最全的项目经理手册

项目经理手册版本：0.9目录TOC\o"1-2"\h\zHYPERLINK第一章 绪论 4HYPERLINK第二章 项目管理概述 5HYPERLINK1 基本概念 5HYPERLINK2 项目管理研究的内容 6HYPERLINK3 项目管理的知识体系 7HYPERLINK第三章 项目组运作指南 11HYPERLINK1 项目组的组织构造 11HYPERLINK2 项目组有关定义 11HYPERLINK3 项目组项目组人员的职责 12HYPERLINK4 项目组与有关部门的运作关系 13HYPERLINK5 项目组接口关系 13HYPERLINK6 项目组的业务报告关系： 14HYPERLINK7 项目组的组织运作 14HYPERLINK第四章 项目管理操作指导 16HYPERLINK1 项目启动 16HYPERLINK2 项目计划制订 16HYPERLINK3 项目计划控制 18HYPERLINK4 项目总结 18HYPERLINK5 项目变更管理 19HYPERLINK第五章 物料计划管理 21HYPERLINK1 物料计划制订注意事项 21HYPERLINK2 构造件 21HYPERLINK3 电气核心件 22HYPERLINK4 PCB板 23HYPERLINK第六章 风险管理 25HYPERLINK1 风险的划分 25HYPERLINK2 风险的评定 25HYPERLINK3 研发常见风险 25HYPERLINK第七章 知识产权意识 27HYPERLINK1 知识产权基本知识 27HYPERLINK2 具体专利工作 27HYPERLINK3 保密意识 28HYPERLINK4 与供应商接触应注意的保密问题 29HYPERLINK5 合同中的法律意识 30HYPERLINK6 科技情报文献及情报检索途径介绍 30HYPERLINK第八章 市场意识 32HYPERLINK1 市场意识的重要性 32HYPERLINK2 如何配合市场部工作 32HYPERLINK3 如何配合技术支持部开展工作 33HYPERLINK第九章 资料意识 34HYPERLINK1 定义 34HYPERLINK2 重要性 34HYPERLINK3 如何做好开发文档和技术文献的编写工作 34HYPERLINK4 如何做好技术资料的编写工作 35HYPERLINK5 技术资料的定位 35HYPERLINK第十章 成本意识 36HYPERLINK1 加强成本意识，忧患意识的教育 36HYPERLINK2 提高产品的稳定性、可靠性 36HYPERLINK3 减少原料、物料的消耗 36HYPERLINK4 实现资源共享 36HYPERLINK5 做好计划控制 36HYPERLINK第十一章 基础管理技能 37HYPERLINK1 项目经理管理技巧 37HYPERLINK2 PDCA及5W2H 37HYPERLINK3 授权、请示及批示 38HYPERLINK4 时间管理与重点管理 39HYPERLINK5 沟通管理 40HYPERLINK6 目的管理 41HYPERLINK7 绩效管理 42HYPERLINK8 例外管理 43HYPERLINK9 如何有效的管理下属 43HYPERLINK10 鱼骨图法 46绪论首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您此后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的重要任务将不再仅仅是拼命完毕您的个体任务就行了，而应当是带领您的团体（项目组）完毕整个团体的任务，因此您应当学会如何管理一种团体，即如何当好一名项目经理。作为一名项目经理，你必须清晰，项目管理是一门综合的科学，它需要以多个图表、数学计算、软件工程、系统工程以及其它技术手段为根据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，因此互相沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就规定项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的构成部分。在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿始终。首先，您应当做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目的，并学会运用WBS办法将目的逐级分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找适宜的人选，组建一种层次分明的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。另首先，您应当在规定完毕的期限内制订出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控制和合理的调节。在整个项目实施和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并根据实际状况及时调节计划并确保计划的可操作性。