人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从公司总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目的为方向制订和实施战略性人力资源管理，具体做到：

1、制订和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策

(1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略；

(2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来弥补；

(3)具体阐明其业务需要的人员的类型和资格规定；

(4)将有才干的人安排在挑战性的工作岗位上；

(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：

(6)让业绩不佳者及时离开职位；2、重视新员工培训，提供现实的工作展望

工作早期的感受对激发员工对公司的忠诚度和认同感极为重要，因此应特别注意“迎新培训”。对工作早期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的盼望走上新的工作岗位。而在工作早期的盼望如果没有得到满足，成果造组员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应予以新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。3、核查现有人力资源

这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对此后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的核心在于掌握公司现在人力资源的数量、质量、构造、分布状况及此后的走势。4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动

人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制订、实施过程中。在制订或实施一种有关自己将来发展方向的规划时，充足认识到公司现在的人力资源现状与将来所规定达成的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储藏，而使招聘工作变被动为主动。

5、加强人力资源规划的实施与评价在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采用的方法达成一致意见。二、案例分析：华为的人力资源体系基础华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬涉及工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。普通国内公司重要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型公司的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采用长效激励的根据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采用长效激励的根据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本发明价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同发明价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为公司的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的主动性和发明性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”综观国内公司，最惯用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采用尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只是这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才干满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常核心的作用。从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判原则，任职资格体系成为“竞聘上岗”的重要根据；另首先，它给员工开辟了多条职业发展通道，有助于员工实现“与公司共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与原则进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，能够产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。三、案例分析：西门子公司的人力资源开发1、西门子公司培训含有全覆盖、针对性、计划性的特点。西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同时培训含有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。2、西门子在职培训含有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参加者管理自己和别人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了公司和员工的竞争力，达成开发员工管理潜能培养管理人才的目的。3、在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。该公司人力资源开发和管理呈现出许多明显的特点。值得借鉴。一、人事部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子的组员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到公司经营总战略和总决策之中是非常有利的。二、实施“爱发谈话”制度，重视后备人才培训“爱发谈话”是西门子公司实施的一项人事制度，主题是“发展、增进、赞许”，“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处在主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职工构成伙伴关系，设身处地协助职工分析优势劣势，协助职工更加好地实现个人的构想。三、大力开发国际化经营人才，以确保国际化经营战略的实施。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司做出规定，选拔领导干部必须含有1至3年的国外工作经验，并且把外语以及对所在国家文化状况的理解作为重要条件。四、人才资源开发投资力度大西门子公司的管理者认为：创新是公司的命脉，技术是造福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。因此，他们始终把人才开发、推动科技进步作为公司发展的首选之策。五、致力于公司文化建设，着力于团体精神培养这是西门子公司的人才开发的一种最大特点。西门子公司的管理者认为，公司的将来在很大程度上取决于人才资源的开发，公司主应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要爱惜自己的员工，在发明一种人就业机会的同时发明一种人的发展机会，努力培养员工对本公司的归属意识，把个人的发展同公司命运紧密地联系在一起。四、案例分析：天龙航空食品公司的员工考核1、首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，即就是先打总分，然后分项，显然是印象考核法。印象考核法中最容易犯晕轮效应，把自己看的比较重，由某一点扩散到全部方面。2、罗芸对老马的考核不太适宜，分数打低了一点。3、建议公司应做下列的改善：（1）考核是对过去工作的整体反映，不应只看到一时和一点。（2）分项考核，然后累计总分，进行整体评价。（3）尽量实施量化考核，倡导竞争上岗，条件公开，身体状况可作为其中之一的条件。五、案例分析：一家百货公司的工资制度1、该百货公司实施的是绩效工资制。2、优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动职工特别是优秀员工的劳动主动性，能避免工资成本过分膨胀，直观透明，简朴易行，开发成本和执行成本均较低。缺点：造成过分重视短期绩效而无视长久绩效，容易造组员工之间的收入差距过大，影响员工的和睦关系，造组员工无视售后服务等非销售任务，员工收入稳定性差。六、案例分析：员工处在“停滞状态”时组织所采用的对应对策1、组织文化的变化，使不再晋升的人通过新的挑战来获得新的尊重和成功组织文化它规范着组织组员的价值和行为。因此，传统的组织文化需要变化，成功的含义必须扩大。我们有关成功的概念必须变化，应当让人们能在工作中和生活中无时无刻不感到“成功。”组织的管理者要表达支持，为这部分组员寻找和发明新的机会，让他们在新的奉献中获得满足和刺激，并能感受到本身的价值，继续受到激励。2、重新工作设计，发展非专业化的职业道路管理者能够通过工作重新设计，变化工作特性的某一维度，从而提高工作的激励潜能，使处在事业停滞期的组员变化心理状态，以更大的热情投入到组织的工作中来。工作重新设计的重要方式有两种：工作轮换和工作丰富化。3、实施宽带薪酬，淡化职位观念实施宽带薪酬后，决定员工在组织中角色的不是职位而是员工拥有的技能和发明的绩效，即使绩效工资和技能工资在薪酬中占有相对多的分量。从而减少职位工资的影响，使那些晋升不上去，处在构造性停滞期的员工能够拿到较高的薪酬，绕过职位的障碍，使薪酬与岗位联系极度弱化，使向上晋升变得不再那么重要，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体发明的绩效。