筹资途径。天地源的项目融资还是应该以银行融资为主渠道，保证公司的主业发展。同时，从保证长远发展的角度，在西安或者

作上为海上尝市试公信司托，融天资地，源拓从资宽本公市司场的融项资目也融是资必渠须道考虑的融资方。式。资本市场融资必须对公司的业务开发、收益状况做出很好的安排。同时，充分的利用社会资源，通过商业信用、定向增发等方式实现天地源进一步拓展业务的融资渠道。人才是房地产竞争的一个关键要素，天地源要实现跨地域的发展，必须对人才储备有很好的安排。结构性的专家队伍是人才储备的指导原则。从房地产经营链条的市场开拓、策划、工程、销售以及项目经理等各个环节都需要有合适的人才配比。西安需要成为公司人才培养的•“人黄才埔结军构校：”加。强培养公司的开拓和策划（研发）人才，成熟工程人才，完善销售队伍，迅速形成项目经理队伍。实现天地源房地产开发业务的发展，需要很好地考虑资金、土地储备、人才储备第*页天地源股份有限公司发展战略报告由于在西安市场和上海市场公司的资源和能力相差较大，目前西安和上海的业务运作模式应有所不同利润

土地获

投资策划 规划设计取与开

工程管理 营销 物业发西安市场运作模式企业文化 人力资源 品牌通过实际运作与管理变革，实现能力培养与强化能力保持外包利润

土地获取

与开发投资策划规划设计工程管理 营销 物业上海市场运作模式企业文化 人力资源 品牌通过实际运作与管理变革，实现能力培养与强化能力保持外包第*页天地源股份有限公司发展战略报告根据天地源的资源和能力条件，首先考虑对主业有帮助的房地产经纪业务的开拓已有资源–依托高科集团–拥有广泛的社会资源–资金实力–可以在上海设立合资公司，学习并探索二手房的交易标准以及过程，进行交易和自营业务的开拓。–西安物业经营业务从整合集团内部资源开始业务拓

展。从高科集团内部购买

可用于出租和二手流通的

住宅以及商业地产、写字

楼；形成基础中介业务；

树立天地源在房地产经纪

业务中的品牌形象。–业务开展之后，逐步拓展到利用社会资源，通过购

买或者中介的方式，利用

品牌优势，通过连锁加盟

等方式形成房地产流通业

务的渠道。通过房地产经纪业务，加强公司抵抗风险的能力，形成公司的稳定收入和现金流的来源，同时树立公司在房地产领域的品牌，为公司房地产开发核心业务培养客户群体。方式第*页天地源股份有限公司发展战略报告通过物业管理业务完善天地源的房地产链条，从客户和品牌角度完善公司价值组建物业管理公司，物业管理业务主要面向自有开发产品，为客户提供广泛的增值服务，提升客户价值良好的物业管理是提升房地产开发业务竞争能力的重要手段打造物业管理品牌，对房地产开发业务形成有力支撑第*页天地源股份有限公司发展战略报告成立专业化的销售公司，加强公司的品牌推广和产品销售成立天地源品牌推广有限公司利用品牌优势，出色完成自有产品销售扩充品牌优势，积极开拓销售代理业务第*页天地源股份有限公司发展战略报告积极探索第二主业，从而平衡营收，规避风险房地产开发钢材水泥原材料制造建筑安装施工房地产经纪物业管理销售公司相关新业务不相关新业务金融机构–房地产开发业务的风险性和波动性–房地产开发业务增长的局限性–实现收入与收益的稳定性–从关键的资金等方面补充和增强房地产开发业务实力第*页天地源股份有限公司发展战略报告基本思路：获取投资收益规避公司的经营风险在公司可控范围之内

利用天地源的优势条件特征：地区：陕西省为主符合地方经济发展方向能够为地方经济发展做出贡献有较好的收入和盈利能力有进入的机会：企业进行改制，有资金需求，需要形成合理的法人治理结构等标准：陕西省为主的十五发展的重点行业重点企业，重点改制企业销售收入3亿以上，保持稳定净资产收益率10%以上良好的经营团队第二主业的拓展需要慎重，从决策源头进行控制对于新业务的选择需要制定严格的标准，防止公司资源和能力的分散。否则将会对公司的整体盈利性以及公司战略目标的实现产生重大影响。第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源的文化建设需要添加新的元素企业文化对于公司战略的实现有着至关重要的作用。天地源必须形成自身特色的企业文化理念体系，系统的表达天地源的核心价值体系，从而传播天地源的理念，在经营过程中影响客户、供应商、员工，共同努力实现公司的战略目标。–做做最具价值创造力的上市公司–责任为重，以人为本–天愿景–经营理念理性发展，创造价值恪守第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源战略的目标的实现需要安排好关键战略要素：竞争能力从战略要求出发，天地源主要解决竞争能力问题：战略管理能力土地、资金、人才的获取能力客户管理能力成本控制能力第*页天地源股份有限公司发展战略报告动态的战略管理体系将是天地源持续稳定发展的有效保障使命目标政策反馈社会环境行业分析组织结构企业文化企业资源企业存在的理由在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划作决策的指导方针方案预算程序评估结果并作出修改结果外部内部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战略管理体系战略的提出来源于对外部环境以及公司内部的准确地判断、科学的论证总部层面强有力的参谋团队的支持，建立战略规划团队的机制战略的制订和执行过程广泛的沟通第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源保持和增强资源获取能力的关键是对土地、资金、人才的获取土地获取能力培养思路：土地储备按照资源配置要求，对区域内土地资源状况进行梳理，制定土地获取的标准体系和信息汇总分析制度，明确公司各部门在土地获取上的责任，从制度上保证公司土地获取能力的增强。资金获取能力培养思路：资金获取按照资源配置要求，在资源整合能力增强的前提下，通过公司的供应商管理策略，充分展开与供应商之间的战略合作，保持较好的信用融

