企业高管人员管理制度

企业高管人员管理制度企业高管人员管理制度随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。关键词:企业高管人员制度激励股票期权。引言在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置;另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度,是中国企业建立现代企业制度的关键。1我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：lo1高管薪酬结构不合理基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，2、副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期进修;任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修;董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制；3、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修;董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制；4、以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。第五条:一次性退职金：1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准;最后年度年薪总额*（1+实际任职年限02、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准=最后年度年薪总额*（1+实际任职年限/10）*0。93、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准=最后年度年薪总额*（1+实际任职年限74、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准;最后年度年薪总额*（1+实际任职年限/10）*0。65、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准=最后年度年薪总额*（1+实际任职年限/10）*0。56、一次性退职金在任职期满后，一次性发放；7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。第六条:工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。第七条:工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房：1、任期满一届以上者，可享受福利住房;具体规定为:任期满一届，公司提供40%房款作为首付款;任期满两届，公司提供其余60%房款;该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。2、购房标准:第三层经理人及以上（相当）为120平方米;第三层经理人以下（相当）为100平方米；3、福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为:4000元/平方米。4、以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。5、福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。6、住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。7、任期未满一届者，不享受此福利。8、任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。9、任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。第八条:其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。第九条:特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。第十条:因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比例提前执行上述计划。第十一条:对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予［企业功勋“光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。第四章:附则第一条:本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条:本规定的解释权在人力资源部。第三条:本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 公司二零零年月日附表一:中高层经理人薪酬结构公司董事长（第一层经理人）基本年薪公司董事会核定，按月发放。绩效年薪公司董事会核定，按年发放。奖励年薪公司董事会核定，延期半年发放。特别福利计划享受标准享受条件1、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一次性退职金；4、福利住房1、任满一年，业绩优良；2、任满一届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良；执行：1、终身险:在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购买。2、国内外培训:享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金:退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房:任满一届后开始执行。总经理（第二层经理人）基本年薪董事长核定，报公司董事会，按月发放。绩效年薪董事长核定，报公司董事会，按年发放。奖励年薪董事长核定，报公司董事会，延期半年发放。总裁特别奖董事长核定，报公司董事会，按年发放。特别福利计划享受标准享受条件1、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一次性退职金；4、福利住房：1、任满一年，业绩优良；2、任满一届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良；执行:1、终身险:在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购买。2、国内外培训:享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金:退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房:任满一届后开始执行。公司副总（第三层经理人）基本年薪总经理核定，报公司董事会，按月发放。绩效年薪总经理核定，报公司董事会，按月发放。奖励年薪总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。总经理特别奖总经理核定，报公司董事会，按年发放。特别福利计划享受标准享受条件1、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一次性退职金；4、福利住房：1、任满一年，业绩优良；2、任满两届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良执行：1、终身险:在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购买。2、国内外培训:享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金:退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房:任满一届后开始执行。总监、副总监、总经理助理（第四层经理人）基本年薪总经理核定，报公司董事会，按月发放。绩效年薪总经理核定，报公司董事会，按年发放。奖励年薪总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。总经理特别奖总经理核定，报公司董事会，按年发放。特别福利计划享受标准享受条件1、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一次性退职金；4、福利住房：1、任满一年，业绩优良；2、任满两届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良；执行：1、终身险:在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购买。2、国内外培训:享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金:退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房:任满一届后开始执行。部门正副经理、销售副总助理（第五层经理人）基本年薪总经理核定，报公司董事会，按月发放。绩效年薪总经理核定，报公司董事会，按年发放。