H公司研发人员激励现状分析

PAGE35PAGE35一、绪论合理的激励方案能够有效地提高公司员工工作的积极性忠诚度等。以H公司为背景，结合H公司实际情况，结合相关理论可制定出更符合H公司研发人员的激励方案设计。(一)研究目的与意义在科技飞速发展的今天，人们的工作离不开电子产品的辅助，所以研发行业也越来越体现其重要性，合适的激励制度以员工的需求为基础，所以根据员工的需求能够更好的激发H公司员工的积极性。1．研究目的人力资源已经是现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。员工激励作为人力资源非常重要的内容，他也是开发人力资源的很有效地手段，一个企业的兴衰一定程度上也是人员激励好坏决定的，也对企业的业绩和竞争力产生影响。本文研究目的是通过对员工激励制度基本理论参考和国内外相关研究成果。采用访谈法，问卷调查法等方法对H公司的从事研发工作的员工的激励制度展开深层次地分析找出存在的问题并据此提出有效优化H公司研发员工激励制度的措施和以帮助该公司提高绩效管理的效用完善自身的员工激励制度，以促进企业的持续稳定的发展。2．研究意义国外已经获得了大量的相关研究和研究成果对于激励理论。整体分为两大类，一类叫做“内容型激励理论”主要是根据人的心理上的需求以及动机为研究对象的激励理论；另一类叫做“行为型激励理论”是把人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统作为研究对象的激励[1]。我国对于国外的激励理论研究相比开始的相对较晚，但是也是因为我国的研究起步较晚所以我们可以去借鉴国外的相关研究并结合我国自身的现状产生的问题去研究，能够更加全面的建立适合我们自身国情的有效地激励制度，从而解决我国对于员工激励的问题。随着中国经济逐步由高速发展过渡为中高速发展，我国的经济结构也发生了转型升级，近年来市场竞争程度变得更加剧烈，企业之间的竞争也因此愈演愈烈。激烈的市场竞争局势使企业逐渐意识到，要想巩固企业来之不易的市场地位，加强员工队伍的管理建设变得尤为重要[2]。对企业的经营与管理归究其根本是对企业员工的管理，只有充分激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，扩大员工的工作业绩，才能驱动企业向前发展。目前国内虽然能够结合国外已有的理论进行研究，但是在分别对不同类型人员激励因素进行研究时，并不能够合理的从不同类型人员工作的特性进行研究，所以针对某种特殊的人员制定的激励机制并不适用，并不能给公司带来更好的收益[3]。因此，只有结合相关理论，高度重视相关人员工作的特点进行研究才能制定出更为有效的激励机制。因此本篇论文以H公司为背景，通过对H公司研发人员现有的激励机制进行调查，并进行分析找出相应对策，对我国企业研发类员工的激励具有重要理论与现实意义。（二）相关概念界定研发人员是企业重要的劳动要素，是高新技术和信息的重要载体。研发人员工作中表现出的创造力和积极性在很大程度上决定了研发企业的技术水平和行业竞争力。1．研发人员研究开发的人员主要包括研究人员、技术人员和辅助人员三类，应根据企业的技术研发过程确认技术、研究人员身份，确定是否应纳入统计范围[4]。2．物质激励物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性[5]。通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。物质激励出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要[6]。3．