资能力。通过盈利能力的改善，提高资本市场融资能力。通过对战略投资者的研究吸

引外资进入。人才获取能力培养思路：人才获取按照资源配置要求，通过项目运作内部培养人才。通过制定具有竞争性的薪酬与激励体系，吸引外部人才。通过内部竞争体系的建立，激发内部人员的积极性，迅速的促进人才成长。第*页天地源股份有限公司发展战略报告客户信息收集客户信息分析客户需求挖掘信息收集职责分类与关联性挖掘价值与潜力有关部门包括对不要进行客在平时的同年龄阶户价值挖工作当中段、不同掘，判断应当充分职业、不哪些客户收集客户同阶层客可能成为信息，包户的购买二次、三括收集客行为的特次购买者，户的背景点进行分哪些客户资料析，在初可能成为客户档案建立步分析的基础上进行信息数新的客户。对于重复购买产品通过客户据的关联的客户，信息的收性分析，要通过客集，为客从而，通户关怀活户建立客过对个性动进一步户档案，的分析得挖掘这些最终形成出一些共客户的价客户档案性的东西，值、潜力。集，为下关注共性客户信息应用客户满意要将客户信息以及客户信息分析结果用于实际的开发过程中，这是进行客户管理的最终落脚点。用分析的结论去指导下一个项目的开发、定位，以保证产品和服务的升级。在可研阶段

第锁定*

目页标客户群，建立以客户为导向的客户关系管理模式天地源强化资源运用能力主要通过客户管理能力、成本控制能力的培养天地源股份有限公司发展战略报告天地源强化资源运用能力主要通过客户管理能力、成本控制能力的培养成本点责任部门在创造价值基础上，增强对关键成本点的成本控制投资策划➢

土地获取➢规划设计

➢

工程施工➢

营销管理➢

物业管理土地获取的成本控制土地获取成本越来越高是目前国内房地产行业内公认的一点，这主要是由土地本身的稀缺性和我国相关政策控制造成的。目前，土地成本已经成为房地产开发成本中最主要的部分。但是，随着市场理性的回归，一些地价过热的地区终究会逐步降温，因此在土地获取的成本控制方面，天地源应该更多地提倡科学、理性地获取土地的理念，以土地价值的充分利用为目标，同时根据自身实力量力而行。项目可行性研究的成本控制几乎每一个房地产企业内部都有专门进行市场

调研和可行性分析的部门，在市场上未出现专

业的项目策划咨询公司之前，这些部门承担着

项目选择、论证及定位等重要前期工作，企业

也给予其巨大的财力支持。随着市场分工的细

化，项目策划咨询公司逐步成为进行市场调研、项目论证和定位等房地产开发前期工作的独立

的专业的机构，很多房地产开发企业已经引入

其进行项目的深度调研论证。因此，企业在本

身策划部门和外在策划咨询公司的分工上，必

须予以明确并将其体现在流程中，从而减少重

复论证和成本浪费。第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源强化资源运用能力主要通过客户管理能力、成本控制能力的培养成本点责任部门物业管理在创造价值基础上，增强对关键成本点的成本控制投资策划➢

