高效的会议管理

高效会议

EfficientMeeting

北京华夏基石人力资源参谋2004.01

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting1引子王大侠华山论会

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting2引子王大侠华山论会

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北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting6引子王大侠华山论会

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting7第五回会议专门技术有效的管理者知道，如果要管理自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上耗用在什么地方。

—彼得·杜拉克北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting8实话实说

1，请大家计算一下：我们平均每天要在会议上花费多少时间？

占一周标准工作时间的百分之几？

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting9

第一回会议概览

我们有多少时间在开会？美国权威机构数据：经理级和专业人员每周约花1/4的时间在开会上。1996年美国企业因不当的会议管理导致的损失高达60亿美元。

另一个统计显示：美国每天要召开1100万次各种会议，经理们花在会议上的时间要占工作时间的40％-70％。据日本效率协会统计，科长以上的人员仅开会的时间就占整个工作时间的40%以上。日本旭化成公司的一家设备工厂1980年的统计数字：在办公业务时间中会议时间占去28%以上，折算本钱10亿元。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting10

第一回会议概览

第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

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第一回会议概览

第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

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第一回会议概览

1，会议的根本功能是什么？■群体沟通■传达指令，收集信息■协调矛盾，解决问题■共享资源■集思广益，开发创新■鼓励士气，制造气氛北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting13

第一回会议概览

2，会议的根本类型有哪些？■告知型会议

由特殊身份的人宣布指令，与会者只应接受、讨论和理解。

■执行型会议

将任务分配给执行者，解决“怎么做？谁来做〞的问题。

■立法型会议

受命制定规章、制度等，或修改旧的、不适应新情况的规章、制度。

■研究型会议

研究、讨论新方法、新技术、非确定性问题等的开放式会议。

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting14

第一回会议概览

2，会议的根本类型有哪些？〔CONT.)■通过式会议

只有一种意见和主张，提出后让大家举手通过，履行认可手续。

■选择式会议

在两种或多种意见中选取一种。

■拼合式会议

在已提出的几个方案中，采纳每个方案中的合理意见，拼成一个新方案。■折衷式会议

两种方案相持不下，只好采用介于两者之间的第三种方案，虽双方均不满

意，但得到局部满足，尚可以接受。■综合式会议

将所有好的意见综合起来，形成一个最正确方案。

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting15

第一回会议概览

3，会议本钱知多少？■3.1时间本钱

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting16

第一回会议概览

3，会议本钱知多少？〔CONT.)■3.2直接的会议本钱

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting17

第一回会议概览

3，会议本钱知多少？〔CONT.)■3.3效率损失本钱

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting18

第一回会议概览

3，会议本钱知多少？〔CONT.)■3.4会议总本钱概算

会议总本钱

=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×开会时间〔小时〕

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting19实话实说

1，请大家回想一下，我们的会议效率如何？还存在哪些需要

改进的地方？2，请大家畅想一下：高效会议应当是什么样子？

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting20

第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第一回会议概览

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

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第一回会议概览

第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

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第二回会议效率

1，低效会议的表现－－

■没有明确的目的和主题，形成多中心会议■主持人被参会者牵着鼻子跑，无法控制会议局面■参会者缺乏效率观念，不准时参加■对某些问题反复研究，不能形成决议■重复发言，重复表态■会议气氛沉闷，参会者消极应付、不充分准备、不积极参与■汇报不得要领，像流水帐北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting23

第二回会议效率

2，造成会议低效的原因－－

■会议的任务、目的不明确，或者开会只是走形式■会前准备不充分，通知、议程、资料等没有提前送达与会者■参会者缺乏必要的技能和准备■时间、地点选择不当，会议时间过长■主持人缺乏充分的准备，缺乏控制力、影响力和说服力■参会对象选择不当

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting24

第二回会议效率

3，高效会议的特征－－

■只在必要时召开■事先对时间、地点等进行了认真的筹划■拟定和分发了议程表，按部就班，按时开始，按时结束■清晰记录了所有建议、决定及执行的责任人■通过研究、讨论，归纳形成了鲜明的结论和成果■在条件允许的情况下，请到了最有经验和能力的人参与■与会者积极参与，主持人准确引导、控制会议进程与方向北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting25

第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第一回会议概览

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

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第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第一回会议概览