奖励年薪总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。总经理特别奖总经理核定，报公司董事会，按年发放。特别福利计划享受标准享受条件1、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一次性退职金；4、福利住房：1、任满一年，业绩优良；2、任满两届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良；执行：1、终身险:在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购买。2、国内外培训:享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金:退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房:任满一届后开始执行。特别执行说明1、工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度执行。2、其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情况执行不同层次经理人年薪待遇。3、集团副总可参照股份公司相关岗位（职位）执行。4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突出贡献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予［企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降,将根据任职年限按比例提前执行上述计划。附表二:年薪一览表排序职务名称对比系数等级年薪总额基本年薪绩效年薪尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%,这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。lo2公司治理结构不完善由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常,更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制Olo3对高层管理人员的监管和处罚很不到位一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧,甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了［蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。1(00一级二级三级2lo20一级二级三级3lo50一级二级三级42o00一级二级三级5一级二级三级65o00一级二级三级注：该岗位对比系数*考核系数各岗位绩效年薪=*绩效年薪总额?（对比系数*考核系数）其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取;考核结果与考核系数对应关系：考核结果优秀优良良好考核系数10（82我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施对于现代企业来说，企业高层管理人员的的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，一直是董事会、老板十分关心的问题。这里主要从以下几个方面提出了一些具体的措施。2d加薪、奖金或福利制度加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入-工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是［多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高层管理人员的日常性收入。对高层管理者来说，健全的福利制度更能吸引他们。主要有以下几种:福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利等等。另外还有社会保险和额外津贴等等。2o2职业生涯规划职业生涯是高层管理人员职业发展的历程，包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。知识经济时代的绝大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会对自己未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。高层管理人员的职业生涯目标能否实现，或者实现的程度有多大，不仅仅取决与高层管理人员自己，在很大程度上还取决于高层管理人员为之工作的组织。企业要根据企业的总体发展计划和高层管理人员的不同特点，将高层管理人员的发展与企业的发展结合起来，为高层管理人员发展提供条件和机会，并据此作出企业的有关人力资源规划。2。3绩效考核制度作为企业的高层管理人员，对企业的重大决策以及日常经营决策起着关键作用，而绩效考核在很大程度上会促进企业战略目标的实现，而且会有效地激励高层人员自觉完成既定目标,自觉按照标杆来塑造自己，高管人员的积极性、主动性、创造力也会自觉发挥。高层管理人员的考核应使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计,作为考核成绩保留。在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时,还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。2o4自主创新的新平台对于企业高层管理人员来说，除了常规物质薪酬激励以外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演,亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个高层管理者。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。例如决策层给一定的资金让高管人员进行一些实质性的研究工作或者让高管人员在企业进行一些有益的改革措施，这都会激发高管人员想获得成功后获得成就感的愿望。同时企业决策层也应该考虑合理设定企业的短中长期目标。然后为高管人员设计一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑,时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。2。5建立股权分享制度目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。但事实上,在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和高层管理人员之间的契约并不完全，需要依赖高层管理人员的［道德自律股东和高层管理人员追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东和高层管理人员之间存在［道德风险"，需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。3小结企业的激励制度是严格完整的体系。而由于制度的原因，使得作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。特别是对企业高层管理人员的影响很大。对高层管理者的制度激励，所要解决的核心问题就是与产权相关的［代理成本”问题。通过对高层管理人员实施股权激励以及其他的方式，实现人力资本股权化成为企业制度变迁和制度激励的必然选择。#2楼回目录公司中高层管理人员薪酬管理制度企业高管人员管理制度12015-05-1815:27第一章:总则第一条:为维护公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。第二条:本制度适用于公司的中高层管理人员，包括:董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。第三条:公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。第四条:公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。第五条:中高层管理人员薪酬由以下几部分构成：1、基本年薪；2、绩效年薪；3、奖励年薪；4、法定福利和保险；5、特别福利保险计划；6、总裁特别奖励或总经理特别奖励；7、中高层经理人持股计划（另行规定）。第二章:薪酬管理办法第一条:基本年薪（下限年薪）：1、以上年度实际年薪总额（基本年薪，绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）；2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础；3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定；4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。第二条:绩效年薪：1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）；2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条:奖励年薪（年终奖金）:在年度结束后，根据公司