精神激励精神激励是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对员工工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等[7]。（三）相关理论基础根据H公司研发人员激励的现状，进行科学的分析找出不足，结合相关理论，为研发人员的激机制设计打下基础。1．公平理论在1965年美国的心理学家亚当斯提出了公平理论，它是研究人的动机与知觉关系的一种激励理论，突出企业员工获得工资报酬分配的合理性和公平性。亚当斯认为，员工的积极性取决于员工自己所感受的分配上的公正程度，而员工的公平感取决于一种比较。这种比较，表现在于员工对自己获得的报酬，包括物质上、精神上的受重视程度，以及给与的表彰奖励等[8]。与自己工作的投入，包含自己受过的教育、工作所用的时间、精力和别的消耗等。J简单地说就是员工个人投入和报酬的比值与他人的投入和报酬的比值相比较。2．需求层次理论在1943年美国的心理学家马斯洛提出了层次理论。这个理论的是将人类需求分为五种像阶梯一样从低到高。这些阶梯包括安全需求，生理需求，社交需求，尊重需求与自我实现需求。他认为不同需求之间应该满足从低点到高点的优先事项。只有低水平需要满足才能达到另一个水平的需要。从需求层次理论的角度看。企业研发人员的激励管理要为不同员工的实际需求提供有效的激励。还应该为不同时期，不同阶段[9]。不同情况的员工提供激助管理来实现激励并达到最大的效用。这一理论在问世后产生了深远的影响。3．双因素理论在1996年美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。这个理论认为保健因素，激励因素两个因素决定人们工作的动机，激励因素给人们带来满意感，保健因素大大降低了人们的不满，但不会带来满意感[10]。目前，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义。本章主要介绍了研究的目的及意义，相关概念界定和相关理论基础，包括研发人员，物质激励，精神激励，双因素理论等概念。为下文进行研究打下理论基础。

二、H公司研发人员激励现状分析想要解决一个公司的人员激励机制问题就一定要从这个公司的基本情况入手，找出本公司的激励机制中存在的问题，并结合相应的理论，从而进行本公司激励机制的优化设计。（一）H公司概况公司的规模以及公司人员所从事的工作性质，人员的现状，公司人员的组织结构都会影响公司这一类人员的激励机制设计，所以以下将具体对这些方面进行介绍。1．公司的简介1987年在中国深圳H公司正式注册成立。H公司是一家通讯科技公司主要生产销售通信设备，他的总部具体位于深圳市龙岗区坂田的H基地。公司生产的产品涉及通信网络中的传输网络、数据通信网络及无线终端开发新的软件等产品，为各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、提供服务和解决方案。2014年，H公司在财富世界五百强中排名285,比之前提高了25名。2015年，营业收入395009百万，比之前提高了18%。2016年，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，在榜单中排前500名。2．公司的组织结构H公司管理职位分为四个层次：第一层次代表公司总裁。第二层次代表是各大系统以研发部和行政部。第三层次代表是各级部门，部门总监是这一职位的名称。第四层次代表的各二级部门，部门经理是这一职位的名称。H公司的组织结构如图2-1所示。总裁总裁总裁办公室决策、协调委员管理工程部审计部法律事务部研发部市政系统生产系统财务系统行政部进出口部生产总部市场总部财务会计部管理会计部行政管理部人力资源部项目部信息部实验部图2-1H公司组织结构图（二）H公司研发人员现状为了对研发人员的激励制度进行优化并重新设计，所以对H公司研发人员进行全面的调查，以方便后续的研究。