另外，您应当熟悉多个业务流程，充足运用培训、考核、激励和例会等多个管理方法，有效地控制项目进度和质量。您不仅应当考虑如何在开发中减少成本和确保质量，更应当考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过多个方式和方法将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多观念进一步人心并贯穿到每个人的日常工作中去。其实，作为一名项目经理，你现在应当在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不应当因您自己的爱好而在某首先过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目的是：从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充足调动每位项目构组员的主动性和发明性，实现负荷均担，并尽量的做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而对的地工作。项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团体，项目经理作为这种临时性团体的主管，带领这个临时性的团体占领市场、赢得客户并最后获得成功是其不可推卸的责任。因此，从这点上讲，当项目经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技巧和协调能力，但愿您能够通过本手册学到有关的知识，并在实际中加以运用和改善，成为一名合格的项目经理。

项目管理概述基本概念项目项目是一种组织单位，其中涉及在固定预算以及固定时间内，为了达成某一明确的最后目的而临时组合在一起的一组资源；每一种项目只能够进行一次，它有具体的起始时间和结束时间，以及最后明确的交付成果。项目的特性：含有具体的起始时间和结束时间；含有严格定义的最后目的；每个项目只能发生一次；包含成本和时间计划；可产生具体的成果；必须协调有关活动。项目管理项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达成既定的最后明确目的，同时达成可接受的质量水平；项目管理含有下列基本特点：项目管理是一项复杂的工作项目管理普通由多个部分构成，工作跨越多个组织，需要运用多个学科的知识来解决问题；项目工作普通没有或极少有以往的经验能够借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又经常带有不拟定性；还需要将含有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一种临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目的等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，并且复杂性与普通的生产管理有很大不同。项目管理含有发明性项目的发明性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类能够沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多个学科的成果，将多个技术结合起来，才干实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。发明总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加紧进度和提高成功的概率，需要有多个实验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，但愿新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和裁减，以确保最后产品和技术的优良性能或质量。而筛选裁减下来的方案也并不完全是没用的，它们能够成为公司内部的技术储藏，这种储藏越多，公司越能应付外界条件的变化和含有应变能力。项目有其寿命周期项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定时限内达成预定目的。一旦目的满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目含有一种可预知的寿命周期。项目在其寿命周期中，普通有一种较明确的阶段次序。这些阶段可通过任务的类型来加以辨别，或通过核心的决策点来加以辨别。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但普通认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完毕的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分办法并阐明每个阶段应采用的行动。