企业卓越管理的目标

Quality&Satisfy深圳德信诚经济咨询有限公司公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码:523850HTTP：//bz01E-MAIL：bz01@bz01TELAX:0769-890260706σ〔Sigma〕：企业卓越管理的目标

目前，企业实施6σ管理已日益成为业界关注的焦点，不少企业已经或正准备实施6σ管理，哪么6σ管理是什么？实施6σ管理有怎样的收益？如何实施6σ管理?中国目前实施6σ的现状如何？……本课程拟对以下问题作简的要论述。课程内容1.何谓6σ管理2.6σ管理的起源3.6σ“语言〞4.6σ管理的实施效益5.6σ管理执行成员6.6σ管理的实施方法7.6σ管理的DMAIC改进模型8.6σ的主要工具课程内容(续)9.6σ管理法的原那么10.6σ与过程能力11.6σ管理与ISO900012.6σ管理和全面质量管理〔TQM〕13.6σ质量本钱观念14.6σ的创意15.推行6σ管理的根底建设16.6σ管理在中国

何谓6σ管理?希腊字母σ(中文译名〞西格玛)在统计学上是指“标准差〞，6σ即意为〞6倍标准差〞，在质量上表示每百万个产品的不良品率〔PPM〕少于3.4，但是6σ管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中，6σ是指每百万个时机当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6σ管理即要求企业在整个流程中每百万个时机中的缺陷率〔DPMO〕少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。

6σ管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好〞的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6σ管理的目标还差得很远。6σ管理的起源

进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益剧烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗位公司在1993年率先提出6σ管理模式并在企业中推行。自从采取6σ管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6σ管理模式声名大振的还是美国通用电气公司〔GE〕，该公司自1995年推行6σ管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：6σ管理的起源〔续〕每年节省的本钱为:1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的总裁韦尔奇因此说：“6σ是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6σ公司，这将意味着公司的产品、效劳、交易零缺陷。〞

6σ管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6σ管理，从而在全球掀起了一场〞6σ管理〞浪潮，吸引着越来越多的世界级优秀企业参加到6σ的行列中来。

6σ“语言〞在过程中通常平均值往往蒙蔽了我们的眼睛，使我们忽略了波动的存在，这种方式延伸到质量管理领域，习惯于用“平均〞这个词语来描述结果，可实际上“平均〞掩盖了波动，而波动问题才是质量管理的主要问题，解决好波动问题是关键。6σ用自己的独特语言描述事物的内在规律和赢利的学问。6σ的语言主要有：波动(σ)、能力(Cp、Pp)、缺陷(DPU、DPO、DPMO)、流通合格率(RTY)等。缺陷达不到质量规格要求的任何事情都是缺陷任何导致顾客不满意的因素都是缺陷6σ管理量测的是产品或效劳流程中的缺陷数不满足顾客要求的即为缺陷，有可能成为缺陷的地方即为时机。对缺陷的描述：常用来描述缺陷的指标有：DPU、DPO、DPMO。DPU(defectsPerUnit)

DPU：称为单位产品的平均缺陷数,DPU的大小反映了产品上缺陷的多少，是一个顾客可以感知的质量指标。设x表示单位产品上的缺陷数，其平均值就是DPU。不合格率P同DPU的关系为:P(x=0)=e-DPU，因此要提高合格率就要降低DPU。DPO(defectsPerOpportunity)

DPMO(defeetsPerMillionOpportunity)