土地获取➢规划设计

➢

工程施工➢

营销管理➢工程管理过程的成本控制工程管理主要包括三个主要内容，即：质量管理、成本控制和工期控制。其中成本控制最为关键。

但是由于现行流程设计及部门职能规定的不完善，项目管理中心发挥成本控制的关键作用，项目公

司在成本执行过程中严格按照成本计划要求进行。首先调整工程管理流程，调整有关部门权限职能，适当引入监督机制。第*页天地源股份有限公司发展战略报告通过战略导向的商业模式设计，可以明确这些战略实施和控制问题的解决方案，建立运行机制企业战略–分析企业外部市场环境环境、行业等的变化波特五力模型趋势机会和威胁第*页–分析企业的竞争对手竞争对手的数量和规模竞争方式和手段–明确企业的优势和劣势愿景、核心能力和资源–指明企业的战略定位和发展策略市场定位竞争优势的来源–目标市场选择–价值主张及盈利模式设计–沟通模式设计–战略控制要素确定–业务范围和运营机制商业模式商业模式设计是企业战略规划的延续，为企业管理控制系统的设计确定了方向和原则运行机制业务流程体系绩效管理内部控制制度天地源股份有限公司发展战略报告从而使战略性的商业模式成为推动企业收益持续增长的基本保障战略控制沟通模式目标市场选择盈利模式选择业务范围与组织机制天地源能够为哪些客户服务？第*页哪些客户可以让天地源实现收益目标？这些客户的需求是什么？如何为客户服采用什么样的盈利模型？为什么天地源的目标客户要向天地源购买产品和服务？天地源所提供的价值与竞争对手有何不同？通过哪些战略控制方式可以有效地保护天地源的收益？商业务，并以其中模式什么样的组一部分作为天地源的盈利基础？织设计可以保证盈利的持续提升？天地源的业务范围是哪些？打算将哪些业务进行分包、外购或协作？如何建立天地源有效的客户沟通渠道？如何建立双向互动的沟通机制？和客户沟通什么样的信息？天地源股份有限公司发展战略报告客户类型别墅、酒店式公寓中高档住宅二手房经济适用房客户特征与偏好具有社会地位和资金实力，年龄层偏大事业处于上升期，对未来预期充满自信，追求生活品质追求大户型、高尚的环境、成熟的配套设施、完注善重的性物价业比、户型、交通追求舒适、便利、体面、健康考虑精装修中低档二手房客户，重环境，淡化地段中高档二手房客户关注是否装修随着经济适用房可选择性增强，置业者更加关注品质及交通便利程度享受型购房高级白领、金领、职业经理人、小企业业主异地工作购房主流中产阶级二次置业中高收入年轻人初次置业投急资需购住房但资金不足的各类置业者投资购房拆迁户低收入家庭年轻人初次置业租赁商业租赁注重位置高端租户多数选择租赁高档酒店式公寓活高档别墅低端租户注重价格高端租户中低收入年轻人外地打工者房地产行业的客户按其产品需求的不同可以分为五类：第*页天地源股份有限公司发展战略报告通过完善企业的产品结构，保持天地源的市场地位，完成天地源的收益目标分析天地源房地产开发业务扩大企业的业务范围，有利于扩大企业收益来源，提高企业的市场地位针对客户群的差异化需求，推出从高到低全系列的产品，并以子品牌形式予以体现中高档产品是主要利润来源：主要强调身份感、服务和档次自有物业的经营保持企业持续收入低档品牌以满足低收入人群的住房需要为诉求，其主要作用是提高企业整体市场份额和防止竞争者从低端蚕食市场的”防火墙“作用在异地市场，低端品牌（经济适用房）可以作为天地源进入中高档住宅市场的“桥头堡”：利润区低中低端住宅的开发、住宅租赁中二手房、物业经营高中高档住宅第*页天地源股份有限公司发展战略报告盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现新的利润区产品是企业的利润

来源，但天地源可以…以系统的客户解决方案来盈利以为客户提供融资来盈利以后续、辅助产品来盈利以高利润的渠道来盈利靠价值链延伸来盈利靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利靠分拆业务来盈利以品牌有效延伸来盈利以不断创新和领先的产品来盈利司第*页-从提供产品到提供产品以及相配套的服务来持续获利。例：计算机软件-为客户提供产品所需要的金融服务例：汽车-产品本身价值不高，但必须用专用的后续产品才能继续使用。例：打印机-产品的流动性好，能够通过零售渠道获取比批发渠道高的利润。例：可口可乐-研发创新类型的产品特点，通过不断创新体现出差异性。例：intel公-公司具有核心能力和资源，通过价值链条的延伸形成纵向一体化的经营。-公司能够建立行业标准，通过标准来实现对用户的控制。例：微软公司-公司拥有核心技术，通过技术延伸产生新技术，通过新技术业务的出售获利。例：美国热电子公司-公司产品具有相关性，通过公司品牌的拓展实现高盈利性。例：联合利华天地源股份有限公司发展战略报告天地源通过提供系统解决方案和价值链条的延伸来持续获利高端住房客户优良的品牌形象先进的设计可靠的质量精装修完善的配套设施高水平的物业中高档

住宅以及自有物业经营二手房中低端住宅租赁价格优势品质保障优良的品牌形象宽广的信息平台支付高价格与交易低价销售扩大社会影响力建立低端市场壁垒基于较大利润的交易培育潜在 扩大利润客户 空间吸引市场营销巩固品牌优势R&D保持客户吸引力物业管理投入利润持续开发购买、租赁吸引中低端住房客户吸引吸引购买购买购买可能转化收益来源产品细分向客户提供的价值第*页天地源股份有限公司发展战略报告购买中高档住宅的客户最具价值潜力，天地源可以通过提供客户整体解决方案，深度挖掘这类的价值分析中高档住宅的开发客户解决方案模型的实施关键在于了解客户的产品的购买的深层次需求以及全方位需要通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案提供来获取溢价收入，并进而巩固客户关系，捆绑客户企业的利润不仅仅来自住宅销售，还来自于装修、配套以及长期的客户服务此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径中高档住宅中高档住宅装修方案支持