无论如何划分，对每个阶段开始和完毕的条件与时间要有明确的定义，方便于审查其完毕程度。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的重要原理之一是把一种时间有限和预算有限的事业委托给一种人，即项目经理，他有权独立进行计划、资源分派、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，由于他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够理解、运用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合多个不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来纯熟地运用技术因素，以达成其项目目的。也就是说项目负责人必须使他的组织组员成为一支真正的队伍，一种工作配合默契、含有主动性和责任心的高效率群体。项目管理研究的内容项目管理研究的范畴以下图：进程我们的产品何时推向市场，是我们对广大客户的一种承诺；比尔·盖茨在其<<数字神经系统>>一书中强调，过去80年代、90年代，公司成功的因素是品质、公司再造；而展望将来，公司胜出的核心是“速度”。质量产品的质量必须能够满足客户的需要，优质公司的开发视野远远超越本身，在开发过程中更早、更进一步细致的运用质量管理办法，强调工艺能力，并允许质量方案修改工作持续到系列化生产阶段。资源人员、仪器设备、实验环境等资源与否得到充足的运用，资源的管道管理与否充足；预算和成本我们的总投入是多少，我们的产品成本为多少，我们预期何时能够达成盈亏平衡点项目管理的知识体系项目管理涉及面非常广，项目管理的知识体系也非常广。重要涉及下列内容：项目范畴管理规定项目管理人员着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工、构造的开发、管理流程变动的实施等。质量管理规定项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和阐明质量控制图、实施80：20规则，竭力达成零缺点等。成本管理规定项目管理人员培养经营技巧，解决诸如成本预计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。合同/采购管理规定项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应理解签约中核心的法律原则。进度管理规定培养规划技巧。有效的项目管理人员应当懂得：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。掌握进程计划、时间预计、网络计划、核心途径定义、进程控制等风险管理规定项目管理人员在信息不完备的状况下能作决定。风险管理模式普通由三个环节构成：风险拟定、风险冲击分析以及风险应对计划。人力资源管理着重于对组内人员的管理能力，涉及冲突的解决、对职工工作动力的增进、高效率的组织构造规划，团体工作和团体形成以及人际关系技巧。沟通管理规定项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。计划管理计划制订的原则产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订计划时要充足考虑任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完毕标志、上下层计划的配合和约束关系、阶段里程碑;与资源线充足沟通和协调的基础上，制订产品的计划及有关联的资源计划等。WBS工作分解WBS(WorkBreakdownStructure)工作任务分解构造：在制订产品计划的过程中，对计划任务进行分解是基础，首先要理解整个产品的研发目的，然后根据目的进行工作分解，我们通过工作任务分解构造(WBS：WorkBreakdownStructure)，得出全部研发活动的列表。 ??WBS分解的原则是将主体目的逐步细化分解，最底层的活动能够分解到个人去完毕； ??WBS分解的办法是由上往下分解、由下往上沟通，或者通过小组讨论、个别交流将整个工作任务进行具体的分解；WBS图举例：衡量WBS分解的原则与否完整？WBS活动的总和与否完全定义了项目要完毕的全部的工作任务？与否可达成全部的需求？具体的任务与否可达成需求？与否有阶段性的里程碑和评审点？分层构造与否适宜？从逻辑上来看，任务与否根据较大的活动进行划分？有无单一任务的活动？与否集成了全部核心元素？与否合理，清晰和简朴明了？普通地，软件开发分解到各模块的各项开发活动，软件开发分解到各单板的各项开发活动。PERT图PERT是以网络图的形式制订计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达成预定目的的一种科学管理办法。 ??