DPO：表示每个时机的平均缺陷数。DPMO：表示每百万个时机中的平均缺陷数(百万时机缺陷数)。

DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)〔续1〕DPO与DPMO是同一个概念，只是用DPO来表示当今较高的产品质量水平已经显得非常困难。一件产品上有10个位置可能产生缺陷，并且每个位置上最多出现一个缺陷，此种位置称为一个时机(opportunity)。如一块印刷电路板上有50个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这50个位置上，这50个位置就是50个时机。又如护士在病房里护理病人，早、中、晚三次送药片，输药水、记录体温等方面可能发生过失。这些方面就是缺陷可能出现的时机。DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)〔续2〕假设一个产品(或一项效劳)有10个时机假设抽取6000个这样的产品共发现18个缺陷，每个时机的平均缺陷数定义为:DPO=缺陷总数/时机总数=18/10X6000=0.0003；假设把DPO乘以106就得每百万个时机的平均缺陷数(DPMO)为：DPMO=0.0003×106=300 对于缺陷和时机的定义有很多种，所以DPMO的应用很广泛:例如：物料清单(billofmaterial)可能会发生四种错误，即4个时机：①有多余工程；②缺少工程；③工程选错；④参数写错。DPMO=总的缺陷数×106/4XBOM的总数DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)〔续3〕DPU是对不合格品率这种传统描述方法的深化，而DPMO又是对DPU的深化。比方有两批产品，每批产品100件，其中第一批产品共有5件不合格品，每个不合格品上有一个缺陷，第二批产品也有5件不合格品，这5件不合格品共有100个缺陷，这并不是什么奇怪的事情，用合格品率来表示，这两批产品的质量是相同的，不合格品率都是5%，而DPU1=0.05,DPU2=1，DPU就明显地将这两批产品质量的差异表示出来了。DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)〔续4〕例：一批产品是牙刷，100件共10个缺陷，另外一批产品是，也是100件共10个缺陷，从DPU的概念来看，两批产品的质量是完全相同的，但我们明显地感到生产出现缺陷的时机比牙刷明显地高。假设一把牙刷可能出现缺陷的时机是5个，而一个可能出现陷的时机是50个。那么:牙刷的百万时机缺陷数为:DPMO1=10X106/100X5=20000的百万时机缺陷数为:DPMO2=10X106/100X50=2000计算结果说明:的DPMO要比牙刷的低。因此DPMO这个指标解决了两种不同生产难度的产品对质量水平相互进行比较的问题。DPO(defectsperopportunity)

DPMO(defeetspermillionopportunity)〔续5〕

6σ“语言〞深刻地提示出事物内在规律和外部的本质联系，是对质量管理的巨大奉献。流通合格率(RTY)对过程绩效的描述现在大多数公司使用两种标准来评价过程的绩效--首批合格率和最终合格率。其核心思想都是建立在过程的某一个环节中输出与输入之比的根底上，这具有强烈的直观性，但却忽略了周转时间、全面质量和生产本钱。流通合格率(RTY)(续1)首批合格率的计算事例：比方制造过程中的某个环节上，第一批刚出炉的产品5个，检测发现5个缺陷，全集中于1个产品上：第二批刚出炉的产品5个，检测发现20个缺陷，也集中于1个产品上。这两批产品的首批合格率都等于80%，但第一批产品的DPU=1，第二批产品的DPU=4，产品中每一个可修复的缺陷都要经过检测、分析和纠正，很显然第一批产品的本钱要低于第二批产品的本钱，缺陷和本钱之间有着天然的联系，而首批合格率就割裂了这种联系，掩饰了“隐蔽工厂〞的存在。流通合格率(RTY)(续2)最终合格率的计算事例同首批合格率的计算一样，只不过计算发生在过程一系列步骤的最后一步而已。比方在某塑料杯的生产过程中，在最后一个环节上，操作人员发现10个杯子中有5个是次品，于是将这些次品放入切碎机中，重新利用，再生产合格后拿去检测，最终合格率为100%，由于原材料没有任何浪费，而且在过程中出现的不合格也没有记录，返工次品的时间和劳动没有在本钱计算中表达出来，这些就是我们所谓的“隐蔽工厂〞。流通合格率(RTY)(续3)

6σ方法中通常用流通合格率RTY来评价过程的绩效。由于在生产线上每一过程都可能产生缺陷，一些缺陷可以通过返工、修复成为合格的，因此最终的合格率不能反映中间工序返工、返修所造成的损失。因此提出了流通合格率的概念。流通合格率指每一过程合格率的乘积用RTY表示。流通合格率(RTY)(续4)例如，装配某一产品有3个关键环节,其中第一环节是原材料的采购,原材料合格品率为95.5%,第二个环节是人员的操作,操作合格率为97%,第三个环节是装配,合格率为94.4%,那么该产品的流通合格率为:RTY=0.955×0.97×0.944=87.4%。而首批合格率或最终合格率都是94.4%。该指标准确地反映出了生产的效率和本钱,也揭示了生产中存在的浪费问题,这就显示出了RTY的优越性。