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting27第三回会议角色

1，会议中的角色

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting28第三回会议角色

1，会议中的角色

会议主席

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting29第三回会议角色

会议主席的职责：

■致开幕词，明确会议的背景、基调和目标■对主持人提供支持，协助把握会议的方向和气氛■在必要时中止争论，或者将讨论引向需要的方向■在会议出现异常情况时，果断出手处理■推动会议得到结论或成果，而不是一无所获■评估会议的效果与成果■跟踪、检查会议成果的发布与落实北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting30第三回会议角色

1，会议中的角色

主持人北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting31第三回会议角色

主持人的职责：

■规划会议：

确定会议目标、内容、议程以及时间、地点、方式；

发出会议邀请，与受邀人员约定会议之前的任务；■启动会议：

分配会议角色；

组织会议的召开；向与会人员介绍会议背景、目标、议程和规那么；北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting32第三回会议角色

主持人的职责：CONT.

■促进推动：在会场建立和维护鼓励讨论的气氛；

对争论的问题进行解释、澄清，推动会议的进行；对参会者表述不清楚的地方进行解释和确认，防止误解；北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting33第三回会议角色

主持人的职责：CONT.

■监控管理：在结束某一个议题的讨论后进行总结，确认一致认可的

行动方案、职责和时间期限。

控制会议时间，确保会议按进度进行；

严格限制讨论时间，及时处理离题；建一座“停车场〞，将没有时间处理的问题先放在上面；北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting34第三回会议角色

1，会议中的角色

记录人北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting35第三回会议角色

记录人的职责：

■记录会议时、地、人等根本信息■准确记录和概括会议对于各个议题的讨论成果■准确记录会议的决策以及要采取的实施行动，包括责任人

和截止时间■在会议出现异常情况时，果断出手处理■评估会议的效果与成果■跟踪、检查会议成果的发布与落实北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting36第三回会议角色

1，会议中的角色

支持人北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting37第三回会议角色

支持人的职责：

■协助主持人做好会议通知和议程分发工作■确保会议设施和设备已经被预订和调整、准备完毕■确保会议所需的材料和设备随时可用■安排与会人员的膳宿、茶点北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting38第三回会议角色

1，会议中的角色

参会者北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting39第三回会议角色

参会者的职责：

■以会议议程表为指南，进行充分的准备■准时参加会议■遵守会议规那么■仔细倾听，不断验证听到的内容，准确区分发言者的意图■积极参与，包括：表达不同的观点，提问，答复以下问题，

提供相关的背景信息，等等■清晰地组织和表达自己的见解，不重复、不跑题■贯彻、实施会议的决议和行动方案北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting40

第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第一回会议概览

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

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第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第一回会议概览

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting42第四回会议组织管理

会议成功的七要素

时间地点控制跟进会议成果氛围准备北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting43第四回会议组织管理

会议成功的七要素

时间地点控制跟进会议成果气氛准备北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting44第四回会议组织管理

会议准备：

■Wellbegin,halfdone.■好的开始是成功的一半。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting45第四回会议组织管理

会议准备：是否会议非开不可

■如果某些问题不开会也可以解决，就不要开会。■先想一想：不开这个会会怎么样？惜会如金！北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting46第四回会议组织管理

会议准备：作为组织者

■充分了解会议发起的背景和发起者的初衷■确定会议的关键人物，与他们协商会议的目标、议程和方式■确定参会人员和时间范围，收集所有被邀请人员的时间表，

找出最适宜所有人参会确实切时间■准备会议通知、会议议程、会议相关资料，提前至少两天以

各种方式发给被邀请者，并确认其已经收到■准备会议主席的开幕词，准备会议期间需要的资料；资料应

当经过精心筛选，防止过多的信息■准备行政资源北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting47第四回会议组织管理

会议准备：作为被邀请参会者

■充分了解会议发起的背景和发起者的初衷■认真阅读资料，明确会议需要解决的问题以及个人的角色■根据个人在会议中的角色和奉献，准备相关资料■不清楚的地方，及时向会议的组织者提出和询问■安排好自己的时间和参会期间的工作■携带必要的资料和设备，以饱满的精神，准时参会北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting48第四回会议组织管理

会议准备：会议规模

■除非告知型会议，一般会议的规模：●4－7人最理想；●10人可以忍受；●12人为上限；■如果规模无法降低，应当考虑：●是否可以用较小的规模完成某些议题？●是否需要另一次会议？北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting49第四回会议组织管理

会议成功的七要素

时间地点控制跟进会议成果气氛准备北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting50第四回会议组织管理