具体来讲，网络计划评审技术（PERT）是：首先用网络图来体现一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后次序和互有关系；然后通过计算找出计划中核心工序和核心路线；第三，通过不停改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，确保合理地使用人、财、物，按预定目的完毕任务。核心途径（CriticalPath）PERT图绘制完毕后，我们会发现整个开发计划能够分解成若干条开发途径，我们把其中耗时最长的一条途径称为核心路线（途径）。核心路线（途径）是整个开发计划的重点，且核心途径是能够变化的。要确保计划按期完毕，首先必须确保核心线路上的工作按期完毕，否则会延误整个计划的工期。调节核心途径的原则是"向核心途径要时间，向非核心途径要资源"，通过集中资源在核心路线上能够有效缩短整个计划时间，同时引发核心途径变化。在一张网络图中，核心路线能够有若干条，核心路线越多阐明整个计划安排得越紧凑。时差（Slack）：指的是作业移到核心路线上之前能够迟延的时间，又称为机动时间（Float），非核心途径都有一定的时差，这些时差就是我们能够调配运用的资源. PERT图、核心途径及时差示例参见下图：GANT图是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完毕时间、工期、资源名称等。采用GANT图即使没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合项目组计划这种多任务间互有关联不大的计划。 工作量预计项目分类模型（Workbreakdownmodel） 该模型的思想是：将某一种复杂的开发任务尽量细分成若干个子任务，再预计子任务的工作量，将子任务的工作量加起来，则得到了预计任务的工作量。2、PutnamBeta预计模型 该模型的思想类同于项目分类模型，不同的是对每个子任务分别预计在最佳的状况、最差的状况、最可能的状况下的工作量，根据公式计算盼望的工作量，同时获得原则偏差。将全部子任务的盼望工作量加起来，即得到项目的工作量。计划时间=（A+4B+C）/6A—最乐观时间；B—最可能时间；C—最消极时间项目组运作指南项目组的组织构造项目组普通由项目经理及有关资深专家构成。我公司的项目组的构成图以下：项目经理研发代表项目经理研发代表财务代表采购代表生产/制造代表市场代表测试代表技术支持代表软件工程师固件工程师硬件工程师构造工程师工艺师项目管理员技术支持专人销售专人营销专人测试工程师中试技师项目组有关定义项目组（ProductDevelopmentTeam）产品研发小组，是一种跨资源部门的产品研发组织形式，负责从产品立项到批量生产的产品全流程管理，重要目的是根据产品研发合同书的规定确保产品在市场上获得成功。项目经理是指项目组的组长，组织并领导着整个项目组进行产品研发活动，对产品研发的全流程负责。项目组核心构组员由各有关领域的代表构成，重要涉及：开发代表、财务代表、采购代表、生产/制造代表、市场代表、测试代表、技术支持代表。其中，开发代表根据项目需要能够由多个人担当，如：构造代表、硬件代表、固件代表、软件代表、中试代表等。项目组外围构组员项目组核心组以外的其它专业人员，涉及：构造工程师、硬件工程师、固件工程师、软件工程师、工艺师、中试技师、营销专人、销售专人、测试工程师、技术支持专人等。项目任务书指公司的公司高层与项目组订立的有关产品研发的合同，其中规定了产品研发规格、产品研发资源供应、产品研发的总体进程等，界定了项目组的权利与责任，是公司高层和项目组的一种互相承诺。项目组项目组人员的职责项目经理直接对产品的研发、市场成功负责。对产品研发、中试、维护的全过程负责；在整个产品的研发过程内对产品的质量、成本、BOM、文档资料等负责；实施整个产品的构造化开发，确保开发的产品符合项目任务书的规定，使产品在质量、成本、进度、功效等方面含有相称的市场竞争力；制订产品研发计划，并对其执行状况和实施过程进行控制、协调；确保项目组小构组员达成有效的沟通和协调，使各小构组员直接而独立的推行职责；协调与其它项目组之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。项目组核心构组员协助PDP经理工作，在开发过程中对软硬件开发进行统一管理，实现硬件开发、软件开发与测试、制造、技术增援、市场、生产等的平滑连接；负责拟制各有关领域的工作计划，准备和协调有关资源，确保达成项目组整体计划对各专项工作的规定；为产品各阶段评审提供有关资料，推动质量确保工作，提高开发质量；与项目组其它组员协同工作，协调产品开发与各资源部门之间的关系。项目组外围构组员在对应资源部门主管的指导下参加项目组工作，在项目开发过程中实现软件开发与硬件开发、测试、制造、技术增援、市场、生产的平滑连接；负责产品各有关领域的具体工作；为产品各阶段评审提供有关资料。项目管理员（项目经理助理）协助项目经理实施构造化开发，督促有关人员制订产品的综累计划和具体开发计划，并对计划的执行过程进行监控；及时汇总和报告项目组的产品进度、质量状况，对产品开发活动进行预警；定时向项目管理部提交产品计划执行状况及分析报告，并督促有关人员及时对计划进行滚动调节；采用新的项目管理办法和工具，提高项目组的项目管理水平，缩短产品的开发时间；负责有关流程的推动，反馈流程推行过程中的问题，不停优化有关流程；负责项目组内的组织、宣传工作；协助项目经理解决与各接口部门的关系，解决日常事务。