4、重视对个人技能的培训与开发培训是让员工满足现在的工作需要，而开发是让员工达成将来的工作规定。能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间推移会老化，变得陈旧过时。培训重要是在工作现场进行的，惯用的培训方式有工作轮换和学徒办法。让处在“事业停滞期”的员工担任内部的顾问或导师，也是一种管理组织组员“事业停滞期”现象的好办法。消除了因事业停滞而带来的心律焦虑，同时，也对组织作出了奉献，对组织组员的社会化起到了增进作用。5、组织组员的自我反思和主动进取除了组织管理者的努力外，组织组员不是被动的接受者，他们也要努力思考如何突破停滞，从停滞状态中走出来。“事业停滞期”给这部分组员提供了一种反思自己的机会，他们得以思考“将来的路该怎么走”之类的问题。核心是个人要调节心态，重新定位，建立更远大的前景，主动进取，寻找自己的闪光点。不要总是认为自己一无是处，那样的话，只能永远地陷入停滞期而无法摆脱。七、案例分析：贾厂长的管理模式该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采用了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的主动性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这阐明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制订新的规章制度时，由于没有较好地调查研究，没有理解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定阐明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一种完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应当变化原有的领导方式，在充足与工人讨论协商的状况下，制订公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。八、案例分析：工作职责分歧1、对服务工应当表彰，对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床周边，他终究是故意的、还是无意的？在案例里面，字面上没有显示出来，因此在这种状况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应当对他进行批评或教育。2、对车间主任来讲，我们应当适宜的批评，那么怎么避免类似问题的发生？这就阐明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办？应对阐明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周边的清洁，如果由于工作不慎而造成周边环境的污染话，应当肩负一定的保洁责任，发生事情之后，应及时报上去，对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完毕车间安排的有关的或紧急性的任务。3、要根据实际状况，要管理分工、重新定位，确保工作的顺利进行。九、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误一、1、公司决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立对的的人才选拔原则、原则。2、按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来看待。3、作为主管人力资源招聘工作的人员，应纯熟掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。二、1、对公司决策层。人是最为重要的、活的，第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义。2、对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是含有思想感情，主观能动性的“主体”，如何制订科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为公司组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。3、对普通管理者。对普通管理者来说他不可能是一种“万能使者”，他不仅仅需要有效地完毕业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团体组织等。4、对一种普通员工。如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题，我们相信当代人力资源管理睬为每位员工提供有效的协助。十、案例分析：波音公司的新计算机系统1、波音公司的新计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等，因此该零部件部门的雇员需要接受计算机技术培训。另外，使用新系统的雇员要成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息，还必须进行新观念的培训。2、培训的目的一是使雇员掌握和运用当代计算机技术手段，二是树立“以顾客为中心”的当代市场观念。3、由我司自己来组织实施培训比较适宜，由于，雇员工作不集中，受教育程度参差不齐，正常的工作又不能受太大的冲击和影响，另外，此项培训又不仅仅是技术的培训，而更重要的观念的更新，因此，我司自己组织实施培训更为实际，要有针对性和灵活性。4、培训计划⑴培训目的：纯熟掌握和运用计算机技术，树立“以顾客为中心的观念。⑵培训对象：本部门全部雇员。⑶培训时间：工作业余时间相结合、分批分层次培训、培训一批上岗一批，边培训边实践。⑷培训办法：运用书面、录像资料，组织研讨、实际操作、参加或练习、专项讲座、案例教学等。十一、案例分析：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议此案争议的焦点在于：1、梁某的死亡与否应按因工死亡的待遇解决；2、梁某的抚养生活补贴费应如何认定。有关焦点一，根据梁某与设计院之间事先商定应享有因工死亡待遇。有关焦点二，设计院提出：1、梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范畴。2、梁某的兄弟姐妹诸多，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查，梁父于1995年10月逝世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参加申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才干受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年纪，不属于抚养范畴。十二、一家中小型公司近来拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施当代人力资源管理涉及人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调节、开发等方面。但就现在我国大部分中小公司的机构设立，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全方面、规范的人力资源管理方案。为了适合现在中小公司的现实特点，减少管理成本，只要抓住人力资源管理的核心，在岗位职责、工作考核、工资分派等方面，充足体现当代人力资源管理"认识人性、尊重人性、以人为本"的核心和本质，就能够避免中小公司的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小公司的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切公司管理制度的设计及实施中充足体现当代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。（2）中小公司在实施当代人力资源管理方案时，应重要关注并导入当代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据公司的生产经营特点，进行职务分析，明确全部员工各自的岗位职责；另首先，根据公司的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对公司全部员工进行定时考核，并根据绩效考核成果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。事实上，岗位职责、绩效考核与工资分派三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，能够充足体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作酬劳和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作体现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩互相依存，考核是客观根据，待遇、奖惩是成果。这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道，避免"人治"、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充足调动各位员工的主动性和发明性，激励个人主动进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和全部员工共同进步、发展。十三、熊猫集团的员工培训工作随着市场经济体制的逐步建立和完善，公司与公司之间的竞争已经变得十分激烈，