1．研发人员岗位配置情况H公司现有员工人数为1600人，其中研发人员人数为1200人，H公司研发人员的岗位分别为；程序员400人、系统分析员360人、软件工程师160人、开发软件的工程师160人、软件测试人员120人。H公司研发人员岗位配置情况见表2-1所示。表2-1岗位配置表岗位人数（人）百分比（％）程序员40025系统分析员36022.5软件开发工程师1607.5软件测试工程师1207.5软件工程师16010总计120075H公司研发人员岗位配置表，体现出研发人员是H公司核心员工，其中程序员和系统分析占47.5%说明程序员和系统分析员有很大的学习空间，在H公司可以考虑长远发展，但是，这些岗位都是每天对着相同的器材，不停地研开发、测试。工作量比较大会产生疲劳状态，长期下去。会降低研发人员工作的积极性，而激励策略，可以增强研发人员的工作积极性和创新性，实现个人价值与企业价值共同发展。2．研发人员结构对H公司的研发人员进行了学历，年龄，性别方面进行了调查，分别调查出各类所占的比例，以更好的抓住H公司研发人员的特性，方便下一步的研究。（1）性别结构在H公司总共1200研发人员，在1200名研发人员中，研发人员的性别主要是由男性构成。这是由于研发工作强度大，并且研发工作需要体力和耐力。因而男性有较好的优势。H公司具体性别结构见表2-2所示。表2-2性别结构表性别男女人数（人）1080120百分比（%）9010（2）年龄结构表2-3年龄结构年龄30岁以下30-40岁40岁以上人数（人）636408156百分比（%）533413（3）学历结构H公司研发人员的学历分为三个层次的，本科以上学历，本科学历和大中专学历。根据结果显示，本科及本科以上的人员占研发队伍的87%。本科以下学历所占比例小，可见高学历，高素质是H公司研发人员的共性，H公司研发人员学历具体见表2-4所示。表2-4学历结构分类本科以上本科大中专人数（人）372612216百分比（％）315118（三）H公司研发人员激励现状对H公司研发人员的激励形状进行分析，以便能更准确的找出研发人员激励机制出现的问题。1．H公司物质激励现状H公司的员工主要还是拿工资的，并且拿奖金和年底的分红。H公司三年内大部分靠工资，而且在同一岗位上的工资大部分是相同的，并不会因为谁工作更加努力或是研发出新的产品而比别人的工资高出多少，只有因为岗位的不相同导致岗位的基础工资是不相同从而会产生大家在工资上的差异，这样的做法不仅让原来努力工作的人感觉到心里不平衡也让原来本就不积极的员工出现理所应当的心里，从而导致公司里的所有人都出现了反正无论我做了多少都没有回报的心里，而且会一直这样消极怠工下去。对于三年后奖金逐步可观五年后分红逐步可观。虽然三年后和五年后是一个员工工资的转折点，但是对于刚进进入职场的员工来说，前三年所有的生活花销包括更多的车贷和房贷已经压的员工喘不上气，用本来就入不付出的工资去支撑这巨大的花销就相当于杯水车薪，过于少的工资会让员工产生做副业会使跳槽的想法。副业会占用很多本身正常工作的时间，从而导致耽误原本的工作或是副业超过了本身的工作，而对于想跳槽的人来说随时的离开的想法更是会让公司的工作去难以进行下去。所以说前三年不只是一个员工工资奖金的转折点，它更加是一个人员流失的转折点。对H公司员工来说，工资只是零花钱。高额的奖全和分红才是大头。关于奖金。在公司实施“分灶吃饭”后，不同商业团体，不同体系差别很大，并且奖金跟当年绩效相关。公司的奖金虽说会比较多，但是对于奖金的发放的依据规划还是不够合理，虽然和当年的绩效相关，但是对于绩效的各个条例设计的并不明确合理，所以导致员工的奖金发放也并不合理，没有起到激励员工的作用。