项目组与有关部门的运作关系 项目组位于产品线与资源线的节点，项目组是为产品开发服务的，项目组的设立重要根据产品开发实际状况进行，普通起于立项决策评审（DCP1）通过，终止于设计确认决策评审通过（DCP3）。产品线的管理部门为项目管理部，资源线的管理部门为有关各职能部门，项目管理部代表产品线对项目组任务执行状况进行规范考核，有关各职能部门代表资源线对项目组的人力资源使用状况进行规范考核。项目组接口关系公司高层项目管理部公司高层项目管理部技术开发部总工办市场部财务部其它职能部门中试研究室硬件研究室固件研究室结构研究室软件研究室项目1项目2项目3项目组的业务报告关系：项目经理接受公司高层的领导，并向其报告工作；项目组核心构组员和外围构组员在有关资源部门的指导下，完毕项目经理交给的各项工作，并定时向项目经理和资源部门报告工作；项目管理员向项目管理部报告工作并接受领导；项目管理员向有关资源部门报告资源计划状况并接受指导；项目组的组织运作项目组的组建在立项决策评审通过后，进行产品立项，开始组建项目组：项目经理拟定项目组中最重要的组员为项目经理，负责产品研发在对应领域内的任务分解，与有关资源部门打交道，因而应含有较深的技术背景和较强的沟通能力。项目经理的来源：公司高层的提名；有关资源部门提名。项目组全员小组组建立项决策评审通过后，开始根据项目任务书进行任务分解，制订各级计划，由项目经理与有关资源部门协商拟定有关项目小组的组员，组建全员小组。项目组各阶段的构成和组织运作随着产品研发的进度，项目组的工作重点会有所变化，因此在产品研发的各阶段，项目组的构成有所不同，阶段的工作目的也会有所不同。项目组的解散项目组的解散分为正常解散和异常解散两种状况。正常解散是产品研发任务顺利完毕，项目组完毕历史使命而宣布解散；异常解散是指产品撤项或转向状况下的项目组解散。A．正常解散产品运行稳定，全套资料文档齐全，并且通过了设计确认的业务决策评审，进入生命周期管理阶段。项目组完毕历史使命而宣布解散。B．异常解散异常解散有诸多因素，通过公司高层的评审来决定项目组与否继续运作下去。项目组异常解散后对人员进行对应的安置。项目组的授权与决策公司高层在项目的各个阶段给项目组分派资源并授予项目组对产品研发全部具体事务执行上的决策权，以确保项目组获得充足授权。获得充足授权的项目组的决策变得更快更有效。这种决策是一种集体决策，由于这是让最明白的人最有权的办法，并且这些决策在需要理解的人之间得到充足沟通。考核员工实施全方位的考核，重点考核绩效与任职资格状况。项目管理操作指导项目启动如图1所示，项目概念阶段CHARTER评审作为项目管理活动起点。项目计划制订概念阶段立项小组工作计划计划制订前提：完毕组建立项工作小组计划制订负责人：立项小组负责人参加制订计划者：立项小构组员输出：概念阶段立项小组工作计划模板：参见概念阶段立项小组工作计划模板计划制订环节：1）获取概念阶段立项小组工作计划模板；（见P：//项目管理部）2）立项小组负责人组织小构组员进行概念阶段的活动分解（WBS）、拟定概念阶段重要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完毕时间,最后形成一份完整的立项小组工作计划以指导概念阶段工作。计划阶段工作计划计划制订前提：完毕概念阶段立项评审、拟定项目经理计划制订负责人：项目经理参加制订计划者：项目组核心构组员输出：计划阶段工作计划模板：参见计划阶段工作计划模板计划制订环节：1）获取计划阶段工作计划模板；（见P:/项目管理部）；2）项目经理组织核心构组员进行计划阶段的活动分解（WBS）、拟定计划阶段重要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完毕时间，最后形成一份完整的计划阶段工作计划以指导计划阶段工作。研发项目开发计划计划制订的前提：基本完毕总体方案的设计计划制订负责人：项目经理参加制订计划者：项目组核心构组员、外围构组员输出：研发项目开发计划模板：参见研发项目开发计划计划模板计划制订的环节：1）获取研发项目开发计划（见P：/项目管理部）；2）项目经理组织核心构组员对照项目任务书，根据现状对阶段里程碑点作出大致的调节并分派制订项目开发计划的任务给核心构组员；3）项目组核心构组员分别组织其外围构组员对自己负责的业务进行具体的活动分解（WBS），在WBS的基础上对研发项目开发计划模板中任务进行增删；4）各核心构组员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量预计和资源需求预估；5）项目组核心构组员与有关功效部门沟通资源需求和供应能力，在此基础上拟定每项任务的起止时间和人力资源需求计划；6）各核心构组员及其外围组提出各与其它活动的配合关系和时间规定；7）每个项目组核心构组员检查各自的计划与否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与项目经理沟通调节阶段时间。