中国人民大学城乡发展与规划考研方振邦《管理学基础》课件

中国人民大学城乡发展与规划考研方振邦《管理学基础》课件第二篇计划第三章计划与决策计划是管理的基本职能之一，也是其他各项职能的基础，因此在整个管理活动中占有至关重要的位置。计划工作的任务是为组织设立目标，并将组织在一定时期内的活动任务分解给各个部门、团队和个人，从而不仅为部门、团队和个人在一段时期的工作提供了具体依据，而且为组织目标的实现奠定了基础。本章将介绍计划工作的基础知识、目标管理的内涵与过程、决策与决策制定的步骤以及计划相关的方法与技术。3?1计划的基础3?1?1计划的概念组织是为了达到某些特定的目的而存在的，而为了要达到各种各样的目的，管理者必须要针对目标作出一系列的安排，以保证各项任务能够顺利完成，这就是管理的计划职能。计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的统筹安排，它是未来组织活动的指导文件，指出从当前通往未来目标的路线。计划包括确定组织目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法。具体而言，计划是指包括定义组织的目标、制定全局战略以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。从计划的定义可知，计划工作需要有意识地决定组织的发展方向，它既需要确定组织当前的目标，也需要考虑组织的未来；既需要考虑组织长期的使命和发展战略，也需要考虑具体的业务开展计划；既关系到结果，也关系到手段。作为管理的一项基本职能之一，计划工作相对于组织、领导和控制来说，处于先行位置，组织、领导以及控制等各项职能都必须以计划为基础，根据计划的内容付诸行动(见图3-1)。另外，计划工作具有普遍性，是每位管理人员的一项职能。管理人员由于在组织中的权力和地位不同，所承担计划工作的多少和重要性也有所不同。3?1?2计划的内容计划的内容多种多样，具体可细分为使命、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划以及预算等形式，其中使命、愿景、目标以及战略的概念将在“战略管理”一章详细介绍，这里不再赘述，主要介绍一下程序、规则、政策、规划以及预算的基本内涵。程序是指相互关联的一系列做法的顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好的问题进行解决。决策过程中唯一的困难是确认问题，一旦问题确认，其处理过程和方法就是清晰有序的。例如，学校要安排下个学期教师的课程，学校教务处和各个学院教务处都知道有确定的程序来处理这类问题，其过程就是按照一套简单的程序化的步骤执行而已。规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用于处理结构良好的问题，因为他只需要遵循和确保一致性即可。例如学校对教职员工迟到、缺勤，或者教师出现教学事故的处理规则，出现这样的问题时管理人员只要按照规则执行纪律即可。政策提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些行动方向和参数，而不是具体告诉管理者应该做什么或者不应该做什么。政策通常包含，一些模糊的术语，它给管理者的决策留下了解释的余地。规划是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动步骤所需的其他因素。在通常情况下，规划都要有预算支持。预算是一份用数字表示预期结果的报表，可以称为是一份“数字化”的计划。实际上，财务收支预算常常被称为“盈利计划”。它可以用财务术语表示，或者用工时、产品单位或任何其他以数字为计量的术语来表示。预算可能涉及业务活动，如费用预算；也可能反映资本支出，如资本支出预算；或者表示现金流量，如现金预算。3?1?3计划的类型从不同的角度出发，计划可以分为多种类型。主要分类标准有：计划的层次、时间界限、内容和重复性等。依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立，而是密切联系的。(1)战略计划、战术计划和作业计划。按计划的层次划分，计划可分为战略计划、战术计划和作业计划。战略计划是为了实现组织战略目标而制定的计划，更准确地说，战略计划是为实现战略目标而制定的指导资源配置、优先次序和决定行动步骤的计划。其作用在于确立组织的全局目标，寻求组织在环境中的定位，决定组织的基本目标和基本政策。战略计划往往由组织的高层管理者作出，趋向于覆盖较长的时期，并设计较宽的领域，往往是方向性的一次性计划。与战略计划不同，战术计划具体规定如何实现全局目标的细节。战术计划以时间为中心，将战略计划中的基本目标和基本政策转化为确定的目标和政策，规定达到各种目标的具体时间，进一步确定计划期的具体指标，确定工作流程，分配任务和资源，明确权利和责任等。战术计划往往由组织中层管理人员作出，覆盖较短的时期，往往是具体性的、持续的计划。作业计划关注如何实施战术计划以及完成作业目标，作业计划由基层管理人员制定，时间跨度很短，范围相对集中，并且作业计划处理的活动数量相对较少。(2)长期计划、短期计划和中期计划。