导致激励效果不佳。员工工作积极性不高也提不上来。2．H公司精神激励现状第一，晋升激励。H公司的研发人员晋升制度是根据晋升者职位的等级高低进行晋升。晋升制度不完善，不公平。虽然高层级的研发人员有相应的能力和专业的技能，但是没有和其他研发人员进行公平竞争，晋升制度的不合理使其他员工产生不满。第二，培训激励。H公司没有建立一个有计划并且系统的培训制度。H公司的培训方式还停留在老员工带新员工的层面，对于不少新员工来说他们都是在学校中学习的佼佼者以老带新的方式并不能让新的年轻的员工接受，甚者可能会产生分歧发生冲突，不仅没有让新员工学习到应该学习到的知识，还影响到了员工之间的关系。又或是偶尔象征性的让员工去参加学术会议。公司对员工更新知识和新技术的培训没有做到位，而且公司没有营造出让员工去创新学习的氛围，只拘泥于原来仅有的技术，使公司整体实力落后于其他的公司。第三，职业生涯规划激励。新的员工在刚进入一个新的自己完全接触过的公司时难免会产生陌生的心里，对于他一点都不解的公司他还在处于事事小心，慢慢去摸索的阶段，在对自己的职业生涯根本就没有正确的认知或者说完全没有概念。H公司的领导层没有对这一方面进行规划，没有去重视，本公司的人力资源部门没有起到自己部门职能的作用，所以导致最后整个公司的职业发展通道和研发人员的晋升通道都不够明确，公司上下的领导都是“稳坐泰山”只要升到这个职位就不会下降。对于员工的职位晋升没有一个明确的制度和原则，完全是领导看着觉得员工工作怎么样，结合一下员工任职的时间看下下综合素质，心里有印象就可以晋升。这样会使一些人不认真工作出现“小心思”去奉承领导，不仅使努力工作的员工寒了心，还是本就工作乏味为的研发人员失去工作的积极性，找不到发展方向。这些对于留住研发人员核心人才和公司的整体发展有很不好的影响本章主要介绍了H公司背景，更加详细的介绍了H公司研发人员的现状以及H公司物质激励和精神激励的现状，为接下来分析H企业现有激励机制存在的问题进行了铺垫，也为优化H公司研发人员激励机制设计提供材料。

三、H公司研发人员激励制度系存在的问题根据前两章的对H公司的介绍，H公司研发人员的调查了解，还有对H公司物理激励现状，精神激励现状的了解。进行分析，并找出物理激励现状和精神激励现状中出现的问题，为下文的设计奠定基础。（一）研发人员激励满意度调查与总结为了能够细节的调查研发人员的激励机制现状，我们对H公司的研发人员进行了问卷调查，并通过对问卷调查的分析，掌握H公司研发人员激励制度出现的原因，下面对研发人员激励制度满意度调查问卷进行介绍。1．研发人员激励满意度调查通过发放研发人员激励机制调查问卷并进行统计分析找出研发人员激励机制存在的问题和原因。问卷见附录一共发放问卷800份，收回800份。为了保证调查问卷的准确性和真实性，本次调查采用了匿名的问卷方式。

研发人员激励满意度调查的内容分别是奖品发放、项目奖金、工资分配、质量考核奖金、股权制度、晋升制度、培训制度、工作环境、荣誉称号和职业生涯规划，满意度分为：满意，一般和不满意。研发人员激励满意度统计人数，具体如表3-1所示。

表3-1研发人员激励满意度统计表调查内容满意（人）一般（人）不满意（人）奖品发放400280120项目奖金280200320工资分配280360160质量考核奖金120320360股权制度440200160晋升制度200240360培训制度160280360工作环境400280120荣誉称号280360160职业生涯规划160160480总计（人）27202682600所占比例（%）3433.532.52．