组织的协调与发展明茨伯格 协调,组织的终极使命

组织的协调与发展明茨伯格协调,组织的终极使命

对于公司来说，组织问题是一个永恒的问题。亨利·明茨伯格完成于25年前的一部重要著作《卓有成效的组织》,或许可以成为我们探究组织问题最基础、最通俗、最有趣味的管理必读书籍,他几乎总结了一个世纪以来企业组织的发展变迁,并让我们看到了组织未来的成长趋势,揭示出了组织与效力的内在运作规律。作为当今世界杰出的管理思想家之一,明茨伯格最显著的个性魅力是他长期深入现场,直接研究经理们每天的工作并不断地加以原理分析,从而在经理角色、管理实践、战略过程和组织构架等企业运行的支柱型领域形成了系统理论,而每一部分又都能够独立形成体系。“组织”何以可为明茨伯格认为:一个企业组织是否卓越,最终要由市场效益(经济效益与社会效益)来评判。而要有不衰的市场业绩,组织机体的健康乃至卓尔不凡,又至关重要。明茨伯格对组织存在的全部意义,从复杂的架构分析中回归到了最本质而又最为明了的规律揭示:“协调”。组织,它仅仅为协调人们的人际关系,或生产关系,或生存方式而存在。由此,我们的管理者可以观察自己及其同伴,你每天都在忙忙碌碌、伤脑筋处理的大量工作,其实不就是在运用“组织”不断解决人际“协调”问题吗?当然,明茨伯格没有用纯理论来压得我们喘不上气来,而是从一个经典案例“拉库女士的陶器工作室”展开,随即自然地告诉我们:从两个人在一起搭伙制陶开始,到最为复杂的航天机构的运营,其实性质都一样,都是在做“组织协调”工作。惟一不同的是,两个人的时候可以通过语言沟通解决协调问题,但如果超过十人以上在一起工作,那就不得不用一种组织架构系统的整合来“协调”工作问题了。这样一来,“组织结构”如此枯燥的一个词,当我们了解了它的本质就是“协调”后,感觉要亲切轻松多了。明茨伯格给予了一个非常深入浅出的定义:组织结构,就是将工作拆分成若干不同的任务,再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。设计、管理、监督、组织的是三大机构组合的组合那么,世界上是否存在着最佳的组织结构呢?或者根本就没有什么最佳方法,人们只是随意搭配,就像在自助餐厅里选菜一样?现实的状况是,人们多少年都在煞费苦心地寻找一个好的组织结构——它正在以规则和严格的权力等级为基础被设计出来。但同时,人们又不得不依据所处的环境不断地对“结构搭配”进行挑选和调整。明茨伯格从中发现,对于组织结构的设计,我们有必要时刻清醒地意识到最为关键的两方面工作:一是对“设计参数”要进行有目的的选择(最基本也最重要的三大参数是:具体职位的设计、战略高层结构的设计、理清分权);二是要与组织所处的情景相符合(如:企业规模、历史、经营环境、使用的技术体系等等)。有效的组织结构是需要设计参数和情景因素二者紧密配合的。在了解这二者的匹配之前,我们还应该知道两个基本概念:一个是组织协调的基本方法究竟怎样?它大致分为“5”种机制:相互协调——直接监督——流程标准化(制度化)——产品标准化——技能标准化。我们在观察组织静态变迁时,五种机制可视为递进的关系,而组织实际的动态成长中,这五种机制是交互相生的。再一个概念,就是组织相关的组成部分,它们也神奇地由“5”这个数字所组成,这就是:1.基础部分的“运营核心”,包括:那些从事与产品生产和提供服务直接相关的基本工作人员,也就是操作者;2.战略高层,包括:所有者、政府机构、工会及其压力集团等,他们应能保证组织高效地实现使命和对组织权力者提供所需服务;3.中间线上的管理链条;4.技术结构,即负责组织内部标准化的设计和控制部门,如:战略规划、培训机构等;5.支持人员,如:公共关系、研发、定价、薪酬,甚至食堂、收发室等。在组建卓有成效的组织之路上,明茨伯格或许可以把我们带到更远的地方。明茨伯格设计的主要内容人类就是如此聪明,从简单协作到最复杂的协调,再到更高层次地认识协作的简单规律。在了解了组织的基本组成部分和协调机制的运作方法后,我们自然要问:有效的组织结构是如何让设计参数与情境因素紧密配合的呢?明茨伯格提出的设计参数,首先就是具体职位的设计。这包括:应当考虑工作的专业化、行为的规范化以及思想培训等。其次是对上层结构的设计,这也需要考虑单位分组(如:董事会、总裁、执行委员会)和单位规模,以及策划、控制、联络系统的匹配。接下来是组织设计与环境的融合,这应当对企业规模、年限、技术体系、权力、总体配置等方面做缜密考虑。从明茨伯格的思路我们已经不难理解,著名的“矩阵式”组织结构在这里得到了充分地完善。我们不需要像流水账一样历数明茨伯格的参数设计,但有一个方面是应当注意的,也是明茨伯格十分强调的,即分权这个参数。这或许是组织协调中最关键的部分,如果处理不好,组织的效力是很难提升的。明茨恩格斯的分权思想,使自己无法“产业民主”。据外部的一个“组织结构总体来说不外乎两种形式:中央集权和地方分权。为什么要分权呢?原因很简单:一个中心,一个脑袋,是理解不了组织的全部决策的。分权能够让组织更快地对具体情况做出反应,能够调动各方面的工作动机。而对分权,则有三种用法:权力链自上而下地“纵向分权”;权力链流向各业务结构如系统分析者、专家,甚至基本的操作者,这是“横向分权”;权力链更广泛地流向地域分散或各类服务型的机构,这可以视为权力归于所有人,明茨伯格称之为“产业民主”。我们并非要套用大师的各种“界定”,而是应当分析其思想精神。慧聪老总郭凡生曾经谈到中国大量的中小企业为民营企业、家族企业,他们现在要迈过的最大的坎,就是如何使自己走向“产业升级”。由此理解明茨伯格的分权思想,我们的企业家或许应当更宏观地认识到企业的前途,实质就是一个权力开放的过程。在对组织结构的协调机制、关键组成部分、主要设计参数和情景因素的匹配进行了充分地解构后,明茨伯格认为组织的基本配置方式有:简单结构,机械式官僚结构,专业式官僚结构和事业部制结构等方式。但是,它们仍不足以从事企业复杂的创新活动。因此,他提出了第五种配置方式。又是一个魔力般的“5”,这就是“变形虫结构”。它与前四种方式的最大不同,就是能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组,实现专家们在跨学科的团队中围绕具体的创新目标而通力协作。什么是创新?明茨伯格旗帜鲜