供应链合作伙伴

第四章供应链合作伙伴内容：供应链战略合作伙伴关系；建立供应链合作伙伴关系的理论基础；供应链合作关系的选择。第一节供应链合作伙伴关系不同历史时期，企业之间的关系会有不同的表现形式，供应链战略合作伙伴关系是企业之间关系的最高形式。一、企业关系的发展历程企业关系的发展大体经历了5个阶段：传统关系阶段自由竞争时期合作关系时期伙伴关系时期战略联盟关系时期1975年之前1972～19851982前后20世纪90年代20世纪90年代后期供应链合作伙伴关系的发展历程如下图：1、传统的企业关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系。买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间和基于价值的供应链管理。以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系。供应链合作关系的发展低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展与管理方法改进60s-70s70s-80s90s-集成程度中高2000-二、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。关键供应链各节点企业之间的连接和合作；相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。如：新产品/技术的共同开发；数据和信息的交换；研究和开发的共同投资。马罗尼.本顿：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的精髓就在于企业间的合作，没有合作就谈不上供应链管理。供应链合作伙伴关系形成于供应链中有特定的目标和利益的企业之间；供应链合作伙伴关系形成的目的通常在于降低整个供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。三、建立供应链合作伙伴关系的驱动力伙伴关系的形成是很多因素起作用的结果，其主要作用的是以下三个最基本的驱动力：核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略

建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合。既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望3、外包战略外包的好处：成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势综上所述，外包能够给企业提供较大的灵活性。供应链合作伙伴关系就是某种特定形式的外包战略。四、建立供应链合作伙伴关系的意义合作关系带来的价值增值案例一：案例二：1、减小供应链上的不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确生产制造型企业的库存大致分为以下三类：第一类：在制品库存第二类：外购物料库存第三类：成品库存以下两个因素对库存的影响很大：需求信息供给信息具体意义如下：2、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短3、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。企业的核心竞争力关键在于企业核心竞争力的独特性。4、用户满意度增加用户满意度的增加主要有以下三方面的原因：产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。

五、供应链企业间合作要达到的目标1、对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；交货提前期的缩短和可靠性的提高；提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制。2、对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求；对用户需求更好的了解/理解；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）。3、对于双方改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及其造成的风险；降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力；规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；减少管理成本；提高资产利用率。六、合作伙伴关系与传统供应商关系的区别如下表所示：第二节建立供应链合作伙伴关系的理论基础虽然供应链管理使得各节点企业形成了一个利益共同体，但由于各节点企业都是具有独立法人地位的利益个体，不可避免会产生一定程度的委托代理问题。节点企业之间合作博弈机制的实现，只是减少了委托代理问题发生的可能性，但不可能完全消除委托代理问题。进行供应链关系管理，实质是应用委托代理—理论，加强供应链企业间的合作关系管理。一、供应链企业间的委托—代理关系二、供应链企业间委托代理关系的特征具有以下委托代理的特征：

1、供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系供应链企业间虽然强调合作，但是利益冲突也是存在，企业之间为分配合作带来的利益会展开竞争。因此，如何应用委托代理理论设计实现利益分享和风险分担的制度安排则非常重要。2、供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型

维持长期的合作关系所带来的收益会远远大于短期利益，正由于供应链企业间的委托代理问题是多阶段的、长期的，因此，制度设计和激励才显得更为重要。

3、供应链企业间的委托代理是多任务委托代理

供应链上的供应商需要在价格、技术创新、质量改进、缩短产品提前期、提供服务等多目标间作出权衡。4、供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存

在供应链构建之后，可能会遭遇合作伙伴的道德风险。（1）供应链委托代理问题Ⅰ：合作伙伴的逆向选择逆向选择是指在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的类型（例如高质量还是低质量），委托人不了解代理人的信息，委托人在选择供应链合作伙伴过程，会出现“劣品驱逐良品”的逆向选择情况。导致当前供应链竞争力的下降重新更换合作伙伴将导致交易费用的提高合作伙伴的逆选择（2）供应链委托代理问题Ⅱ：合作伙伴的道德风险代理人的行动（委托人不可直接观测）外生变量（委托人不可直接观测）代理人的行动结果（委托人可直接观测）隐藏行动的道德风险隐藏知识的道德风险外生变量（委托人不可直接观测）代理人的行动（委托人不可直接观测）代理人的行动结果（委托人可直接观测）三、供应链委托—代理问题的对策质量承诺3、SC协议与合作伙伴的激励及信息共享企业声誉第三方认可被优秀SC接纳有效激励：弱化道德风险发生的动机针对隐藏行动针对隐藏知识2、SC合作伙伴选择的信号传递机制1、信号机制的提出（一）信号传递机制与供应链合作伙伴的选择根据合作伙伴的行动结果确定其收益假设Gi、Vi分别表示第i个合作伙伴的行动结果及其收益，则有：

考虑到外生变量对行动结果的影响确定合作伙伴的收益假设Ri表示第i个合作伙伴的风险系数，则有：

1、有效激励：弱化道德风险发生的动机（二）供应链协议与合作伙伴的激励及信号共享（1）针对隐藏行动的道德风险的激励机制以合作伙伴的行动努力程度作为收益确定的主要变量。假设Ai表示第i个合作伙伴的行动努力程度，则有：以合作伙伴的行动结果作为其收益确定的辅助变量。假设Gi、Vi分别表示第i个合作伙伴的行动结果及其收益，则有：

（2）针对隐藏知识的道德风险的激励机制2、信息共享：弱化道德风险发生的信息非对称基础一、选择供应链合作伙伴的必要性和原则1、供应商选择的标准合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力；

拥有相同的价值观和战略思想。2、实际选择原则

工艺与技术的连贯性；

企业的业绩和经营状况；

有效的交流和信息共享；

合作伙伴不要求过多，而在于精。

第三节供应链合作伙伴的选择二、供应链合作伙伴选择方法和步骤1、选择方法——目前较常用的有以下六种：直观判断法—常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。招标法—当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，企业可采用招标法来选择适当的合作伙伴。

协商选择法—当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。采购成本比较法

层次分析法

神经网络算法“之”字图评价选择法序评价评价指数号因素低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业B企业2、供应链合作伙伴选择的步骤（1）合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。

（2）合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。

（3）合作伙伴的确认正式建立合作伙伴关系

（4）合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。

三、供应链合作伙伴的评价与选择1、供应链合作伙伴评价选择的指标体系Dickson的供应商选择准则表Yahya和Kingaman的供应商选择准则表我国企业选择合作伙伴的标准产品质量、供应商能力、价格、交货提前期、批量柔性、品种多样性。供应链合作伙伴综合评价指标体系结构2、供应链合作伙伴的评价与选择分为以下七个步骤：（1）需求和必要性分析（市场竞争环境分析）（2）确立合作伙伴的选择目标（3）建立合作伙伴评价标准（4）成立评价小组（5）合作伙伴参与（6）评价供应链合作伙伴（7）实施供应链合作关系供应链合作伙伴的评价与选择步骤3、合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制四、供应链合作伙伴关系需要注意的几

个问题相互信任；信息共享；权责明确；解决合作伙伴之间问题的方法和态度。结合上述案例，回答以下问题：（1）试分析本田公司与其供应商之间的供应链合作伙伴关系是如何取得成功的？（2）应用本章所学的知识，讨论企业如何选择合适的供应链合作伙伴。案例：案例1：本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系。案例2：沃尔玛与康师傅合作伙伴关系沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少