研发人员激励满意度调查总结研发人员激励清意统计表中可以看出项目奖金、质量考校奖金、晋升制度、培训制度和职业生涯规划不满意度较大，为了方案清晰可见，前两项为物质激励，后三项为精神激励。（二）H公司研发人员物质激励制度存在的问题物质激励制度出现的问题和精神激励出现的问题是研发人员激励制度出现的两大主要问题，物理激励制度主要出现的问题如下所示：1．项目奖金不合理因为H公司职能结构比较传统，所以对于矩形结构的不可避免的缺点就是不易适应外部的变化，反应慢。所以公司为了解决这一弊端满足来自不同客户的需求采用设立项目小组，工作小组这样的矩形结构，但是缺点就是设立的项目小组或者工作小组时间不会很长，完成任务很快就会解散，然后在遇到问题再来回循环。由于人员的工作特性，工作时间长且过程枯燥乏味，还有受到技术资金等客观因素的影响，所以往往同样是一样的工作任务会因为这些因素造成问题和压力有很大的差别，导致员工对一样的任务付出的努力差异也不尽相同。对于这样的情况公司对项目奖金的发放，还是依据传统的职能组织平均分配，导致研发人员认为自己的付出与回报不相匹配，从而产生抱怨消极怠工的心里。所以公司应制定层次合理的项目奖金来提高研发团队积极性。2．缺少质量考核奖金奖金激励能满足人的需求，是刺激研发人员进取的重要手段。对于提高员工工作的有效性，激发员工的创新性，工作的积极性从而达到促进整体的个人成长，奖金起到主要作用，是必不可少的。但是现在的H公司对于研发人员的质量考核缺乏一定的奖惩措施，质量上即使有问题也不会去理睬。没有对于产品质量的设定的奖金，研发人员的研发产品虽然高产，但对于质量没有一定的把握，相当于产出一堆垃圾。所以研发人员的劳动成果得不到体现也会导致员工消极怠工。3．薪酬结构设计不合理在H公司薪酬作为员工的最主要的收入方式，对于员工来说是很重要的一部分的存在，薪酬也是最主要反映员工的工作价值的一个直观数值，所以大部分的员工会因为薪酬和自己的工作不成正比而去消极怠工甚至是更加严重的跳槽，一方面很大很成度上的影响了员工工作的积极性，也一定程度上的影响了员工人员流失等问题。

（三）H公司研发人员精神激励制度存在的问题物理激励制度出现的问题和精神激励制度出现的问题是研发人员激励制度的两大主演问题，精神激励制度方面存在的问题如下所示：1．晋升制度缺乏公正性对于H公司晋升的制度并没有做到公平，公正，公开一直都是本着职位等级的高低进行晋升，晋升制度不完善，不公平。虽然高层级的研发人员有相应的能力和专业的技能，但是没有和其他研发人员进行公平竞争，晋升制度的不合理使其他研发人员产生不满。H公司没有合理的运用研发人员中的人才，使人才能够人尽其才，各尽其能，使人才的能力不能够展现，从而导致工作积极性不高。2．缺乏职业生涯规划在H公司激励问题中还缺少对于研发人员的职业规划，公司对岗位分析不到位，职位描述不够清晰。这致使在职研发人员无法清楚界定本职工作和未来发展，应聘人员容易误解工作性质，缺失职业生涯规划使得公司不仅留有较高离职率的隐患，还使得公司“新陈代谢”能力不足。随着时代的发展，人才成为企业发展的核心因素，研发人员和企业之间的关系已经不仅仅是简单的雇佣关系，更多的是合作关系。公司只有将整体发展目标与促进研发人员的个人发展目标结合起来，才能实现共赢的发展目标。如果公司不重视研发人员个人发展的需要，不能为其搭建发展的平台和创造更多的机会，研发人员缺乏对未来发展的信心，个人提升空间受阻，则会影响研发人员对公司的认同感和忠诚度，造成公司人员变动频繁、人才流失严重等现象。H公司研发人员对个人发展因素的满意度较低，与其高居榜首的重要性程度形成了鲜明反差。H公司没有高度重视研发人员个人发展和成长的需要，没有为研发人员成长提供有效的渠道，研发人员缺乏学习的动力和机会，没有将研发人员的个人发展纳入到公司的发展体系中来，这就造成了公司人力资源需求和研发人员职业生涯发展需求之间的矛盾，最终导致研发人员短期离职行为次数的增加和忠诚度降低。