完善的物业服务长期客户服务。。。。客户解决方案：利润区第*页天地源股份有限公司发展战略报告随着房地产行业从卖方市场转变为买方市场，市场营销对企业盈利能力的影响越来越大市场研究和分析品牌新项目开发定价市场效率市场定位信息管理客户管理关系理解改变客户需求和达到客户目标的方法消费者行为分析追踪客户期望和价值确定和保持与“合适”客户的关系（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理消费者对产品和服务的满意度品牌价值、客户满意度和企业绩效（利润、客户剩余、ROI）的关系广告效率、促销效率、资源分配对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价管理品牌，实现增长和剩余最大化第*页天地源股份有限公司发展战略报告对房地产开发项目而言，销售公司的运营应贯穿项目的全过程项目投资策划第*页项目营销推广策划项目规划设计项目工程管理项目物业服务策划项目形象策划/宣传现场销售管理客户信息数据库市场研究和分析市场竞争分析天地源股份有限公司发展战略报告物业管理业务通过规范管理，为客户提供个性化的服务，建立品牌，扩大规模，实现收入与利润的稳定物业管理业务模式要素–

管理水平–

规范化管理-整个企业形象及品牌的维护收入利润品牌规模个性化服务规范管理–收入来源–收费标准直接体现物业管理的档次第*页–多渠道的收入是保证盈利的关键–服务内容–提供个性化服务–-扩大规模，降低成本天地源股份有限公司发展战略报告房地产物业经营业务的核心是通过提供交易服务的平台，利用平台进行物业的租赁与销售，通过为客户创造价值实现企业价值分析物业经营业务模式–目前物业租赁的双方（出租方及租赁方）都处于分散的状况，其既有交易成本很高–通过中介的有效运作：诸多分散的买卖双方得以在同一平台上进行信息沟通与交易，从而降低交易成本–物业交易平台的实施关键在于形成滚雪球效应，参与交易的买卖双方数量越多，其中介的价值和盈利也就越高–通过平台的信息功能，实现物业的买卖与销售，建立投资标准以及自营业务交易平台出租方出租方物业出售方租赁方租赁方物业购买方投资自营第*页天地源股份有限公司发展战略报告对于三个方面的核心问题分析与回答是物业经营的商业模式能否成功的关键环节核心问题目的从租赁/购买方角度从天地源物业经营发展角度从出租/出卖角度–为什么要通过交易平台进行交易？–为什么要通过天地源的交易平台进行交易？–为什么要通过天地源的交易平台去寻找信

息资源/接受服务？–如何在竞争的环境中凸

天地源的交易平台的特色？–天地源的交易平台如何能有效地支持未来的业务组合发展？–天地源的交易平台如何能团聚“房源”–天地源的交易平台如何能通过独特价值的提供来使房源产生对平台的充分依赖，并进而对出租/出卖方产生有力的行为约束？–从“我找用户”–从中介服务转–从“寻找房源”转变成为“用户找我”变成为物业经营和二手房交易转变成为“房源找我”–从“我管房源”转变成为“房源

靠我”第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源与客户之间应建立起有效的沟通模式，准确地传达和获取信息沟通品牌内涵天地源的品牌体系天地源的品牌承诺天地源的品牌故事公司理念－公司愿景与服务理念产品信息－产品名称、种类、价格、特点、客户反馈信息等服务信息－服务种类、资质、客户反馈信息等渠道销售－客户直接面对产品的沟通渠道物业管理－业主直接面对服务的沟通渠道物业经营－潜在客户间接面对产品的沟通渠道内容方式市场营销广告－公司向客户传达信息的方式宣传活动－公司与客户的互动方式Face-To-Face销售面谈－公司与客户直接沟通的方式搜集业主反馈－客户向公司提供信息的方式租户引导－挖掘潜在客户资源的方式第*页天地源股份有限公司发展战略报告战略控制手段将保证公司的战略地位战略控制手段稳定的客户关系原材料控制品牌、商誉确立行业标准分销渠道控制专利、版权低成本强大的研发及产品推广能力如何吸引客户？如何才能保持产品利润？怎样才能领先于对手？第*页天地源股份有限公司发展战略报告房地产开发依靠品牌、研发、稳定的客户关系和低成本维持公司的战略地位战略控制手段稳定的客户关系品牌、商誉强大的研发及产品推广能力如何吸引客户？如何才能保持产品利润？怎样才能领先于对手？低成本第*页天地源股份有限公司发展战略报告物业管理业务战略控制的关键在于建立品牌，个性化服务和规模扩张战略控制手段个性化服务规模如何吸引客户？如何才能保持产品利润？怎样才能领先于对手？第*页品牌、商誉天地源股份有限公司发展战略报告明确天地源的组织保障与业务范围以及流程，通过基于战略的绩效管理、内部控制实现战略的落实房地产开发公司房地产经纪公司物业管理公司销售公司组织设置绩效管理天地源股份有限公司上海公司西安公司考核对象考核周期业务范围投资策划土地开发与获取工程管理投资策划土地开发与获取工程管理中介自营业务相关服务-提供规范的物业服务，保障业主的工作和生活秩序-营销推广-销售管理-现场销售-客户服务营销-客户信息的收集与物业整理流程基础阶段

