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文档简介
培训体系建设案(一)员工流动大,人力成本高据信息系统初步统计,自2016年1月1日截止到2016年5月26日,xxx公司有限公司(以下简称公司)人员流动共4061人次,其中入职新员工2466名人次,离职员工1595名人次。根据传统制造业人力成本数据分析,入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低,80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动(二)培训需求大一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日共入职新员工2466名人,新员工入职培训的直接需求大。二是截止当前公司员工共计3200多人,车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高,操作技能、管理能力的培训需求据服装制造企业最新离职原因调查数据,31.6%的员工因技能培训缺失,无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中,约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。(1)基础车位工效率低以重点岗位车位工为例,截止2016年5月26日,公司员工共计3212人,其中车位工1444人,结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计(以下柱状显示为平均效率值):平均效率入职3月内入职3-6月入职7-12月入职一年以上从图中能够看出,低于人均效率的车位工无论是占比,还是数量总和都比较大,而且参照的效率标准值还较低(56.1%),远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较大。(2)基层干部管理技能薄弱公司基层干部主要是依托部员工晋升和竞聘,所以,基层干部的专业知识和技能面比较丰富,管理法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中,大多培训仅限于岗前培训、在岗技能培训等培训。在通用管理类的培训面几乎为零。更多依靠干部骨干个人成长与自学,成长缓慢而且管理水平也参差不齐。(三)培训体系不够健全1、培训覆盖面少2、部讲师素质参差不齐讲师是整个培训流程的源头,讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。当前培训的讲师都是由公司部优秀骨干或员工担任,对本职岗位技能有充分的认识。但同时没有参加过专业的授课培训,在授课技能、理论知识上不足,造成课程容生硬,学员消化吸收的知识少。3、培训课程容不规一是培训授课课程容版本各异,没有统一的课程大纲,由部讲师个人设计,各(一)培训体系的构成讲师接待外部讲师管理 (二)培训目的(三)培训针(四)培训体系建设目标1、培训与组织目标无关联;2、培训被看做是一种浮华或是在浪费时间;3、培训的运作是非系统性的;4、培训是功利性定向;5、培训是培训人员的事;6、培训职能只归培训部;7、以纯粹的基础知识为主。1、培训开始与人力资源的需求相结合;2、培训与评价体系相联系,因而形成了系统性;3、既强调基础知识,又强调其他容,尤其是技能性容;4、因为人力资源需求对培训的影响,促使企业注重发展问题;5、培训由培训人员承担,但因为培训容围的扩展,对培训者的技能围要求扩大了;6、部门经理作为评价者参与到培训与发展中去;7、班前班后培训,代替了脱产培训;8、培训通常是脱产的,但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式认可;9、培训计划更多地考虑了个人需要。1、培训与企业战略和个人目标相结合;2、注重职业发展,这样亦使学习成为一个完全连续的过程;3、专家的培训容涵盖知识、技能、价值各领域;4、自行选择培训课程;5、除了基础知识培训外,其他培训的选择向通常是非定向的;6、采用新的培训式和手段、开放和远距离培训,制定自我发展计划等;7、更加重视评估培训与发展活动的效果;8、部门经理开始对培训承担主要责任;9、培训者的职能围扩大;10、将学习作为一个连续的过程重新加以强调;11、允失败并将其视为学习过程的一部分。(五)项目推进(详见下图)课程梳理(重点岗位)6月15-30日课程开发7月25日-年底车位工课程(第一批)7月25日-8月10日指导工(第二批)新员工课程(第三批)组长、生产主管(第四批)拟定讲师管理制度5月30日各单位、部门宣传和上报6月10日颁发聘书和公布7月25日课程体系运作后,安排课程开发7月25日-8月10日(第一批)课件试卷持续培养内训师队伍,不断开发完善课程体系2、成立培训管理小组,负责培训体系的决策工作(持续管理)由总经理负责牵头担任组长,各分厂、职能部门负责人任组员,综合管理部具体执行。培训管理小组主要负责对培训体系搭建思路、案审核(案由综合管理部拟定),同时对综合管理部的访谈调查、需求调研、讲师队伍建设、课程体系建设等3、制订并完善培训管理制度(持续改善和优化)提升团队的培训管理意识和水平。并确定各部门新员工帮带人,并明确帮带人的职选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成部讲师团队。培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师;保证公司的每个部门有一名岗位技能培训6、完善培训课程体系(包括评估体系)建立讲师体系后,分配课程开发任务。重点开发一线员工的业务技能课程。课程容根据职能部门制订的操作手册、职位说明书、工作流程等专业教材。引进重要7、做好培训项目的策划、运行(详见后附表一)通过精心的培训项目策划和宣传工作,营造良好的培训氛围,提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的式法,如角色扮演、案例讨论与互动、课堂3、对培训讲师的经费支持(采购TTT课程、每年一次的学习深造),每年3-5中,分厂很多于8人,各职能部门很多于2-4人。培训项目培训目标1部讲师特训营部讲师1.提高讲的授课水平;2.规授课容和课件;3.提高组训能力;4.改善学员的知识吸收转化率;2新员工职前培训班1.将试用期员工的离职率由30%降低至20%;2.入职前3个月的平均效率由36%提高至50%;3.熟悉了解公司规章制度;4.缩短员工成长期。60人开班,覆盖所有新员工培训31.提高车缝技能;2.将平均效率64%提高至75%效率。41.提升车位工生产技能;2.将平均效率72%提高至85%效率。员工5破茧成蝶计划大学生班1.后备人才队伍建设;2.职业规划向明确;3.提高对企业的认同感、归属感;4.一年后的在职率由原有的7%提高至15%5.满足各部门对后备人才的需求。6基层骨干特训营指导工1.提高团队的工作、生产效率;2.规化团队的管理;3.提高新员工
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