3．缺乏有效的技能培训在知识经济时代，研发人员的创造是H公司这种研发企业的发展动力主要来，而新知识的学习和技术的更新又决定了研发人员的创造能力。所以，公司未来的发展和员工的发展就由公司对员工知识更新，技能更新的培训所决定。但现在对于H公司来说，H公司对员工的培训和公司所需要发展的内容不相匹配，极度缺少科学性，系统性，培训方案不完整，目标不明确。只简单的对新入职研发人员进行公同制度培训。而后的培训既没有针对性也不系统。这对于日新月异的研发行业来说，专业性的培训是十分重要的，研发人员知识技能无法更新不仅对于员工素质的提升有不利影响，更重要的是对公司自身发展也会造成阻碍。同时，H公司关于如何面向研发人员开展有针对性技能上培训，缺少相关制度支持，H公司的培训与研发人员的工资奖金和晋升空间没有很大的关联，使得研发人员对于参加公司组织的培训积极性不高。培训手段和方式也比较老化，简单讲课方式的培训并不可能吸引研发人员的注意力，对培训的结果没有及时反馈评估。对于培训的优势并没有和研发人员分析讲解清楚，也没有相关的制度来约束，没有强化培训的重要程度。这一章主要是根据前两章的基础的对H公司的介绍，研发人员的调查，以及研发人员物理激励机制和精神激励机制的现状。以及问卷调查。科学的分析，找出已有的研发人员激励机制中存在的问题，为下文解决问题奠定基础。

四、H公司研发人员激励制度设计通过对H公司研发人员激励制度现状的分析，发现其存在的一些问题并对问题进行成因分析，并且从公司的物理激励制度和精神激励制度进行了优化设计。(一)激励制度设计的原则及目的1．激励制度设计的原则 第一，精神激励物质激动相结合的原则，物质激励也是最直接的一种激励手段。因为物质激助可以改善研发人员的衣食住行。使研发人员更血专注地投入到工作中。而精神激励满足的则是心理上的需求。是人们在物质需求得到满足的基础上。追求的精神层面的需求激励和满足。随着社会经济的发展。精神需求逐渐成为一部分人的主导需求。因此。在工作当中，企业在给于研发人员物质奖励的同时。也应当给于精神鼓励，第二，公平公正的原则，在同样的工作环境中。企业研发人员都希望自己的工作村出与报酬所得是公平的。在研发人员群体中，研发人员之间是会相互比较的[12]。一旦觉得自己的待遇不公平，就会大大挫伤研发人员的积极性。从而影响工作效率。给企业的发展带来负面影响。所以。企业实行激质时应当遵循公平公正原则，做到赏罚分明，一视同仁。第三，短期激励和长期激励相结合的原则，企业在研发人员做出贡献或成绩的时候给于物质激或者精神激励。能够使研发人员在短时间内产生较高的工作热情。但是时间一长，研发人员便会对这些激励方式先去新鲜感，激励效果就会逐渐消失，在这样的状况下，一旦外界有更好的发展机会，研发人员就会丧失对企业的忠诚度，选择离职。所以。企业要想提高研发人员对企业的忠诚度，必须将短期激励和长期激励相结合，在注重物质激励或精神激励的同时，考虑研发人员的长远发展。2．激励制度设计的目的激励策略设计目的是为了改进H公司激励的不足之处，并寻求有效的激励策略。调动研发人员积极性、创造性的方法，充分发挥其研发人员的潜力，构建一套有效的激励策略方案，为中国当前的研发企业进行建立完善的激励策略提供借鉴，使研发企业，由中国制造完全转变成中国创造，从而进一步促进企业可持续发展。