会议时间安排：◆上午8-9点之间：正是员工从家到公司，准备开始一天工作的时候。这个时候的员工，心绪尚且混乱，还需一段时间才能进入工作状态。因此，试图在这一时间段举行会议、试图让员工回应会议提议或进行业务分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。

◆上午9-10点之间：员工已经开始进入工作状态。在这个时间段最适合进行一对一的会谈，同样也是进行业务会谈的最正确时机。

◆上午10-12点或下午1-3点之间：最适合调发动工集思广益。大家利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。

◆下午3-5点之间：最好不要安排会议。这个时段的员工开始进入一天当中的倦怠期，人人希望马上回家，在这个时段举行会议往往会事倍功半。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting51第四回会议组织管理

会议时间安排：◆会议长度：一般会议时间以一小时为宜，大型报告会也不应超过两个小时。生理学家认为，脑力的最正确状态只能保持45分钟，人在生理上产生疲劳感的临界点是一小时

◆如果想缩短会议，一是临下班开会；二是站着开会；三是限定会议时间，到时就鸣铃。如果作不出决议，说明这个问题不适合在会议上解决

◆如重要的议程安排在前面，在大家精力比较集中的时间段

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting52第四回会议组织管理

会议成功的七要素

时间地点控制跟进会议成果气氛准备北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting53第四回会议组织管理

会议地点与会场布置：■会议地点不应设在经常会被打断的地方■在工作场所以外的地方举行会议，大家都会觉得轻松■长桌比较适合指令为主的会议，圆桌可以定调为非正式■使全体与会者既能看见又能被看见■座位之间留有一臂长的距离，与会者不能受太阳暴晒■考虑多种座位方案，选择最适宜的一种■将转移出会场，请参会人关闭移动北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting54第四回会议组织管理

会议成功的七要素

时间地点控制跟进会议成果气氛准备北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting55第四回会议组织管理

会议控制：时间控制■将会议安排在午餐之前，比较容易按时结束■设置钟表，指定会议的时间管理人■按时开始，按时结束，让迟到者明白他们的行为对会议不利■主持人应在会议开始重申会议的议程■发言者应事先进行准备，简洁明了，并控制发言时间■一个议题讨论根本成型之后，为了节约时间，主持人要迅速

总结，并将会议迅速导入下一个阶段北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting56第四回会议组织管理

会议控制：流程控制■一旦出现讨论跑题，迅速纠正■将到时尚未解决的问题，开进“停车场〞■将复杂问题交给一个工作小组，会后再进行汇报■如与会者的发言有创造性但不成熟，鼓励其会后完善■制止支流辩论和私下交流■按顺序发言，自由发言应注意控制时间与方向■不要重复别人的观点和已经提出的问题■用片刻沉默将会议从争吵带回到理智中来■果断制止无谓争论或有损会议气氛的争吵北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting57第四回会议组织管理

会议成功的七要素

时间地点控制跟进会议成果气氛准备北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting58第四回会议组织管理

先听一个小故事！

－大师的鞋带北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting59第四回会议组织管理

故事的哲理：保护发言者的热情与积极性

人都有自己的性格，当自己的意见被打击时，就会沉默寡言或者奋起还击，这就会影响到会议的气氛和效果，因此，对于研究型的会议，不要简单地否认别人的观点，而是应当尽可能地创造宽松、坦诚的气氛，保护发言者的热情。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting60第四回会议组织管理

再听一个小故事！

－记者与孩子北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting61第四回会议组织管理

故事的哲理：换个角度看问题，海阔天地宽

相同的声音容易听到，不同的声音最难得。意见不同是好事，只有意见不同，结论才能全面。为了到达这样的效果，甚至有人成心扮黑脸。当我们听到不同的声音的时候，先不要急于否认，换个角度看看，也许别人的见解对自己会很有帮助，一个善于取长补短的会议者才是真正的“善会者〞。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting62第四回会议组织管理

还有一个小故事！

－博士生与本科生北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting63第四回会议组织管理

故事的哲理：尊重别人

三人行，必有我师，会议应当树立对事不对人的原那么，树立相互尊重的气氛。只有从心底里尊重其他的与会者，才能真正听得进别人的见解，才能做到真正的“善会〞。

不尊重别人的表现包括：

●人身攻击，恶语伤人

●羞辱、讥讽别人

●随意打断别人的发言，等等

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting64第四回会议组织管理

会议沟通三部曲会前沟通：交流会议的有关信息，对会议的目标、议程和时间等达成一致，以减少会议中的冲突，提高会议效率。

会中沟通：在开会时应该主动听取意见，善于聆听，只有善于听取信息才能成为有洞察力的领导者。在听对方讲话时要专心致志，不要心不在焉；不要心存成见，也不要打断对方讲话；要善解人意，做到心领神会。不仅要会听，还得会说，会表达自己的意见。在表达自己的意见时，要诚恳谦虚。讲话时要力求简明扼要，用简单明了的词句说明自己的意思，语调要婉转，态度也要沉着不迫。

