绩效管理-员工效能的测评与提高

绩

效管理员

工效能的

测评

与提高目

录

Contents

目

标

-

行

动

的指南

激励

-

出色

绩

效背后的

“

公

开

武器

”

绩

效

监

督

-

找出利弊得失弥

补

差距并改善

绩

效

-

辅导

的基本点

成

为

更

优

秀的

辅导员

-

超越基本点正式的

绩

效

评

估

-

通

过

反

馈

改

进绩

效

员

工

发

展

-

帮助

员

工在事

业

中成

长

棘手的

绩

效

问题

-

直面困

难010203

04

05

06

07

08序

言

Preface01

02

03股

东更看好公司

发

展，因

为

公司的人力

资

源是一流的，而且

齐

心

协

力

为关键

目

标而努力

管理者

更加成功，因

为

其下属正

在出色地完成工作

员

工

体会到由于自身的出色表

现

，自己的工作更

稳

定，

事

业

更

进步

，收入更丰厚为什么绩效管理关系重大？目

标行

动

的指南自上而下的目

标

安排目

标

几乎

总

是来自公司高

层

战略目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标公司

层

次部

门层

次员

工

层

次1

2员

工

拥

有

为

达到目

标

而承担

责

任的能力他

们

懂得

这

些目

标

的

细节

和重要性下属

员

工参与目

标

制

订

的好

处

行

为每

周写

销

售

报

告A处

理客

户

投

诉

及其他

问题B每

周

讨论

新

产

品的

开发计

划C参加

关

于

质

量控制的培

训项

目DA客

户

流失率降低

15%B本年度推出

5

种

新

产

品C生

产

出的

废

品数量减少

20%D

目

标销

售

额

增加

10%目

标

与行

为1.

行

为

描述的是人

们

如何花

费时间

，而目

标则

是大家追求的

结

果；2.

在

为

下属制

订

目

标时

，不能以

职务说

明作

为

替代品

1重要性得到认

可

2清晰

3白

纸

黑字写下来

4有明确期限

5与

组织战

略保持一致

6可以达到，但有一定挑战

性有效目

标

的特点

7适当

报

酬作为

支持没有确立绩效指标

1没有理顺报酬与公司目标、部门目标的关系

2达到目标的门槛太低

3三

种

需要避免的

错误让员

工自己确定自己的

绩

效

标

准

A找到合格的裁判，

让他

们

根据

这

些

标

准

评估有

关

人

员

的表

现

B软

、硬指

标

有机

结

合

C

软

目

标有些工作的效果

难

以

测评

，

对

此有三

种

招数达到目

标

的四个

步骤将

每

个目

标

分解

为多

个

具

体

的

任

务

-

要有明确的期待

结

果目标分解01为

任

务

的

执

行制

订计

划

-

要有

时间

表计划制订02集合各

种

所需

资

源，以

顺

利完成

每项

任务资源重组03实

施

计

划计划实施04激励出色

绩

效背后的

“

公

开

武器

”Y

X

理

论X

理

论认为

工人都是

懒

惰的、不

值

得信

赖

的人。

赞

成

X

理论

的管理者有两

种

激励手段：萝

卜和大棒

—

贪

婪与恐惧。

Y

理

论Y

理

论认为

人

们

并非天生

懒惰，而是

乐

于工作、愿意承担

责

任、希望作出好成

绩激励理

论

麦格雷格激励理

论

内部

报

酬内部

报

酬

给

予的是

难

以量化的个人

满

足感，如成就感、个人

对

工作的控制力。个人工作受重视

的感

觉

外部

报

酬外在

报

酬是外在的、具体的

认

可形式，如加薪、升

职

、

奖金、

销

售

奖

等内部

报

酬与外部

报

酬

表示信任

使

岗

位

职责

更完整

带

来挑

战鼓励一些人成

为专

家

驱

逐恐惧维护

下属的尊

严

解雇

懒

惰者

授

权

，不用事必躬

亲

招募善于自我激励的人做一个好上司激励高招绩

效

监

督找出利弊得失观

察并收集

证

据1.

你需要根据既定

绩

效指

标

定期

检查员

工的表

现

；2.

对

于

员

工未能

顺

利

进

行的工作，一定要

详查

原因何在；3.

避免妄下判断4.

如果可能，尽量通

过

其他渠道了解情况；5.

如果你注意到了低劣

绩

效，要区分是缺乏技能

还

是缺乏激励；6.

要仔

细

聆听用心聆听1.

保持目光接触；2.

适

时报

以微笑；3.

留心肢体

语

言；4.

先

倾

听，而后再作

评

价；5.

从不打断

对

方

—

除非要求

对

方作

进

一步说

明；6.

为

表示你正在

倾

听，可重

复对

方所

谈内容的要点问对问题开

放式

问题

能

够

多鼓励

对

方参与、多谈

想法，可以探

讨

可能性、了解

态

度或需要、探究

轻

重

缓

急、

获

取

详细

解释

；封

闭

式

问题

的答案是

“

是

”

或者

“

不是

”

，能

够

得到确切答案、确

认对

方说过

的

话

形成并

检验

你的假

设其他渠道的反

馈

有助于你

检验

自己的观

点，而你的

观

点可能存在偏

见

或偏见

绩

效

监

督流程

观

察后再

讨论发现绩

效

问题

后，你

应

与

员

工

进

行交流。但是，

谈话

要

围绕

着你

观

察到的行

为和表

现

展

开

，

别

提你

关

于

员

工个人

动

机的猜

测02040301个人的

问题工作中的

关

系冲突糟糕的流程工作量

过

大低

绩

效的原因弥

补

差距并改善

绩

效辅导

的基本点观

察讨论

并达成共

识积

极

辅导跟踪辅导

的

“

四

步

流程法

”着眼于将来着眼于行

为

，而非性格、

态

度或人品着眼于改善

绩

效要具体给

予反

馈时

的注意事

项

提供及

时

反

馈跟踪可以采取的措施3.

继续观

察6.

询问

在

辅导

中哪些方面效果好

哪些方面需要改

进2.

核

查

某人已取得的

进

展5.

找出行

动计

划中需要修正的地方1.

为

跟踪

讨论设

定日期4.

询问对

方做得如何，你可以提供什

么

帮助成

为

更

优

秀的

辅导员超越基本点对辅导

任

务进

行授

权节

省你的

时间

和精力为

你委派的

辅导员

提供个人

发

展的机会增

进

被

辅导

者的

专业

技能授权的好处营

造恰当的氛

围互信有学

习

与提升的

动

力对结

果

负责避免常

见错误01020403发

脾气说

得太多引起抵触情

绪不善聆听绩

效

辅导

的作用

出

现绩

效

问题时

重回正

轨获

取新技能、新

资

格挖掘个人潜力为

承担新工作做好准

备更有效的

进

行自我管理客

户

个人障碍正式的

绩

效

评

估通

过

反

馈

改

进绩

效绩

效

评

估的

“

八

步

流程法

”充分准

备进

行