（二）公司研发人员物质激励制度设计前三章主要对H公司研发人员进行科学合理的调查分析后，找出了研发人员激励机制中存在的问题，下面就要结合相关理论对发现的问题进行解决从而优化原来的研发人员激励机制。1．建立合理项目奖金制度项目奖金激励依托于项目开展，必须要项目开展的同时不断的H公司的研发人员进行激励。项目激励奖项设置：明星产品拓展奖励、技术突破奖励和卖点挖掘及应用奖励。明星产品拓展奖励细则。对每个年度各个产品的销售额及利润额进行排名，针对销售额和利润额排名前3名的产品，分别奖励设计该产品的研发项目小组给予数额不等的物质奖励，激励研发人员积极为企业创造价值并获得个人价值实现。技术突破奖励细则。在一年度内，主动挖掘卖点应用到产品中，成为终端推广和卖场导购重点向客户推介的核心卖点，给与奖金奖励。激励研发人员主动挖掘产品卖点并设计开发新卖点，并营造主动挖掘卖点的氛围和并将这种氛围成为研发人员的习惯，当创新设计与主动挖掘卖点的习惯养成了研发人员会自发的进行创新设计，这样的结果的。2．构建合理的质量考核奖金制度质量考核工作的普遍难点就是工作的量化与质量保证对于H公司研发人员来说，研发工作都是跟随项目执行的，技术支持职能的话会同时参与很多的项目，而根据目标设置理论来看，有明确目标情况下的工作结果总是优于没有目标下的工作结果而对于质量考核来说首先就是确认工作量对H公司研发人员之间的工作量进行评估，对每个独立的工作设定相对合理的项目目标。其次在项目执行中评估项目质量的实际情况，根据实际完成的情况做出质量考核的打分。对于工作量的划分，更多的按项目类别进行划分，手机研发项目分平台类项目、重大改进项目、一般改进项目，根据不同岗位在不同项目级别项目中承担的工作，进行不同人员之间工作量的协调，在项目工作量确认后，对于不同的项目有不同的进度要求，根据项目的具体要求，对于不同项目阶段所需要的具体工作，为研发人员的工作目标值设定，在项目要求期限下完成项目工作并且完成质量较好的给子奖金激励，对于项目延期或者工作质量较差引起项目质量问题的进行罚款。而实际情形下，由于研发人员的不足，相对工作较饱和，而工作量偏多而项目目标完成稍差的情况下无奖赏，而同样工作量偏少而项目目标完成稍好的也不能给予奖赏，也是结合总体任务的公平合理性考虑。3.设计有激励效果的薪酬结构原来的薪酬只是单纯的底薪加奖金，并不能将员工自身的利益融入到公司的利益当中。所以在考虑成本的同时，因为我们要增加激励力度，对新进的中高端的研发人才加入年薪的概念，并且明确浮动部分规则，对老员工减小岗位工资的调整，增加浮动部分的金额，将薪酬中加入股权激励，将核心以及骨干的研发员工与公司捆绑在一起，形成一个命运共同体，通过股值和认购额规则设计增大激励力度，同时引导员工考虑长期大利益而非着眼于眼前的小利益。（三）公司研发发人员精神激励制度设计1．提供公平的晋升机会和透明选拔制度晋升激励效果，有条理的改进H公司研究人员的晋升要求，给研发人员更多的晋升空间，以公平公正的考核过程严格考核人员，最新晋升规则如下:第一，晋升因素。晋升的因素不因为申请人申请的时间长短或是工作时间长短有关，但是要求申请人在创新研究方面有一定的研究成果，如果申请人目标为项目经理以上，则必须完成管理课程的相应学分。第二，可以跨级晋升，对公司有过特殊贡献的申请人，允许越级晋升，可以跳过逐级晋升第三，可以随时随地提出申请晋升，不用统一递交材料或是申请，申请人认为自己条件满足就可以向公司的人力资源中心提出第四，晋升评定。评定结果决定晋升通过与否，评定内容有以下两点，专业技能以及贡献累计，申请项目经理以上也要有管理能力评定。专业领域方面由申请人的创新成就以及日常考核为依据来评定，贡献累积则由项目奖金数为评定依据，管理能力评定则由培训记录决定，申请人通过评定即可晋升。依据双因素理论得，晋升制度同样属于激励条件，改进制度可以让员工内心有一条清晰的发展路线，让其在公司拥有稳定工作的动力，激情，以及远大的目标。对H公司的研发大家庭稳定提高有一个充足的保障。2．研发人员技能培训制度系统化在这个高学历的时代，因为高知识分子对知识的渴望，公司的培训在一定的程度上也起着人员激励的作用，并且在对员工的培训过程中，不仅员工能够学习到自己不曾了解的知识，并且在不断地学习和反复实践的过程中，无形的就为公司创造力无数的经济效益。