会后沟通：会议结束后，主席要及时与承担任务者沟通，询问需要的支持，并给予鼓励；还要与持不同意见者沟通，肯定他的意见的合理处，及做出决定的原因，鼓励他继续努力，发挥更大的能力。

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting65第四回会议组织管理

会议成功的七要素

时间地点控制跟进会议成果气氛准备北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting66第四回会议组织管理

会议成果■时刻检讨：我们的会议是否在为我们既定的目标效劳■每一项议题讨论结束，将讨论结果及时整理，形成记录■会议结束之前，回忆会议议程，看是否主要问题都得到了解决■如果时间允许，对于“停车场〞内停放的内容进行处理■对于所有执行性的决议，都要明确责任人和完成时间■如有必要，确定下次会议的大体时间■会议结束，迅速形成会议纪要，请会议主席批准、下发■任命一个会议决议的督办人北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting67第四回会议组织管理

会议成功的七要素

时间地点控制跟进会议成果气氛准备北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting68第四回会议组织管理

会后跟进■尽快下发会议纪要，确认每个与会者已经收到■对会上确定的任务承担者，询问需要的资源和支持，给予鼓励■对于会上没有解决的问题，找到原因，组织新的会议寻求解决■对于会上交给专项小组进行研究的专题，回收研究成果■总结会议成功或失败的经验、教训，持续改进■会议事项的督办■将会议精神迅速传到达当事部门北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting69

第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第一回会议概览

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

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第二回会议效率

第三回会议角色

今日研讨课题

第一回会议概览

第四回会议组织与管理

第五回会议专门技术

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting71第五回会议专门技术一、会议与时间管理

除非妥善管理时间，否那么无法妥善管理其他任何事情。—彼得·杜拉克北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting72第五回会议专门技术一、会议与时间管理

急迫不急迫重要I紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作II准备工作与预防措施价值观的澄清计划人际关系的建立增进自己的能力不重要III造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动时间管理矩阵

北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting73第五回会议专门技术一、会议与时间管理

急迫不急迫重要I

压力

筋疲力竭

危机处理

忙于收拾残局II不重要IIIIV偏重第I类事件的人北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting74第五回会议专门技术一、会议与时间管理

急迫不急迫重要III不重要III

短视近利缺乏自制力，怪罪他人

危机处理轻视目标与计划

IV偏重第III类事件的人北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting75第五回会议专门技术一、会议与时间管理

急迫不急迫重要III不重要III

全无责任感依赖他人或社会机构维生

危机处理轻视目标与计划

IV偏重第III、IV类事件的人北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting76第五回会议专门技术一、会议与时间管理

急迫不急迫重要I

II

有远见、有理想

平衡、纪律、自治少有危机不重要IIIIV偏重第II类事件的人北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting77第五回会议专门技术一、会议与时间管理

高效能人士的七个习惯：

积极主动、以终为始、要事第一、

双赢思维、知彼解己、统合综效、

不断更新北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting78第五回会议专门技术一、会议与时间管理

时间管理的二八原那么：

*20%的工作时间完成80%的工作价值

*投入20%的精力完成80%的工作

*集中另外80%的精力做另外20%的工作北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting79第五回会议专门技术成功人士与一般人的时间分配比较：北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting80第五回会议专门技术二、会议规划方法－流程周期法

是规划高效会议和活动的方法，它通过将一个工程分解成假设干步骤，明确每一步骤应做什么来规划工程，以提高效率和效果。流程周期法有五要素：1、目标：答复“我们为什么要开会〞2、结果：答复“我们能从本次会议中得到什么〞3、步骤：答复“我们应该采取哪些步骤以实现结果〞4、原那么：答复“与会者是谁以及指导我们行动的根本原那么有哪些〞5、反响：答复“会议之后如何评价和贯彻〞北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting81第五回会议专门技术二、会议规划方法－流程周期法

1、目标工作内容：我们为什么要开会？1、集体协商会议目标。2、确定2-3个主要的会议目标。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting82第五回会议专门技术二、会议规划方法－流程周期法