流通合格率揭开了“隐蔽工厂〞的面纱,探测到丰富的“矿藏〞。

6σ管理的实施效益

任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6σ管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。

6σ管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和开展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下局部：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运本钱的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。

6σ管理的实施效益〔续〕据有关资料说明，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4σ的水平，这意味着每百万个时机中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者消耗其销售额的15-30％来进行弥补。根据国外权威公司的调查和研究说明，如果一个3σ企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个σ水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％，而且直至提升到4.8σ企业均无须大的资本投入，当到达4.8σ时，再提高到6σ那么需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6σ管理取得的巨大成功就是最好的证明。6σ管理执行成员

6σ管理的一大特色是要创立一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6σ管理的执行成员组成如下：倡导者〔Champion〕黑带大师〔MasterBlackBelt〕黑带〔BlackBelt〕绿带〔GreenBelt〕以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。倡导者〔Champion〕由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6σ推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6σ全面推行，决定〞该做什么〞，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导黑带大师和黑带。黑带大师〔MasterBlackBelt〕与倡导者一起协调6σ工程的选择和培训，该职位为全职6σ人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调工程、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的〞该做什么〞的工作。黑带〔BlackBelt〕为企业中全面推行6σ的中坚力量，负责具体执行和推广6σ。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6σ人员。绿带〔GreenBelt〕为6σ兼职人员，是公司内部推行6σ众多底线收益工程的执行者。他们侧重于6σ在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6σ占其工作的比重可视实际情况而定。6σ管理执行成员〔续〕6σ管理的实施方法

一六步骤法〔Six-StepMethod〕二PDCA循环法(Plan-Do-Check-ActCycleMethod〕

六步骤法目前，业界对6σ管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“六步骤法〞作为参考。“六步骤法〞的内容如下:1.明确你提供的产品或效劳是什么2.明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么3.为了满足顾客的期望，你的需求是什么4.制定你的工作流程5.优化你的工作流程6.通过量测、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高六步骤法的流程PDCA循环法

方案(Plan)评估当前的绩效和缺陷，收集关键问题的数据，分析、定为关键问题的根本原因，根据可能的解决方案，对最可能的方案实施检验。实施(Do)直到方案的实施检查(Check)对实施的结果进行评估，看是否获得了预期的结果。如果出现问题，检查那些阻碍改进的原因。行动(Act)基于检验的结果和评估，改进、扩展你的解决方法，使之定型，并在可能的情况下，参加新的方法，开始新的PDCA循环。

大体而言，PDCA是不断循环，令到质量不断改进，以到达不断改进的目的，从而到达零缺限的要求。6σ管理的DMAIC改进模型DMAIC法是6σ管理模式的问题解决方案，D为define〔定义〕，M为measure〔量测〕，A为analze〔分析〕，I为improve(改进)，C为control(控制)。D〔定义〕确定主要顾客及其需求

明确关键质量要素〔CriticaltoQuality，ＣＴＱ〕

确认并定义管理流程或业务流程中的关键工程与过程M〔量测〕证实问题确定衡量管理流程绩效的指标和过程能力的方法

评估关键步骤A〔分析〕利用收集的数据探究关键的根本原因

寻求解决问题的方案I〔改进〕筛选最优方案

将方案标准化，进行经过评估

实施新的流程C〔控制〕建立维持绩效的标准评估方法，对实施的改进确认其效果并提出控制方案

监控已改进工程的绩效

在需要时解决问题6σ管理的DMAIC改进模型〔续〕以上仅只作简单介绍，其实DMAIC是一种强劲有力的改进模式，采用严密而科学的方式解决问题，对我们传统的“想当然〞、“凭经验〞的思维方式提出了严峻的挑战。6σ的主要工具

度量技术：

·DPMO的计算方法

·过程能力分析技术〔包括长/短期过程能力分析〕

根本技术：

·新、老七种工具调查表、分层法、排列图、因果分析图、直方图、控制图、散布图与相关分析。头脑风暴法、系统图、过程决策程序图〔PDPC〕、网络图、矩阵图、亲和图、流程图