关键指标选择 明确考核方式流程内容以及活动任务和成果归纳绩效范围度量方式和关键指标的选择关键业绩指标关键指标基数考核计分考核挂钩考核结果应用内部控制第*页天地源股份有限公司发展战略报告213第*页4目录愿景、战略定位和战略目标战略实施战略保障战略规划制定的逻辑与依据天地源股份有限公司发展战略报告从组织、绩效、流程、内部控制四个方面建立有效的保障体系，促进战略的有效实施。组织保障组织结构调整部门职责明确第*页绩效管理保障建立业绩导向关键绩效指标考核流程保障关键业务流程内部控制保障主要内部控制体系战略实施保障天地源股份有限公司发展战略报告天地源组织设计必须能够保证战略目标的实现和业务构想的落实–目前情况下，决策信息的收集、分析过程还不规范，为了保证公司执行委员会的决策质量，公司总部必须对前期的信息收集分析过程深度参与–目前公司业务规模下集中决策能满足决策需要–目前公司具有项目全过程开发经验的人员较少，集中决策和管理有利于人力资源的调配和培养–发展规划部和项目管理中心的分离有利于·专业化分工；·未来公司规模扩大后，房地产开发前期决策信息收集过程的下移第*页天地源股份有限公司发展战略报告近期天地源组织结构图董事长总裁房地产经纪公司发展规划部计划财务部人力资源部审计内控部资本运营部西安公司上海公司总裁办公室项目管理中心物业管理公司项目公司项目公司项目公司项目公司股东大会董事会监事会战略委员会提名委员会薪酬与考核委员会专业委员会

审计委员会董事会秘书董事会办公室销售公司投资控股公司副总裁副总裁副总裁副总裁第*页天地源股份有限公司发展战略报告根据房地产开发业务和新业务发展的需要，天地源总部组织结构设置主要考虑：第*页

公司总部的职能设计是从战略规划、实施、控制的要求出发，主要职责包括战略规划、资源配置、核心业务运作的决策与控制、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件

总部的职能设计必须有利于房地产开发业务决策质量的提高和项目运作的管理，有效控制公司经营风险总部与子公司之间权责划分明确，使子公司具有一定运营的自主权总部通过发展规划部、项目管理中心加强对项目决策、项目运作的管理

总部的职能部门设置必须有能力对子公司的核心活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当天地源股份有限公司发展战略报告销售公司投资控股公司物业管理公司