按计划的时期界限划分，计划可分为长期计划、短期计划以及中期计划。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。通常界定长期计划为超过五年期的计划，界定短期计划为一年或者短于一年期的计划。介于二者之间的计划可称为中期计划。但这样的划分不是绝对的，组织应该根据计划的目的来规定计划的时间期限。(3)方向性计划和具体性计划。根据计划的内容，计划可分为方向性计划和具体性计划。方向性计划设立了达到目标的指导原则，但并不会详细规定达到目标的具体活动和行动步骤、进展速度等。这使得方向性计划具有更大的灵活性，易于应对不可预见的环境中的变化。但是很显然方向性计划要以丧失一定的清晰性为代价。具体性计划是清晰定义的、没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。例如一个企业销售部门的管理者试图在未来1年中提高其产品的销售额，目标是比上一年度提高10%，那么他需要给出具体的做法，包括其程序和步骤，如何招聘和分配员工、提出预算，以及活动的进度计划等。当环境的不确定性较大时，具体计划所要求的清晰性和可预见性就缺乏必要的条件。此时，计划需要具有更大的灵活性，而这恰是方向性计划具有的优势。(4)经常性计划和一次性计划。根据计划的重复性维度，计划可以分为经常使用的经常性计划和只使用一次的一次性计划。经常性计划主要用于处理经常性发生的重复事件，包括政策、程序以及规则等；一次性计划不同于经常性计划，是为特定目的制定的，而且可能不会以相同的形式被再次使用，为处理非重复事件而作出的规划和预算都属于一次性计划。3?1?4计划工作的目的和意义计划工作的目的在于有效使用组织的资源，把握未来的发展，提高组织的绩效。计划工作的目的包括以下几个方面：明确方向、降低风险、减少浪费以及设立控制的标准。(1)明确方向，指导组织成员的工作。组织是一个复杂系统，包括各种子系统和各类组织成员，并且处于不确定性的环境中。如果没有统一的目标，各个子系统和不同组织成员就可能在相互冲突的目标下工作，则势必会降低组织在实现目标过程中的效率。因此要求组织的各个子系统和不同的组织成员都明确组织的方向以及自己如何行动对达成目标有利，保持组织行动的协调，而这正是计划工作的功能。计划给出了组织所要达到的目标，明确了其成员(包括管理者和非管理者)努力的方向。(2)减少环境变化的冲击，降低风险。任何组织都不可能完全消除环境中未来发展的不确定性。但是，科学的计划工作有助于管理者具有前瞻性，使组织较早预见未来的变化，降低不确定性。管理者通过预测变化，考虑这些变化的冲击，可以制定适当的措施来应对变化，从而大大降低组织面临的风险。(3)减少浪费和重复，提高效率。组织确定了目标，而达到目标的途径有多种，通过计划工作，组织可以寻找出尽可能好或者最合适的方法，从而将时间和资源的浪费以及冗余降到最低的程度，以最低的耗费取得预期的结果；计划强调组织各个部门或子系统的协调，将无效或者低效率的活动减少到最低的程度，从而提高组织的效率。(4)设立控制的标准，保障目标的实现。一般来讲，控制就是保障组织的活动按照计划进行，计划工作所建立的目标可用于控制，作为控制的标准。而通过控制，将实际的绩效与计划所设立的目标相比较，发现存在的差异，并采取必要的行动来进行纠正。因此，计划先于控制，没有计划，就不可能进行控制。总体来说，计划工作对于组织绩效的影响是积极的。正式的计划工作通常带来较高的绩效，但不是绝对的。计划工作的质量以及实现计划的适当措施对绩效也有较强影响。此外，计划工作的效果还受外部环境和时间因素的影响。3?1?5计划工作的步骤计划的种类有很多，并且不同的组织、不同的行业其计划的内容千差万别，但是管理人员在编制任何完整计划的时候，实质上均遵循基本类似的步骤(见图3-2)。1?识别机会认识组织内部的优势与劣势、外部环境中的机会与威胁是编制计划的真正起点。管理人员应当首先了解将来可能出现的机会，评价组织内部的优势和劣势，识别外部环境中存在的机会和威胁，发现应该解决的问题，并清楚期望得到的产出，这样才能够确立切实可行的目标。2?设立目标制定计划的第二个步骤是确立组织的目标。首先需要确立整个组织的目标，然后通过一定的方式确定每个下属部门的目标。在一个组织中，不同层级的各类目标实际上构成一个目标体系，各个部门之间的目标要相互协调，为实现整个组织的目标服务。目标又可细分为长期目标和短期目标，其作用在于指明组织的发展方向、规定预期产出、说明要去做哪些工作。目标设立的方法包括传统目标设立方法和目标管理法。传统目标设立方法的中心是首先设立组织的最高层目标(组织的总体目标)，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。例如，一个制造企业的最高层将目标设立为改善企业的绩效，提高利润；然后，通知负责生产的部门将其产品的生产成本控制在一定的水平上，通知市场营销部门未来一段时间的销售水平应达到什么程度；接下来，生产部门和销售部门会进一步分解目标，直至到达企业的每一个员工。一旦组织各个层次的目标被清晰定义，就形成了一个目标网络，或称之为手段一目的链，下一层的目标称为实现上一层目标的手段，依此类推。这就是传统的目标设立过程。