6σ的主要工具〔续1〕高级技术：

·SPC度量、分析、改进和监控过程的波动

·DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力到达最优

·FMEA风险分析技术，辅助确定改进工程，制定改进目标

·QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求

·防错从根本上防止错误发生的方法软技术：

·领导力

·提高团队工作效率

·员工能力与授权

·沟通与反响

6σ的主要工具〔续2〕各阶段所使用的工程工具量测〔M〕·流程图·因果图〔C&E〕·控制图·排列图〔Pareto〕·散布图·测量系统分析〔MSA〕·失效模式分析〔FMEA〕〔识别潜的关键流程输入变量和输出变量〕·流程能力指数·客户满意度指数6σ的主要工具〔续3〕分析〔A〕·头脑风暴法·多变量图〔multi-Varicharts〕·确定关键质量的置信区间·假设检验·箱线图〔BoxPlots〕·直方图·排列图·多变量相关分析·回归分析·方差分析〔ANOVA〕6σ的主要工具〔续4〕改进〔I〕·质量功能展于〔QFD〕·试验设计〔DOE〕·正交试验·响应曲面方法〔RSM〕·展开操作〔EVOP〕6σ的主要工具〔续5〕控制〔C〕·控制图·统计过程控制〔SPC〕·防故障程序〔PokaYoke〕·流程能力指数〔Cp,Cpk〕·标准操作程序〔SOPS〕·流程文件〔程序〕控制6σ管理法的原那么原那么一：真正以顾客为关注焦点原那么二：以数据和事实驱动管理原那么三：对过程的关注、管理、提高原那么四：主动管理原那么五：无边界的合作原那么六：对完美的渴望，对失败的容忍原那么一：真正以顾客为关注焦点尽管许多公司也十分强调以顾客为关注焦点，声称“我们满足并超越顾客的期望和需求〞，但是许多公司在推行6σ时经常惊骇地发现，他们对顾客真正地理解少得可怜。

在6σ中，以顾客关注的焦点是最为重要的事情。举例来说，对6σ业绩的测量首先从顾客开始，通过对SIPOC〔供方、输入、过程、输出、顾客〕模型分析，来确定6σ工程。6σ管理法的改进程度试用其对顾客满意度和价值的影响来定义的。因此，6σ改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6σ管理比其他管理方法更加真正关注顾客。原那么二：以数据和事实驱动管理6σ把“以数据和事实为管理依据〞的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然近些年来，很多企业在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为根底。6σ原理那么是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。

说得更加实际一些，6σ帮助管理者答复两个重要问题，来支持以数据为根底的决策和解决方案。

1．我真正需要什么数据/信息？

2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？原那么三：对过程的关注、管理、提高在6σ中，无论把重点放在产品和效劳的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6σ都把过程视为成功的关键载体。6σ活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者〔特别是效劳部门和效劳行业中的〕确信过程是构建向顾客传递价值的途径。原那么四：主动管理非常简单，主动即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反响。在6σ管理中，主动性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

真正做到主动性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6σ，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。原那么五：无边界的合作“无边界〞是GE公司的前任CEO杰克•韦尔奇经营成功的秘诀之一。在推行6σ之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克•韦尔奇满意。

6σ的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作时机是很多的。每天有很多资金浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。原那么六：对完美的渴望，对失败的容忍你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6σ水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。

幸运的是，6σ讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6σ为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最正确效益的目标得以实现。

6σ管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和效劳以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。6σ与过程能力CpkCP指数σ控制考虑1.5σ的漂移不考虑漂移0.5±1σ697700PPM0.170.67±2σ308700PPM0.501.00±3σ66810PPM2700PPM0.831.33±4σ6210PPM63PPM1.171.67±5σ233PPM0.57PPM1.502.00±6σ3.4

PPM0.002PPM2.00±9σ0.0018PPM6σ管理与ISO9000ISO9000质量管理体系国际标准总结了当代世界质量管理领域的成功经验，应用当前先进的管理理论，以简单明确的标准的形式向世界推荐了一套实用的管理方法模式。它不受具体的行业或经济部门的限制，可广泛适用于各种类型和规模的组织，在国内和国际贸易中促进相互理解和信任。实施ISO9000标准，可以促进企业质量管理体系的改进和完善，对提高企业的管理水平能起到良好的作用。