8）每个项目组核心构组员检查需配合的其它项目构组员活动计划与否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交项目经理解决；9）项目经理将各项目组核心构组员的计划收集起来并组织项目组核心构组员讨论修改和整合，拟定最后的核心途径和里程碑，调节其它有关途径的起止时间。最后形成完整具体的研发项目开发计划。10）各核心构组员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的减少风险的方法，最后由项目经理在业务计划中汇总。11）项目组核心构组员在研发项目开发计划的基础上提取其核心的监控点和与之配合的有关任务，形成各个项目组核心构组员的监控计划。项目计划控制项目经理组织制订计划，拟定后提交研发副总审批。审批后的计划发至各有关人员，并由项目管理员负责上传至内部PROJECT网络。项目执行就是根据对应的规范、流程和模板，完毕项目计划中涉及的多个活动。在项目执行过程中，项目组需对各要素的执行状况进行定时监测，并输出项目监控报告，及时反映项目重大变化，作为项目风险问题管理和变更管理的输入，确保项目向对的方向进展。项目信息向利益有关人进行充足沟通，确保信息得以及时有效传递和共享。沟通计划执行和信息有效传递的重要方式有下列两种：项目例会项目组例会方式为项目组周例会，例会的具体目的及有关事项见下表。例会类型项目组周例会参考会议议程目的项目组向功效领域（如采购）沟通项目组的进展、计划和行动等开场白（告知、上周例会纪要确认）项目计划状态里程碑状态问题和疑虑更新行动计划更新风险下周计划及规定结束会议时间由项目经理拟定参加人项目组核心组构组员，必要时涉及外围构组员频度每七天纪要人由项目经理拟定公布范畴团体组员和其它与会者后续活动负责人行动负责人注意：当项目里程碑不能准时完毕时，应提出计划变更，见第四章项目变更管理。项目报告项目报告是确保项目信息上通下达的重要手段，为确保项目组信息沟通的有效性和及时性，项目组需按照例行报告体系进行。在项目组报告体系中，下表内容是必须的：报告类型内容负责人提交时间/频度发放范畴报告模板项目组周报告项目经理每七天末项目经理、核心构组员、外围构组员《项目组周报告模板》项目总结当在项目结束时，项目经理组织核心构组员及时完毕经验教训总结。

对于“中断项目”，须由项目经理填写《项目中断申请单》。全部经验教训也应总结存档。项目变更管理项目计划变更流程流程描述涉及计划变更时，由变更申请人填写《计划变更申请单》，提交项目经理进行初审，初审通过后，由项目经理征集项目组核心构组员和外围构组员意见。如果一致同意更改，由项目经理将《计划变更申请单》提交给公司高层进行审批，若公司高层同意更改由项目经理负责更改项目计划并督促执行。如果项目经理、公司高层有任何一方不同意更改，则项目计划不能进行更改。变更申请因素计划变更请求定义应当在高层次上表明发生什么事情造成必要的变更。这是试图把驱动项目变更的因素归类。能够选择超出一种的因素。与否在设计/技术上的变化引发变更？需求与否变更？与否需要新的功效？项目的目的与否发生了变更？与否竞争对手做了变化市场的事情？与否有在程序和软件选择方面的变化引发变更？（如操作系统无法实现）与否有服务变更？（如法律和方略变更）与否有财务方面的变更？（如竞争对手行动引发在成本方面的增加）与否有资源变更？（如供应商能力无法满足需求）与否产品引发变更需求?（如产品线的建立与否按照竞争方略拟定的项目进度进行？）订单领域与否有变更？（如与否围绕新的订单系统建立的计划可行或有延误）与否有其它的因素？请论述。计划变更申请单模板计划变更申请单项目管理部NO:产品名称或型号变更申请人申请日期变更描述变更因素造成的影响项目经理审核核心构组员外围构组员意见审批研发副总：日期：总经理：日期：物料计划管理物料计划制订注意事项产品物料需求概况：需求源概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段公布阶段GA构造件3～5套电气核心件3～5PCSPCB板第一次投板3-5PCS，经调节后再次投板普通为5-10PCS。整机２～4台10台50～100台物料工作启动点原则物料计划的及时启动对确保物料按计划齐套是非常核心的，它直接影响物料能否及时齐套加工，并最后影响研发进度。物料计划的启动既要“及时”，又要“适时”。由于在研发阶段早期，产品的技术成熟度稳定很难把握，过早地启动验证阶段物料计划会增大物料投入的风险，产生大量的呆死料。同样地，物料计划启动“延后”不仅增加采购的难度和成本，并且直接影响物料的齐套与计划的进度。请留心各阶段物料启动点的把握！构造件加工注意事项产品开发过程中，构造设计与采购的进度控制直接关系到产品的推出时间。因此理解零部件的设计、加工周期很重要，工程师能够因此知晓何时下达构造加工规定或构造设计更改单。这样能够减少开发中构造加工方面的“急单”，从而使开发过程有条不紊。构造核心件加工周期构造设计周期根据产品功效、构造的复杂性而不同，普通为１～２个月。