传统的目标设立过程存在的问题是，如果最高层管理者规定的组织目标过于宽泛或过于模糊、不明确，例如，获取足够的利润，提高市场领导地位等，这种模糊的目标在向下分解时必须具体化，在组织的每一个层次上都要把目标具体化，那么，每个层次上的管理者在制定具体目标时是根据自己对组织目标的理解甚至偏见来规定，结果可能导致失去目标的一致性。许多组织采用目标管理的方法来设立目标系统，将在“目标管理”一节详细介绍。3?拟订前提条件计划编制的第三个步骤是拟订计划实现的前提条件，并在组织内取得一致的意见。前提条件是关于待实现计划环境的假设条件，这些假设条件非常重要，需要管理人员取得一致。在前提条件的确定上，预测的作用很重要：未来的市场情况如何？销售量会有多大？价格水平和产品需求情况如何？需要哪些技术开发？成本和工资率如何？政治和社会经济环境怎么样？长期发展趋势将会怎样？管理人员可以利用相关机构发表的大量信息进行预测。统计局、信息中心、银行、发改委等会定期发布关于经济运行和行业发展情况的报告，一些商业期刊也会发布相关的信息。此外，管理人员还可以运用一定的预测方法进行预测。需要注意的是，环境复杂，并且具有不确定性，要把一个计划在将来实施过程中所处环境的所有细节都作出预测和假设是不现实的，也是不必要的。拟订前提条件需要集中于那些对于计划实施来讲是关键性的或者具有战略意义的条件，或者说那些最影响计划贯彻实施的变量和假设条件。4?确定可供选择的方案确立了目标，分析了计划实施的假设条件之后，接下来的工作就是在此基础上拟订实现目标的行动方案。确定可供选择的方案时，首先要全面，特别是不放过那些不是特别吸引入的行动方案，常常一个不引入注目的方案，效果却是最佳的。在全面的基础上，更主要的内容不是搜寻可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量。5?评价可供选择的方案确定了可供选择的方案后，接下来的工作就是根据前提条件和目标，对各个方案的优缺点、可行性等进行评估，以选择最为合适的方案。方案评估往往要综合考虑多个方面的因素，从多个指标进行评价，如预期收益、风险程度、需要的现金投入等。环境的不确定性也是无法忽略的一个因素。6?选择方案对可供选择的方案进行了评估后，接下来最关键的步骤就是选择方案，从多个方案中选择最为合适的一个。7?编制支持(派生)计划选择了实现目标的最适合的行动方案之后，就需要为行动方案的具体实施创造必要的条件，这就需要编制支持性的派生计划。例如人员的招聘或者培训、设备的采购、原材料的采购等。8?编制预算方案及相应的支持计划确定之后，就要进行预算，使计划数字化。组织对计划的全面预算体现收入和支出的总额，预计所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债表项目的预算，如现金支出与资本支出的预算。预算的编制还可以为控制提供标准，制定了衡量计划过程的标准。3?2目标管理3?2?1目标管理的内涵目标管理，是1954年由美国著名的管理学家彼得。德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视了人同工作相结合；而目标管理则是综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足人的社会需求，企业的目标也同时实现了，这样就把工作和人的需要二者统一起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。但是现实中，经常是组织有一个清晰的战略目标，而对如何实现目标并不清楚，员工更不清楚他们的工作与组织的战略目标有何关系。员工有努力的良好愿望，但是由于没有明确的目标，不知道努力的方向，往往无所适从，抑或是终日忙碌而不知所图。解决这种问题的方法在于将目标管理与自我控制结合起来。这也就是德鲁克所提出的主张。“目标管理和自我控制”最大的优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。很多学者对目标管理作了不同的定义，尽管目标管理的定义的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。麦康尼在分析了近40位权威人士对目标管理的观点之后认为，就目标问题在三方面具有普遍一致的看法：(1)目的和目标应当具体；(2)应该根据可衡量的标准来定义目标；(3)应当将个体目标与组织目标联系起来。3?2?2目标管理的过程目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论其目标的完成情况。具体来说，目标管理的过程可以分为目标制定、目标实施和绩效评价三大步骤。1?目标制定(1)高层制定总目标。在已知某些适当的计划工作前提后，制定目标的第一步是确定在未来特定时期内组织的使命和宗旨，以及组织的总体目标、全局战略等，或者组织在一定时期(可以是较长时期，也可以是较短时期)内的总目标。总目标的确定可以首先由高层根据公司的优势和劣势，考虑环境中的机会和威胁，拟订出初步的目标，然后同下级共同讨论决定。或者，总目标也可以由下级和员工提出，由上级批准。(2)相应组织结构的调整。目标设立中最好的情况是责任明确，每个目标都有明确的责任人。