使员工在学习中使自我价值得以体现，产生正向的工作情绪，在整个培训中如此循环反复，最后个人和公司一同成长在整个培训中如此循环反复。第一，因地制宜的培训方式。在现在的时代，普遍的是高学历，高知识分子，所以会导致出现一个问题，就是员工原来的知识水平就比较高，对于自己所掌握的知识或多或少都存在一定的自信心，所以在面对公司的培训时总是会出现很多质疑，怀疑培训讲师的知识水平，对培训具有抵触的心里。所以在公司在给研发人员进行培训之前一定要充分的考虑这个因素，遵循着灵活，因地制宜的原则去设计课程计划。在培训实施的过程中要尊重员工的意愿不能摆架子。我们可以参考国外运用小组讨论的方式，把一些背景差不多的且知识渊博，个性比较强的研发人员分成一个小组，让这些人以小组讨论的方式进行探讨，而产生知识的碰撞，在相互切磋中一起成长。第二，营造良好的学习氛围。一个好的学习氛围对于员工的学习是极其有利的，学习氛围可以带动本不愿意学习的员工去一点一点的学习，从而以少代多为公司带来巨大的经济效益。那么我们可以通过发小奖品去鼓励员工去采用各种各样的学习方式去学习，并且为学习的员工提供帮助。还可以开各种知识讲座，或者是鼓励员工参加行业技术交流会这样可以使员工掌握市场大众的需求，和自己行业的发展方向。从而让员工之间去相互交流，不仅可以促进同事之间的关系，还可以互相学习。慢慢的就可以提高整体研发人员的综合实力和工作效率。第三，对H公司的技术骨干人员继续深造。对于公司的骨干人才，他们这一群体不仅是公司技术的核心，而且他们还带动了其他员工工作。公司许多新的研发人员有什么技术性的问题都会请教他们。所以对于H公司研发的骨干人员我们一定得要给他们适时地“充电”。在不耽误本公司的整体进度的情况下，要给与他们一定的时间去进行外面的学习，使其了解外面整体行业的发展方向。让他们进行再教育，学习新的理论、技术和方法。也给与他们足够的时间去参加其他学术性的讨论会。为了激发去学习的热情可以采取学分登记管理。学习回来后在公司内进行技术培训和学术上的研讨，从而提升公司整体研发人员的实力。总的来说，有效地技能培训会使研发人员有很大的提高，促进了研发人员的个人成长对他自身来说是最好的激励。从企方面业的来看，对于员工的培训公司是有一定的责任的，公司对员工进行培训了，不仅员工得到了提升，增加了工作效率，从而也是对公司的经济效益进行了间接的提高，增强了公司的竞争力。对于研发人员来说，他会从培训的过程中学习到很多有用的知识，从而提高了自身价值，使其能为公司带来更好的发展的同时满足了他的求知欲和自我价值的实现。3．搭建科学的研发人员职业生涯规划（1）第一阶段，科学规划研发人员职业发展方首先，H公司应该成立由相关部门人员组成的职业生涯规划与管理领导机构，并做好各级人员的培训工作。职业生涯规划不是简简单单由人力资源部门就可以包办的事情，还涉及到企业领导的承诺和员工所在部门的参与等。因此，参与职业生涯规划相关的研发人员和领导必须进行培训，以提高研发人员对职业生涯规划的重视程度，并增强其执行的有效性和准确性。其次，评估、反馈和修正研发人员职业生涯规划。公司应建立研发人员个人职业发展档案，详细记录跟踪研发人员评价结果，并结合研发人员的业绩考核和日常培训结果，对研发人员进行综合评定，并根据评定结果基于研发人员根据工作需要和实际情况的变化对计划进行相应的调整和修正，对于部分评价结果不理想的研发人员，有专业导师给于必要的指导和帮助。（2）第二阶段，积极搭建研发人员的职业发展平台首先，通过使用规范化量表，帮助研发人员了解自身、了解工作未来制约发展路径。一是，制定“研发人员职业生涯规划表”帮助研发人员全面了解自己的