加工类构造件加工周期类别加工周期加工手段备注轴类１周弹簧３天钣金１周数控冲１周线切割１周激光切割２周喷涂标签１周齿轮１周线切割套类、垫１周外包装１周扳手、其它１周线切割模具类构造件加工周期类别加工周期加工手段备注塑料外壳1.5~2个月塑料齿轮0.5~1个月塑料扳手、通道1～1.5个月粉末冶金2周钣金成型模0.5~1个月钣金落料模1.5~2个月胶辊1个月泡沫包装2周橡胶类2周注：这里的设计周期是指从开始进行构造方案设计起，到构造方案设计通过评审，图纸通过审核（提交给生产部）为止，加工周期是指生产部接受到图纸到零部件加工以及检查完毕为止。这里的加工周期普通是指样机验证和小批量生产时的零部件加工周期。模具的加工周期是指第一次试模所需的时间，模具调节的时间不计在其内。电气核心件采购注意事项电气物料种类繁多，不同种类物料、不同厂家器件，货期各不相似。理解物料货期，对作好申购及物料计划工作有很大协助。因此无论研发工程师在开发设计中，还是验证阶段物料计划制订，一定要有提前期的概念，及时地进行新器件申购工作以及物料计划启动，才干确保物料齐套加工。电气核心件采购周期NO物品名称供货周期备注打印头4周电容2-4周电阻1-2周电感2-3周晶振3-5周蜂鸣器2-3周传感器2-5周电机3-6周变压器3-5周连接线1-2周切刀6-8周IC类4-6周代理商供货经销商供货周期相对较短，但零星采购质量不稳定且价格高，建议开发中尽量采用已经批量生产的器件型号与封装。向代理商索取样品的数量普通在2-5片，货期1-6周。PCB板注意事项PCB投板流程见《硬件操作指导书》。PCB加工费用由于研发每次投板均会增加项目开发费，如果事先投板计划不作好，不停追加投板，将大大增加投板费用，使产品成本增加。每次投新板或更改投板，PCB制作厂家除收取正常的PCB加工费用外，额外收取菲林(FILM)费约4.5元/cm2,因此应尽量减少PCB的更改投板次数。加急的PCB价格是正常加工周期的PCB价格的2--2.5倍，加急时还需支付加急费，双层板800元/次，4层板1500元/次。因此项目经理应合理安排项目计划，以避免加急状况的发生。投板数量第一次投板数量普通在3-5PCS，经调节后再次投板时普通加工数量为5-10PCS。由于每次投板周期在20天左右，因此加强投板前评审，减少设计投板次数能够大大缩短开发时间，在通过充足评审的状况下，投板数量可根据需求适宜增加。PCB设计周期及投板周期PCB设计周期板类型主控板接口板、转接板、按键板等电源板其它PCB设计周期7-10个工作日2-4工作日3-6工作日注意事项：PCB的具体设计周期与PCB设计的具体复杂程序有关，需项目经理与PCB设计工程师沟通拟定。PCB设计之后，经多次评审重复改动也将影响PCB设计周期。投板周期样板数量不大于100块时，货期以下：板类型单面板双面板四层板六层板正常的PCB加工周期7天12天12-15天13-15天加急的PCB加工周期5天3-7天3-7天注：货期指下订单开始至供应商送货到资材部，不涉及质量确保部IQC检查时间，普通状况下，质量确保部在到货的当天能够完毕检查。有特殊工艺规定的板（如埋盲孔等）按照实际状况来定货期。如果周一至周五投板，周六、周日算在加工周期里，若周六或周日投板则从下周一开始算加工周期。如果供应商在PCB加工过程中出现问题或我公司检查中发现质量问题需要返修等，货期可能会加长。风险管理风险的划分现在我们在开发过程中，风险重要来源于以下方面：市场风险：市场风险对我们来说重要是指市场需求发生变化，引发产品规格的变化，涉及增加新的需求；原来开发的功效需求取消；与否开发某项功效何时开发完毕由拟定变为不拟定；实验局无法找到等技术风险：在我们现在开发状态下，仍存在一定的技术风险，如方案选择失误、方案设计考虑不周等，造成任务不能准时完毕环境、物料、设备风险：重要是指启动时间、计划数量、货期等方面不能满足实际需求的风险进度风险：重要是指核心通道上的任务、外协任务、有多个前项的任务、浮动期极短的任务、乐观预计的任务等产生的风险资源风险：新员工技能不熟；从事某项开发任务的工程师忽然抽调解决更紧急任务、辞工、生病等引发的风险商业风险：重要指客户对产品的规格需求、供货时间需求等忽然发生变化，或预定的签单不能准时签定或被取消等风险风险的评定普通来说，风险评定要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个方面来对风险进行评定。尽量量化风险造成的影响，例如计划销售额减少50%，或开发工作或预算增加25%，并作为采用对应风险应对方略的输入项。风险发生概率的判断准则高概率：>60%发生风险的可能性；中概率：30-60%发生风险的可能性；低概率：<30%发生风险的可能性风险的等级划分根据风险可能会对产品开发造成的影响对风险进行等级划分，如：高风险中档风险低风险然后按照专家评定法，或会议讨论等办法判断风险发生的概率研发常见风险根据公司的实际状况，现在我们在研发的过程中常见的风险重要有：序号风险类别概率影响1有些开发人员只能部分精力投入该产品人员风险轻微2交付日期将被紧缩商业风险严重3产品需求在交付以前经常变更商业风险严重4人员在技术上不配套人员风险轻微5人员缺少经验人员风险严重6人员流动频繁人员风险严重7物理资源的限制环境风险轻微8需要采用新的算法或输入输出技术，引发计划延迟技术风险严重9公司高层支持将减少商业风险严重部分风险的简朴描述：（1）交付日期将被紧缩：由于市场（客户）需求急迫，我们面对的客户规定我们的交付日期经常比较苛刻，往往会规定我们提前供货，此风险出现的概率很大。