房地产经纪公司项目公司近期天地源总部设置发展规划部、项目管理中心、计划财务部、人力资源部、审计内控部、资本运营部和总裁办公室七个基本职能部门，另外包括董事会办公室董事会董事长总裁发展规划部总裁办公室人力资源部审计内控部计划财务部上海公司西安公司资本运营部项目管理中心董事会办公室第*页天地源股份有限公司发展战略报告发展规划部的使命是确立和保持天地源未来的发展方向，同时保持公司总部对子公司/分公司的战略监控和协调，对项目前期策划进行深度参与发展规划部主要职责：战略管理与项目前期策划－行业研究公司外部环境研究与分析－战略规划战略规划制定提供决策支持，战略实施的监控－品牌管理公司整体品牌提升与管理－前期策划土地资源获取，信息收集与论证项目前期策划与方案设计第*页天地源股份有限公司发展战略报告项目管理中心的使命是通过有效的计划和采供管理，实现项目的进度、质量、成本、安全目标项目管理中心主要职责：项目工程设计与管理－设计扩初与施工图设计施工图预算与部品研究－施工计划与控制项目进度、质量、成本计划与管理－采购管理公司设备、材料采购管理招标管理－供应商管理供应商评价体系的建立与维护－预算审查预算合同总审材料设备采购总审第*页天地源股份有限公司发展战略报告计划财务部的使命是通过及时准确反映和分析公司经营状况，支持天地源实施战略和投资活动，降低财务风险计划财务部主要职责：公司的资金保障、财务管理与计划预算管理－会计会计核算与会计报表的编制下属公司的会计指导工作－融资与资产管理公司的资产经营、价值管理融资方式的选择与融资方案制定公司财务风险管理－资金管理公司资金的合理调配公司的资金结算管理－计划与预算公司年度计划的编制与控制调整项目预决算的审核评估经营预算计划的跟踪、分析、评估－各分公司、子公司/事业部财务部门主管第*页天地源股份有限公司发展战略报告人力资源部的使命是为天地源提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化人力资源部主要职责：人力资源管理与企业文化塑造－人事管理人力资源规划的制定人才储备、后备人才培养与招聘绩效考核与分析评价薪酬管理－培训中心人才培训计划培训实施－企业文化企业文化总结企业文化活动的策划实施第*页天地源股份有限公司发展战略报告总裁办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持天地源总部正常的运转总裁办公室主要职责：公司综合行政管理与服务－行政管理公司行政事务的综合协调和日常工作行政规章、文件的起草、分发、归档－公关公共关系拓展企业形象、对内/对外宣传－法律事务－信息管理信息系统的建设与维护网站的建立与维护－督察督办负责督察督办各部门对总裁及总裁办公会决定贯彻执行情况第*页天地源股份有限公司发展战略报告审计内控部的使命是通过实施相应的内部控制程序以及工具，保证公司内部运作效率和风险规避审计内控部主要职责：公司的内部控制－内部审计公司各职能部门、分公司、子公司/事业部以及项目公司财务与经营活动的审计参与重大投资项目的审计与监督工作对公司、分公司、事业部内控制度执行情况的审计－内部制度公司内部控制、流程、质量体系的建设与维护公司内部工作标准实施的检查与改进建议第*页天地源股份有限公司发展战略报告资本运营部的使命是通过有效的运营手段，最大化的利用公司现有资源，支持新业务的开拓以及融资创新资本运营部主要职责：资本运作，拓展新业务－新业务研究研究、拟定新业务拓展计划新业务的可行性分析－资本运作拓展业务的资本运作方式与方案设计对外合作与吸引战略投资－融资创新企业债券、融资配股业务、增发开发除银行融资意外的其他融资方式创新第*页天地源股份有限公司发展战略报告董事会办公室的使命是协助董事长以及董事会秘书作好董事会工作，作好公司与外部的相关的证券监管部门的沟通董事会办公室主要职责：证券相关事务与投资者关系处理－董事会和股东大会日常工作处理董事会、股东会日常工作，准备相关文件与报告文件、报告的归档辅助协调董事会与股东等各方面关系－投资者关系管理－信息披露与保密协调组织信息披露事宜按照法定程序进行临时信息、定期报告的披露建立和维护公司相关信息的保密制度－证券事务管理负责与证监会、交易所的联络、沟通组织完成证监会、交易所要求完成的证券事务工作第*页天地源股份有限公司发展战略报告下属公司的核心使命是根据公司战略要求，实现各业务战略目标房地产分公司、项目公司确保项目安全、按质、按期完成，实现项目成本目标，保证公司利润的实现。销售公司利用品牌优势，出色完成自有产品销售扩充品牌优势，积极开拓销售代理业务房地产经纪公司探索二手房的交易标准以及流程，进行交易和自营业务的开拓通过物业经营业务的开展，促进一、二级市场的联动，增强公司抗风

险能力，平衡营收，拓展现金流，完善公司在房地产领域的品牌结构，为公司房地产开发核心业务培养客户群体物业管理公司打造物业管理品牌，对房地产开发业务形成有力支撑物业管理业务主要面向自有开发产品，为客户提供广泛的增值服务，提升客户价值第*页天地源股份有限公司发展战略报告关键业务流程–规范公司的关键业务流程，使得战略纲要落实在标准的工作环节之中绩效管理–基本思路：根据对公司战略目标的分解，将战略的操作落实到公司的经营计划之中；从指标设定到考核，对战略的实现产生积极的推动作用。–绩效挂钩：建立公司业绩与员工激励的挂钩，通过业绩收入、股权激励的方式提升高管层的积极性；通过业绩工资、奖励基金等方式提升员工积极性内控制度–从保障公司资产，提高经营效率的角度，对公司的组织、人员、财务、实物采取控制措施，规避经营风险第*页天地源战略规划实施的配套机制天地源股份有限公司发展战略报告2134关键业务流程天地源流程设计概要房地产开发关键业务流程物业服务关键业务流程物业经营关键业务流程第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源关键业务流程设计原则基于战略原则流程的调整是按照战略导向的不同对公司业务运作程序的调整，因此流程的设计是按照业务的不同选择而变化的。面向客户原则：从公司的基本经营特征看，运转效率高低的基本评价来自于客户，来自于市场，因此必须准确地把握客户的需求，从客户方面来讲，公司的使命就是为客户创造价值，价值的实质是解决客户问题的方法，措施和手段，而为客户提供价值必须通过公司内的各种流程来实现。明确职责划分原则：需要对组织各部门和业务流程各环节职责定义清晰，避免歧义；同时对各项业务活动的结果也需要定义明确，即各工作状态可被观察，可以作为考评的依据。流程自动更新原则：流程设计不是固定不变，环境和业务的变化需要流程体系的动态变化。因此，流程设计也需要不断的更新，完成的流程体系设计需要相应的更新流程与措施。公司需要专门部门负责流程体系的更新。第*页天地源股份有限公司发展战略报告业务主流程天地源房地产项目开发业务主流程物业服务业务主流程物业经营业务主流程主要部门间流程主要部门间流程：包括市场