6σ管理与ISO9000〔续1〕6σ管理法6σ管理法因通用电器公司的传奇人物杰克•韦尔奇的介绍而名扬企业界。作为一种组织质量管理体系，它曾经帮助世界上的众多顶尖公司〔GE、Motorola、Honeywell、Koder、Toshiba、Sony、Seagate〕节省数百万美元，并使其顾客得到极大满足。它不是一种与具体方法和战略联系在一起的商业时尚，而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统，它建立在许多其他以往最先进的管理理念和实践根底上，但它不是一种理论，而是一种实践，为企业持续成功和建立新结构提供了一种实践方法。

6σ管理与ISO9000〔续2〕通过了ISO9000族的认证就拿到了翻开国际贸易大门的钥匙，满足了顾客的根本要求ISO9000的认证不能代替TQM，更不能代替6σ管理通过了ISO9000的认证为实施6σ管理打下了根底6σ管理与ISO9000〔续3〕6σ是“后ISO9000〞的突破性改进。ISO9000质量管理体系的8项根本原那么，都可以而且应该在6σ中得到表达。作为合格评定的ISO9001标准，其目的与6σ管理的目标显然不同。6σ管理是一种长期的经营管理战略，通过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进〞，而且更强调突破性改进。6σ管理与ISO9000〔续4〕6σ管理为企业精细化管理提供了具体方法,

是实施ISO9004的具体途径作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准，其中包含了很多与6σ管理相同的要素。6σ为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和具体的方法。6σ管理和全面质管理〔TQM〕TQMTQM是由企业经营理念，组织改善的指导原那么及企业文化所组成的一套整合策略和管理体系。在最高领导层亲自参与下，全员自觉且积极参与，应用人力资源及工具和方法，持续改进组织所有过程，以最经济且具竞争力的本钱，提供满足顾客要求的产品及效劳，不断提高内外顾客的满意度，到达顾客忠诚。6σ管理和全面质管理〔TQM〕〔续1〕6σ管理与TQM有何区别?

一般而言，执行TQM不管成效如何都是一个不错的经验，但6西格玛系统那么是一举跨越了“突破管理〞(breakthroughmanaSement)的鸿沟，也就是说，它不只强调持续改善(continuouslyimprovement)，更要求在短期之内得到显著的(≥70％)的进展，并以更严谨的方法和工具来验证和量化最后的成效。

6σ管理和全面质管理〔TQM〕〔续2〕两者主要的不同点在于：

(1).TQM虽然运用了管理4大循环的概念和QC7大手法等工具，但是并没有像6西格玛系统那样有严谨的培训和认证制度。

(2).6西格玛不仅是跨部门功能的流程整合，它更重视成功推行6西格玛系统的根底建设。在各实际运作单位和支援单位中，角色扮演和职责有一个清楚的蓝图。比方，绩效的奖励、人员的升迁和活动的沟通与推广等，均有比较完整的管理规章；不同于TQM，大局部仅限于执行人员的概廓观念。

6σ管理和全面质管理〔TQM〕〔续3〕(3).6西格玛系统着重在企业文化的塑造与变革，它可以追求完美，也可以创造卓越；不同于TQM只着重流程的改善。

(4).6西格玛工程的目标层次(企业目标、流程目标、财务目标等)具体可量化，不同于TQM较为模糊，目标不明，甚至仅侧重产品质量。

(5).6西格玛系统有相对较严谨的工具运用，在不同的阶段(DMAIC)使用不同的工具，大约有二、三十种不同功能与目的的手法或统计方法；而TQM通常局限在几种方法(6—8种)，相对而言，其改善结果就不那么突出和持久。

6σ管理和全面质管理〔TQM〕〔续4〕6σ管理的开展依赖于高层领导的高度重视,是领导承诺的TQM。众多企业的成功经验以及质量工作者的探索，都说明了企业决策者的职责在于确立公司的经营战略，并推动企业通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的开展。因此，扎实有效地推进6σ管理，领导者就需要像美国通用电器公司(GE)前CE0韦尔奇那样疯狂参与、庄严承诺。

