凭借资源展开竞争

以资源为基础的竞争一种新的公司战略理论以前的战略规划方法的缺陷20世纪80年代的“环境--战略计划”理论波特的产业选择和五种力量理论、价值链这些理论使公司的战略规划跟不上发展的变化，面对那些规模小、等级制度不太严的竞争对手的威胁，许多大公司不是遭到毁灭性打击，就是进行大规模的改造和重组，如IBM、GE、GM、ABB、西屋等波士顿增长/份额矩阵增长/份额矩阵的优缺点优点：强调学习曲线的重要性有利于企业维持合理的产品组合缺点：学习效应并不随处存在，有时按经验投资会步入陷阱，很多公司试图这样做都失败了公司作为银行家的作用是有问题的，有潜在明星能力的产品可以从市场融资，而不必利用公司的权威来获得资金战略规划仅关注公司内部是不够的增长/份额矩阵方法不能比较本公司与其他公司所拥有的竞争优势和成本基础基于活动的竞争优势观和价值链理论等实质，都仅关注公司内部的价值创造过程，这是远远是不够的90年代新的管理理论:从基于资源的角度看公司的资源如何在动态的竞争中提高公司的业绩（resource-basedview，RBV）RBV方法的特点RBV方法将公司视为各种有形与无形资产及其实力的多种不同组合。如果一家公司掌握了最适合于它所处的行业及其战略资源，那么它就会稳操胜券将针对公司现象进行的内部分析，与针对行业及竞争环境进行的外部分析结合起来用明确的管理学术语解释为什么某些竞争对手能比别人获得更多的利润，将核心竞争能力这一理念付诸于实际行动，以及如何开发切实可行的多元化战略资源的内涵及其意义有形资源：如接入家庭的有线电视网络，独占性土地、对某种投入品的独有垄断等无形资源：如品牌、技术性知识、特许权等组织能力：特指融入公司日常工作、业务和文化中的组织能力等拥有这些有价值的资源，就能够让拥有者比竞争对手更好地或成本更低地开展业务案例：英国马狮百货公司Marks&Spencer掌握的一系列资源显然为它在英国零售业中创造了优势RBV方法对资源的评价一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其价值的测试短缺、专用性、需求这三种市场基本力量的动态作用，决定了某种资源或者实力的价值这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下测试：1、独特性测试主要要问：这种资源是不是难以模仿？由于独特性限制了企业进入和竞争，因此它是创造价值的中心点独特性不是一成不变的，竞争对手最终往往也会得到这种具有价值的资源，但是先进入者可以先发制人，并维持一段时间的的高额盈利独特性的四个来源物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专利等，都是竞争对手无法得到的资源路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发才能形成的技术成果因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力，存在于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手之前对一项资产进行大规模投资之时。在市场容量有限、固定投资成本/总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中，这种独特性容易形成2、持久性测试主要要问：这种资源可以持续多久？多久才会贬值？大部分行业都是动态的，资源很快会贬值，如高技术的通信行业，技术范式经常转移，跟不上者将遭到毁灭性打击熊彼特的“创造性毁灭过程”，说明了寄希望于核心竞争能力一成不变是危险的，高盈利对企业来说是短暂的3、专用性测试主要回答：谁能真正抓住资源所创造的价值？因为某种资源创造的利润，并非全部都会自动地回流到“掌握”这项资源的公司公司所创造的价值要在多方参与者讨价还价后才能确定下来，其中包括消费者、分销商、供应商和雇员等如中国的外贸公司，客户资源一般掌握业务员手中，这些人经常会跳槽或自己办公司，凭借其资源获得更多的利润分成。如果把公司战略建立在并不完全属于自己的资源上，公司就难以控制利润4、可替代性测试主要问：一种独特的资源能否被另一种资源替代或者胜出？5、竞争优越性测试主要问：到底哪家公司的资源更有价值？