2、结果工作内容：我们能从会议中得到什么？1、确定明确的（可衡量或可观察的）结果陈述。结果陈述描述了参与者和其他利益关系者可以从会议中所得到的利益。为评价会议提供了主题和基础。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting83第五回会议专门技术二、会议规划方法－流程周期法

3、步骤工作内容：我们应该采取哪些步骤以实现结果？1、集体讨论。为了实现预期结果，在会议开始之前，进行之中以及结束之后，必须做些什么。2、根据所追求的结果来确定会议之前的工作委派，并对相关责任达成一致，以确保准备工作得以完成。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting84第五回会议专门技术二、会议规划方法－流程周期法

4、原则工作内容：与会者是谁，指导我们行动的基本原则有哪些？1、谁必须参加本次会议？谁不应该参加？谁的出席无关紧要？2、他们必须表现出什么样的态度和行为？3、需要什么样的基本原则来确保有效参与，打击诸如贬低他人观点之类的不受欢迎的行为？北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting85第五回会议专门技术二、会议规划方法－流程周期法

5、反馈工作内容：会议之后如何评价和贯彻？1、如何评估本次会议？2、会议结果必须通知谁？3、如何实现群体学习？4、怎么样才能使会议获得持续改进？北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting86第五回会议专门技术三、提高会议效率的思维方法－六顶思考帽

“六顶思考帽〞是爱德华·德·波诺博士开发并流行于西方企业界的，最有效的思维训练。它提供了“平行思维〞的工具，从而防止将时间浪费在互相争执上。它的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，从而极大地提高企业与个人的效能，降低会议本钱、提高创造力、解决深层次的沟通问题。它为许多国家、企业与个人提供了强有力的管理工具，将会议时间骤然减少了80%。1984年奥运会的组织者运用〞六顶思考帽“思维技术，使一度赔钱的奥运会变为生钱机器。2000年1月，麦当劳公司开始引进“六顶思考帽〞，到2001年2月，全部员工都参加了培训，培训之后平均会议时间缩短25%。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting87第五回会议专门技术三、提高会议效率的思维方法－六顶思考帽

“六顶思考帽〞的设计思想：1、简化思考，让思考者在某一时刻只做一件事情。思考者不必同时兼顾情感、逻辑、信息、希望和创意，他可以将它们分别处理。

2、换位思考，让思考者可以自由地转换思考方式。如果有人在会议上一直提出负面意见，你就可以要求他摘下黑色思考帽。这就是告诉他，他太固执于否认了。你也可以请他戴上黄色思考帽，直接要求他转向正面肯定的思考方式。北京华夏基石人力资源参谋BeijingChinaStoneHumanResourceConsulting88CAP含义白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。红色是情感的色彩。直指我们的感觉、直觉和预感。黄色是顶乐观的帽子。它代表着与逻辑相符合的正面观点。黑色是阴沉的颜色。它意味着警示与批判。绿色是春天来到时，争奇斗艳的美妙色彩。那是创意的颜色。蓝色是天空的颜色，笼罩四野。在控制着事物的整个过程。解决的问题我们掌握什么信息?

我们需要什么信息?

如何找到需要的信息?

我现在的情感是什么?

我的直觉怎么说?

我的第六感觉怎么说?

好处是什么?

积极因素是什么?

价值是什么？

这个想法里面有哪些好概念?

它能用于我们的工作吗?

可能的问题是什么?

存在的困难是那些?

什么是我们的注意要点？

存在的风险是什么?

我们有什么创造性的想法?

其它的可能性有哪些?

“黑帽子”提出的困难怎么克服?我们的讨论从哪里开始?

我们的议程是什么?

我们的目标是什么?

我们应该戴哪顶帽子?

我们怎样做总结?

我们的下一步是什么？使用原则你不能任意提高一件事实的层次，除非你有能力去验证它。在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的。白帽的使用应该成为一种习惯。防止过度使用白帽。正确认识和运用直觉与情绪。不要证明或解释自己的感觉。认可预感，但非凭预感作决定。避免争辩。须在30秒以内作出回答，避免过度使用红帽。探求事物的优点。证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑。当未来不确定的时候，黄帽思维通过一些问题建立可行性的基础。黑帽思维是一种强势思维。可以用黑色思考帽应付黑色思考帽。黑帽思维应该提出应对方式。行动。解释。预测。设计。在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以是指定另外的人。蓝帽思维有一个重要的