6σ管理和全面质管理〔TQM〕〔续5〕6σ管理是财务驱动的TQM6σ管理的核心特征是：高顾客满意度和低资源本钱，即“经济性〞。6σ管理强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、效劳或过程的质量，并且要求将注意力同时集中在顾客和企业两方面，最终表达在财务结果上。6σ管理的目的在于降低风险，而非仅仅减少缺陷。所谓降低风险，一方面是指降低顾客购置产品或效劳的风险；另一方面是指降低产品或效劳提供者即企业的风险，包括在质量、能力、周期、库存以及其他关键因素方面所表现的财务业绩。6σ管理和全面质管理〔TQM〕〔续6〕6σ管理围绕顾客之声，注重顾客满意度的提高,是顾客参与的TQM在6σ管理中，以顾客为关注焦点是根本宗旨。6σ管理业绩的测量从顾客开始，根据顾客的需求来确定6σ管理的工程。因此，6σ管理的改进和设计是以对顾客满意和过程增值所产生的影响来定义的。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是“顾客质量关键特性〞。它提醒我们在寻找质量改进时机的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的顾客。

6σ质量本钱观念传统质量改进的本钱观念6σ质量本钱观念〔续〕6σ质量本钱观念6σ的创意

6σ在今天之所以成为全球质量界和企业界的热门话题，是因为许多企业的成功实践显示了它的魅力。

它的魅力在于它严密的思路、精辟的内涵和独特的语言，这就是6σ的独到和创新之处。6σ的创意可概括为以下几个方面：

6σ的创意〔续1〕(1)“σ〞强调的是波动(2)6σ寻找的是DPMO(3)6σ重视的是流通合格率(4)6σ关注的是从供给商到顾客的“流程图〞(5)6σ追求的是百万分之三点四的缺陷水平6σ的创意〔续2〕“σ〞强调的是波动。过去，我们所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。正如一些专家形象地指出的：波动是质量的“敌人〞。6σ的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。6σ的创意〔续3〕6σ寻找的是DPMO。DPM0表示在一百万次时机中可能出现缺陷的次数，是6σ管理的一个衡量质量水平的尺度。如果我们从顾客需求的角度定义时机与缺陷，这DPM0的大小就能充分反映质量未满足顾客需求的程度。同时，这种评价尺度的创新在于实现了不同复杂程度的产品之间的绩效比较。6σ的创意〔续4〕6σ重视的是流通合格率6σ管理对根据顾客需求确定的关键环节计算流通合格率，真实地反映了过程绩效，揭露了过程中严重的质量损失的环节，倡导“第一次就把事情做好〞，降低劣质本钱，改善和提高管理效率。

6σ的创意〔续5〕6σ关注的是从供给商到顾客的“流程图〞从供方、输入、过程、输出到顾客形成的流程图，是6σ工程界定阶段的分析路线，它始终关注顾客的需求，并不断向前传递，使我们在6σ管理中能识别过程角色、界定工程范围、全面了解过程、明确改进方向。6σ的创意〔续6〕6σ追求的是百万分之三点四的缺陷水平6σ管理把百万分之三点四作为目标，鼓励我们执着追求卓越的企业文化，持之以恒地去改进质量，但是也不怕暂时的挫折和失败，而这一切也正是响应了当今创造卓越质量的时代呼唤，成为追求卓越的“发动机〞推行6σ管理的根底建设企业在推行任何活动或政策之前，总是会详加考虑，这个活动展开之后，可能会面临哪些障碍或盲点，也会想到各种成功的关键因素和配套措施，其所期盼的无不是想营造一个良好而适合的环境，以便让这项活动能够顺利地推展并获致预期的成果，即建构一个“天时、地利、人和〞的执行环境，也就是所谓的“根底建设〞。企业准备正式导入6σ前，当然也要把焦点和努力放在“根底建设〞上。一个好的6σ根底建设至少包括7大工程，分别是：推行6σ管理的根底建设〔续〕(1)成立推动小组(2)制定人力资源方案(3)制定沟通方案(4)确定工程原那么