但常常会出现责任模糊不清的情况，往往需要重新审议和调整组织结构，尽可能做到每个目标都有明确的负责部门和负责人。(3)下属人员的目标制定。组织目标确定之后，需要在事业部和职能部门之间分解目标，部门管理者与其下属单位的管理者共同设立他们的具体目标，然后各个下属单位管理者与该单位全体成员共同设立每个人的具体目标。上级管理人员应明确询问下属人员能作出什么贡献、完成什么目标、在什么期限内完成、需要什么资源、如何帮助改进工作等。这样的询问与讨论既可以建立明确的可以实现的目标，又能够解决许多影响业绩完成的问题。下属人员的目标设立之后，还需要在管理者与下属人员之间就如何完成目标达成协议，以便具体实施计划。拟订目标靠上级分派或者下级上报可能都难以达到好的效果，该步骤是一定程度的循环反复过程。2?目标实施这一步骤的主要内容就是要实施完成目标的行动计划。目标实施过程主要依靠目标执行者进行自主管理、实施自我控制。在此过程中，上级管理者需要定期检查实现目标的进展情况，提供反馈，及时发现计划实施过程中的问题，如工作条件是否有保证、有没有新出现的困难等，并帮助下属人员及时解决问题，保证目标的实现。3?绩效评价以目标为基本依据，根据恰当的衡量标准，评价目标完成者的工作绩效，并进行奖惩；总结经验教训，对存在的问题进行分析，加以改进；对好的做法进一步巩固保留。这样做的目的是使评估者能够找出未能达到目标或实际达到的目标远远超出了预先设定的目标的原因，有助于管理者作出合理的决策。此外，对于整个过程的反馈也十分重要，即管理者与员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度以及整个过程中遇到的问题和阻碍进行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略做好准备。3?2?3设计良好的目标的特征目标管理中的目标是一个多层次的体系和网络，既包括组织的总目标，也包含个人的分目标，个人目标应与组织目标相一致。一个好的目标管理体系需要设计良好的目标作支撑，而设计良好的目标具有的特征如表3-1所示。一个目标所期望达到的结果应该是它最重要和最关键的方面，因此，好的目标是以结果来表述的，并且，只有能够度量和定量化的目标才能够明确判断它是否完成，所以，目标的陈述应该是具体和清晰的，不应该是类似“达到更好的业绩”这样模糊的描述。一定要尽可能找到衡量目标是否实现的标准。设计良好的目标是能够达到的，不是遥不可及的，但同时又要对组织成员具有足够的激励作用，即目标应该具有一定的挑战性。挑战性和可完成性应该是协调的。这就需要与组织的相关成员进行沟通，以保证目标既可以完成又具有激励作用，同时，与组织成员的沟通可以使得目标能够被更好地理解和接受，利于目标的最终完成。设计良好的目标还应该有清晰的时间框架，即明确的期限。没有时间期限的目标会导致效率缺乏，并且不能确定什么时候应检查和衡量目标是否完成，使计划缺乏灵活性。3?2?4目标管理的优点和缺点1?目标管理的优点(1)目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。目标管理在目标设立的过程中，强调上下级之间的共同讨论和协调，强调下属在目标制定过程中的参与，能够有效调动员工的积极性和主动性，并且有利于解决问题和制定有效的目标。(2)目标管理的优点之二是实现目标的行动计划在实施过程中主要是自我管理和自我控制，并结合上级的定期检查，及时发现和解决问题，容易形成自我调节和自我完善的机制。(3)目标管理可以促进更好的管理。目标管理迫使管理人员去考虑关于计划的效果，考虑完成目标的方法，以及人员、资金和设备等，从而使计划工作落到实处，保证了目标的现实性。(4)目标管理使得管理人员详细考虑组织的任务和结构，使得各个目标都有负责人，从而进行有效的管理，因此，有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整。(5)目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。目标管理强调各级雇员参与目标的制定，从而使他们有机会把自己的想法纳入计划之中，这也使得员工对于目标的理解更为透彻，目标实施过程中还可以得到来自上级的帮助。这些都对员工具有激励作用，使他们更热心于工作。(6)目标管理有助于开展有效的控制工作。控制需要衡量计划执行的结果，采取行动纠正偏差。其主要的问题是要知道去监控什么，而目标越明确就越具有指导作用，这也正是目标管理的优势。2?目标管理的缺点(1)目标管理假定员工愿意接受有挑战性的目标，凭着人们对成就感、能力与自治的需求，允许他们设定各自的目标与绩效标准。它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。(2)目标商定需要上下沟通?、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。(3)目标及绩效标准难以确定。由于目标管理过分强调量化目标和产出，而现实中企业内部的许多目标是难以定量化的；此外，绩效标准也会因员工不同而不同，因而采用目标管理的企业无法提供一个相互比较的平台。