分析、项目前期策划、规划

设计、扩出设计、施工图设

计、工程发包、材料设备采

购、营销策划、项目施工、

单项目竣工验收、移交物业、项目检查与评价流程、自营

业务筛选流程、中介业务流

程、自营业务流程、置换业

务流程、客户服务流程、品

牌运营流程关键岗位流程关键岗位流程主要包括：产品研究流程、销售流程、客户管理流程、门卫安全服务流程、突发事件处理流程、物业保洁服务流程、物业维修服务流程、信息收集与分类流程第*页天地源关键业务流程划分天地源股份有限公司发展战略报告房地产开发业务主流程（TFK－LC）第*页天地源股份有限公司发展战略报告流程名称房地产开发业务主流程流程编号TFK－LC子流程数量14生效日期2005年共1页

1/11、撰写目的：规范公司房地产开发程序以及主要工作2、流程适用范围：本流程为公司房地产开发业务的关键过程与内容3、作业内容说明：本流程包括市场分析、项目前期策划、规划设计、扩出设计、施工图设计、工程发包、材料设备采购、营销策划、项目施工、销售、单项目竣工验收、移交物业、客户管理、项目检查与评价等14个子流程。各个阶段的关键点在于：-项目前期策划：发展规划部根据公司中长期战略规划、年度开发计划以及公司土地储备状况，在市场分析的基础上，对将要开发的土地进行前期策划工作；-项目设计：项目设计包括规划方案设计、扩出设计、施工图设计三阶段。发展规划部负责规划方案设计，项目管理中心负责扩出设计和施工图设计；

－项目施工：项目公司根据项目管理中心编制的成本控制指标，在工程发包、材料设备采购工作完成后，配合、监督、检查施工单位现场施工；

－施工进度付款：分公司计划财务部根据工程管理部提供的施工进度结算单向施工单位分阶段付款，在工程竣工结算后，分公司计划财务部进行财务决算，项目管理中心对材料款、施工进度款以及竣工结算成果进行审查并备案；

－营销策划：销售公司根据《项目策划报告》、《项目综合计划》以及《规划设计方案》，对整个项目的销售以及各个阶段的市场宣传做出计划；

－销售：销售公司根据先前制定的《营销策划方案》，进行现场销售，具体包括客户接待、带领客户看房、与客户签订购房合同、协助客户办理按揭手续等过程。此外，销售公司对公司客户进行管理，提供客户满意的服务；－物业管理：在物业公司验收项目合格后，物业公司根据与房地产开发公司的约定为业主提供满意的物业服务。

4、其它5、附录6、修订记录核准制定1

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2324第*页天地源股份有限公司发展战略报告绩效管理是公司发展战略导向下的、为公司整体目标服务的管理循环公司发展战略客户运营服务确定经营方向确认绩效障碍人员技术企业流程设定绩效目标短期目标长期目标克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控KPI报告意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控运用绩效管理影响员工行为将企业经营方向转换为绩效标准第*页天地源股份有限公司发展战略报告绩效管理的目标和设计原则应体现以绩效为驱动的经营和管理模式描述设计原则目标：–在全公司内建立有效的以绩效为驱动的经营和管理第*页清晰的绩效指标与挑战性目标透明的、公平的绩效审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等绩效表现与薪酬相结合保证个人绩效表现对个人收入有明确的影响为优秀人才提供市场薪酬水平以价值为驱动建立价值创造为核心的企业理念通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效绩效透明性系统化/机构化以绩效和激励为导向天地源股份有限公司发展战略报告其中绩效评价和薪酬激励体系是规范员工行为，实现企业经营目标的有力手段–

吸引和保持一支高素质的经营管理队伍创造一个激励员工实现目标的工作环境提倡以绩效为导向的企业经营理念提高自主管理的水平目的绩效评价第*页薪酬激励企业目标天地源股份有限公司发展战略报告通过3个主要步骤建立天地源绩效评价体系设定绩效目标第*页选择绩效指标设定指标权重对公司整体目标进行分解，确定关键绩效驱动因素根据关键绩效驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点绩效的KPI绩效指标分解决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各大类别内的KPI的权重设定初始目标评估差距和可行性以年度预算为根据设定KPI的目标沟通目标并签署绩效合同对工作计划取得共识天地源股份有限公司发展战略报告衡量公司价值的收益指标已演变为净资产收益率为核心销售收入企业规模衡量标准利润盈利能力净资产收益率由追求规模转为追求收益由追求收益转为创造收益的效率考虑投资者投资的机会成本

考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力第*页天地源股份有限公司发展战略报告通过分析影响价值创造能力的因素得出运营和成长类关键绩效指标盈利能力增长竞争