企业家在评价本公司的职员时，最容易犯的错误是没有将竞争对手作为参照系核心竞争力应该是特有竞争力，它不是公司内部比较衡量的结果，而是对外严格比价评判避免将核心竞争力空泛化的方法是对公司的资源进行分解有时还需要对公司所拥有的各种技能进行综合，因为有时优势在于对系统的集成能力在资源测试基础上制定战略要注重公司的软性资源，如文化、技术及公司转型能力，最有价值的资源往往是无形的更具有竞争价值的资源进行理想的定位有价值的资源还要与其他资源结合起来，植入公司的职能和业务活动中战略还需要企业家把眼光放远，认识到其价值会被时间和竞争消磨掉，如施乐的复印技术为佳能所替代的案例为此要做到以下几点第一，对资源进行投资由于所有的资源都会贬值，因此有效的公司战略需要不断投资以保持和维护有价值的资源如艾斯纳出任迪士尼CEO之后不停地对动画部的投资；马狮公司对公司唯一的业务—零售业的改造和采购销售系统的升级；美国零售商西尔斯-罗巴公司在股票经纪业、保险、不动产的大量多样化投资，却没有跟上零售业向新型购物商场和专卖店转型的潮流公司行政机构的关键角色应当是充当公司最宝贵资源的保护人为做好保护工作，有时候可能要明确制定一位公司的高管人员负责对重要资源的投资如美国库珀工业公司成立一个生产服务小组，协助管理层对收购的公司进行“库珀公司化”改造有价值的资源通常是跨部门的，除非有专人进行跨部门的管理，否则各部门对资源的投资会不足，或不能充分利用这些资源要研究行业的动态竞争形势对核心竞争力进行投资的同时，如果不研究决定行业吸引力的动态竞争形势是危险的如美国Masco公司尽管在金属制品的生产上具备较强的专业知识，但是其行业背景阻碍了它获取较大的回报：买主对价格很敏感，而且转换买主的成本低，竞争对手进入行业的的门槛低，供应商讨价还价能力强同样，如果忽视竞争对手，RBV战略所产生的利润将被消耗在争夺这些资源的方面第二，对资源进行升级首先是增加新的资源，如英特尔公司为其技术资源体系增加IntelInside这个品牌其次是升级到正威胁公司当前实力的其他资源，如AT&T公司从电话网络设施升级到多媒体业务进入在结构上更有吸引力的行业，如现在许多钢铁公司从一般钢材业务升级到薄钢板资源升级：夏普公司案例20世纪50年代后期，夏普是电视机和收音机组装公司1964年公司生产出全球第一个数字计算器，后来企业向后集成，生产专业化半导体，开发新的液晶显示技术90年代在便携式摄像机生产技术方面拥有竞争优势，其突破性产品Viewcam问世仅6个月，就占领日本市场20%的份额。目前它已是LCD市场的主导和消费电子产品中不可忽视的力量因此夏普每次都给自己提出新的挑战，每次努力都使公司在技术、销售和组织管理能力方面的资源得到改进，同时也为公司拓展新业务开辟了道路资源升级：库珀公司案例1989年当燃料喷射技术被火化塞取代时，库珀公司收购了冠军火花塞公司，表面的理由是库珀所掌握的资源有利于改进冠军公司所处的位置对这项收购真正起作用的原因在于，库珀缺乏今后开展业务所需要的重要能力——处理国际化生产事务的能力。冠军公司有众多的海外工厂，为库珀提供了掌握全球管理能力的机会，收购冠军公司是库珀进行资源的一种方式第三，依靠资源公司战略必须将其资源用在所有有助于形成竞争优势的市场上，或打入新市场以改善公司的资源，若能做到二者兼备则更好出色的公司战略还需要不断对公司业务范围重新评价。公司的重要资源在市场上究竟能延伸到何种程度？高度专业化的资源延伸到其他领域就会失去价值；高度通用性资源可延伸的市场广泛，但是很少能够形成竞争优势以资源求发展时公司经常会犯三种战略性错误第一种：经理往往会高估特定资产和实力的可转移性由于有价值的资源难以模仿，有时拥有这种资源的公司本身都很难在新市场复制这种资源案例：英国马狮公司在北美市场扩张屡屡遭到失败。原因：马狮的品牌在英国有100年的卓越声誉，能有效处理其国内供应链的各种关系，但是当它打入对手已经站稳脚跟新市场时，也要在自己模式的基础上照搬照抄别人的经验第二种：经理们高估自己在获利丰厚的行业参与竞争的能力获利丰厚的行业往往进入门槛高，限制了竞争者的加入。进入门槛其实就是资源障碍，新进入者难以进入就是因为他们不掌握所需要的资源案例：菲利普.莫里斯进入饮料行业后，陷入了管理特许经销网络的困境。几年后，不得不放弃七喜（7-up)这个包袱第三种：把普通资源的利用，看成是新市场形成竞争优势的主要来源，忽视了该特定市场的动态竞争变化案例：克莱斯勒（Chrysler)的教训：原以为自己在设计与制造方面的专业知识，可以确保其在航空航天领域的成功，于是收购了Gulfst