(4)目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。3?3决策与决策制定决策，是指作出决定或选择。可以说，决策贯穿于管理活动的始终，任何管理问题都需要通过制定决策来得以解决，因此有学者提出了管理即是决策的观点。正因为决策在管理活动中的普遍性和重要作用，人们对决策概念的界定也多种多样，未形成统一的看法。诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：一是把决策看作一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程，这是广义的理解。二是把决策看作从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案，这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，作出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。一般而言，我们倾向于采用广义的决策定义，即决策是一个作出决定的过程。当然，决策并不是管理者的专利，人们日常生活中的任何活动，如选购一种商品或选择一条道路，都包含了决策制定的过程。尽管决策行为自古有之，但决策的科学化是在20世纪初开始形成的。二战以后，决策研究在吸收了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科学成果的基础上，结合决策实践，到20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学——决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，尤其应用在企业经营活动中，就出现了经营管理决策。3?3?1决策的基本类型由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，可以划分出不同的决策类型。1?按决策的作用分类(1)战略决策，是指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。战略决策所需解决的问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术；定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求离，一般需要长时间才可看出决策结果。这种作为与企业的发展方向有关的重大全局决策，往往由高层管理人员作出。(2)管理决策，又称战术决策，是为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，属于战略决策过程的具体决策。尽管这种类型的决策不会直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作效率的高低，一般由中层管理人员作出。(3)业务决策，又称执行性决策，是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。业务决策的目的是为了提高生产效率以及工作效率，因此这种类型的决策涉及范围小，只对局部产生影响，往往由基层管理者作出。2?按决策的性质分类(1)结构化决策，是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策。结构化决策问题相对比较简单、直接，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述，并可依据一定的通用模型和决策规则实现其决策过程的基本自动化。早期的多数管理信息系统，能够求解这类问题，例如，应用解析方法、运筹学方法等求解资源优化问题。现如今，结构化决策完全可以通过计算机语言来编制相应的程序，这样一来，就可以在计算机上面处理相关信息。(2)非结构化决策，是指决策过程复杂，不能用确定的模型和语言来描述其决策过程，更无所谓最优解的决策。菲结构化决策的决策过程和决策方法没有固定的规律可以遵循，没有固定的决策规则和通用模型可依，决策者的主观行为(学识、经验、直觉、判断力、洞察力、个人偏好和决策风格等)对各阶段的决策效果有相当影响。往往是决策者根据掌握的情况和数据临时作出决定。(3)半结构化决策，是介于以上二者之间的决策，这类决策可以建立适当的算法产生决策方案，使决策方案中得到较优的解。在决策过程中所涉及的数据不确定或不完整，虽有一定的决策准则，也可以建立适当的模型来产生决策方案，但决策准则因决策者的不同而不同，不能从这些决策方案中得到最优化的解，只能得到相对优化的解，这类决策称为半结构化决策。3?按决策问题的条件分类(1)确定性决策，是指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。总的来说，就是指只存在确定型自然状态时的决策。确定性决策一般具有以下几个条件：1)存在决策者期望达到的一个决策目标；2)未来的状况，只存在一个确定的自然状态；3)存在两个或两个以上的备选方案，供决策者选择；4)每一个备选方案在确定状态下的损益值可以计算