控制项目策划品牌土地资源储备人力资源培养融资能力成本控制品牌客户解决方案跨地域能力财务费用控制开发成本销售费用品牌推广产品质量招聘、培训、激励流动资产结构市场机会控制地方政府关系供应商融资项目进度控制客户需求把握 客户信息分析成本控制

市场调研分析天地源战略目标持续品牌价值成本控制土地储备市场占有率销售收入销售回款核心员工数量项目开发进度控制目标功要素绩效驱动因素分解房地产开发业务的KPI分解过程：关键成关键绩效指标第*页天地源股份有限公司发展战略报告设定绩效目标第*页选择绩效指标设定指标权重分解，确定关键绩效驱动因素–对公司整体目标进行–决定各大考核类别之间的权重–根据战略重点制定各大根据关键绩效驱动因类别内的KPI的权重素设计有效的KPI选择最能反映重点绩效的KPI绩效指标分解设定初始目标评估差距和可行性以年度预算为根据设定KPI的目标沟通目标并签署绩效合同对工作计划取得共识通过3个主要步骤建立天地源绩效评价体系天地源股份有限公司发展战略报告对特定岗位的每一类指标，通过考察其重要性、影响力、可测性等因素确定其权重计划财务部经理受约人影响力可测性权重比例高低20%10%5%权重分配战略重要性收益类指标:□净资产收益率□销售收入运营类指标：□融资目标□综合计划编制质量与及时性□财务费用控制□财务报告质量与及时性□部门其它工作计划完成情况成长类：□部门核心员工数量□部门员工能力提高情况10%10%10%5%10%10%例第*页天地源股份有限公司发展战略报告建立绩效评价体系有3个主要步骤设定绩效目标选择绩效指标设定指标权重确定目标并签订绩效合同设定初始目标分析差距和可行性将天地源的战略目标和年度经营目标分解到部门、子/分公司和个人用自上而下的方法建立“延伸”目标根据目前绩效的差距进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准通过质询方式对初始目标进行讨论，对绩效目标达成共识把目标转化为绩效合同签定绩效合同第*页天地源股份有限公司发展战略报告公司在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素历史增长情况销售收入年份划中)战略评估(包含在经营计–

市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化

自身能力评估等公司的需求集团公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳绩效，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分第*页天地源股份有限公司发展战略报告绩效评价后的奖惩措施存在多种形式加薪现金奖励股票或股票期权方案对绩效优异者口头奖励公布绩效评价结果公开奖励渡假，旅行提升解雇放假物质认同事业机会非物质奖励奖励和绩效后续管理–引导价值取向–激励人员发挥最大潜力聚餐，等等不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要得因素都是它所代表的认同和欣赏第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源内部控制制度内部控制是为实现公司经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度和活动实现的。天地源股份有限公司内部控制从保护企业资产、提高经营效率、坚持既定管理方针而采用的组织计划以及各种协调方法和措施出发，对公司的业务经营与管理进行有效控制。本内部控制包括关键的内部控制，并不是公司所有的经营控制，分为业务控制与管理控制两大类。天地源内控制体业务部控制系管理部控制系房地产开发业物务业控经制营务物控业制管理务控制组织管理

制人力资源管理财控务制管理控制第*页天地源股份有限公司发展战略报告天地源房地产开发业务控制房地产开发业务子系统内部控制制度是，为了保障公司房地产开发项目顺利开展，最终实现销售收入及利润，而制定和实施的一系列制度、程序和方法。它与房地产开发业务流程紧密相关，明确了开发流程中风险控制点的相应责任人，并对其行为提出控制建议或相应要求。业务风险控制点

控制措施及要求

责任人制定年度建设开发计划根据公司中长期战略规划，承担主业务相应责任，以稳步增长、积极拓展的态度制定计划发展规划部负责人市场分析——市场信息、分物业、竞争状况分析参考分公司策划部、销售公司及物业公司提供的相关信息；科学判断，形成系统成果；分析结果用于对公司提出相关建议发展规划部信息分析员项目前期策划——制定项目综合计划各相关部门根据项目策划报告分别制定开发、销售与宣传、物业服务计划；

计划财务部汇总后形成项目综合计划项目管理中心、计划财务部、销售公司、物业公司投资决策以公司中长期战略规划为指导，以稳健经营为原则，全面考察项目可行性，科学决策执行委员会方案设计——方案设计评审要求相关部门委派资深人员负责填写评审单；执行委员会汇总相关部门评审单，审核设计方案，并提出修改意见发展规划部/项目管理中

心/分公司/销售公司/物业公司评审人、执行委员会第*页天地源股份有限公司发展战略报告组织管理子系统内部控制制度组织管理子系统内部控制制度是指，为了使公司组织管理工作成为公司实现战略目标的有力支撑，促进和指导公司正确发展而制定和实施的一系列制度、程序和方法。它与组织管理过程紧密相关，明确了组织管理过程中的控制重点