一旦出现将减少测试和问题解决的事件，严重影响产品质量。（2）产品需求在交付以前经常变更：由于客户对产品的需求经常变更，并且由于前期需求分析存在一定的局限性，因此产品需求经常容易被变更。一旦出现开发进度将受到严重影响，并且由于新功效的增加将影响到产品的稳定性。（3）人员缺少经验：由于新产品对开发测试人员多是陌生的，此部分对计划的完毕有较大风险。（以上风险需要我们根据实际研发中的经验教训不停的总结完善，并且不同的产品研发项目面临的风险也各不相似，项目经理需要在制订具体项目计划时，充足考虑不同的风险因素并制订对应的应对方法。）知识产权意识知识产权基本知识所谓“知识产权”普通涉及下列几方面内容：专利权商标权版权专有技术，也称为技术秘密总工办设立了与上述内容相对应的职能。

在项目进程中，项目经理与总工办就下列知识产权工作进行沟通和协作：1）专利检索：在项目开发全过程中都需按照项目专利检索流程，提出专利检索申请，经审批后，由总工办负责与技术开发部专利管理员协商，共同完毕专利检索报告并发送给项目经理。2）专利申请：在计划阶段、开发阶段、验证阶段由项目经理负责根据项目进展状况，按照项目专利申报流程，根据专利检索报告提出专利申报申请，经审批后，与技术开发部专利管理员共同完毕申报文献所需的技术交底书，提交总工办完毕申请。专利申请的原则是尽早申请。3）商标注册：注册商标。4）保密：在项目开发和管理、对外联系和日常工作过程中应始终注意保守技术、商务秘密。5）合同评审：在对外合作、物料采购等活动中，凡涉及知识产权的合同，均需由公司法律部门和总工办共同审视后才能够订立。具体专利工作项目开发过程中的专利工作内容概念阶段：检索国内外专利文献和科技情报，理解国内外技术发呈现状，方便于借鉴国外先进技术，避免与国内外专利技术相冲突。计划、开发阶段：检索专利文献，跟踪技术发展；提出专利申请主题，申请专利：可由发明人主动提出，或由技术专利管理员定时挖掘。公布之前：应首先确认与否进行专利申请及未申请理由，填写专利验收表格。技术交底书应涉及下列内容A技术领域：写明规定保护的技术方案所属的技术领域；

B背景技术：写明对发明或者实用新型的理解、检索、审查有用的背景技术；有可能的，并引证反映这些背景技术的文献；

C发明内容：写明发明或者实用新型所要解决的技术问题以及解决其技术问题采用的技术方案，并对照现有技术写明发明或者实用新型的有益效果；

D附图阐明：阐明书有附图的，对各附图作简略阐明；

E具体实施方式：具体写明申请人认为实现发明或者实用新型的优选方式；必要时，举例阐明；有附图的，对照附图。专利权分类：发明、实用新型、外观设计。A核心技术：普通采用技术秘密或发明专利来保护B外围核心技术：采用发明专利或实用新型专利保护C产品外观、构造和改善技术：普通采用实用新型或外观设计专利保护。保密意识作为项目经理，必须充足认识保密工作的重要性，将保密意识贯穿于项目开发的全过程。在立项伊始，就要考虑从观念意识、行为规范和制度执行等方面入手，加强保密管理：保密意识的宣传项目经理要重视项目组开发人员的保密意识和保密制度的宣传教育工作，特别要加强对新进人员的保密教育，内容涉及：1）本项目的重要性；2）重要竞争对手的状况；3）本项目保密的重要内容；4）对外合作和交流注意事项；5）实验室样机及办公场合的管理规则；6）程序文档及有关文献的保密规定，等等。技术文档的管理在项目开发过程中，项目经理要按照项目管理流程的规定，及时检查文档的审核、归档、验收和使用等工作，同时，要加强源程序的集中管理，避免源程序任意扩散。建立和完善开发人员工作统计和报告制度（特别是软件开发）。每次项目会议都要有纪要，最佳有与会者的签名，统一归入项目组专用档案夹，由项目组执行秘书负责科技档案的收集、整顿、保管及借阅管理工作，这些档案是后来发生商业秘密侵权纠纷时主张自己权利的重要根据。加强对样机等重要物品的安全管理。对违反规定的人员要及时批评，对严重违反规定，给公司造成损失的行为要及时向技术开发部通报。重视保密制度的执行检查工作。项目经理要经常检查保密制度执行状况，发现问题要及时协调解决。如果发现离职工工有侵犯公司商业秘密的现象，应及时向总工办和技术开发部通报，共同采用必要的方法。与供应商接触应注意的保密问题在对外合作和交流活动中，保密工作显得更为重要。特别是供应商，由于其面对的是涉及竞争对手在内的大量客户，因此是一种不容无视的泄密途径。在接待供应商时应注意哪些方面呢？在与供应商交流中一定要有保密意识，言谈或提供资料的内容都应当限定在业务往来所必需的范畴之内，切不可知无不言，言无不尽。对于公司保密文献的提供更要谨慎，只有与我方签定了《供应商保密合同》的供应商才予以提供；提供时应当通过副总以上人员审批后才可提供；并且，材料上一定要标注密级，如“机密”、“秘密”字样，以提示对方保密。供应商活动范畴应当有所控制。做到：供应商应当由专人负责陪伴接待；除非业务必需，不得让其进入开发区；尽量不要让供应商与设计工程师直接交流；与供应商洽谈业务时，应当尽量在会议室进行；洽谈完业务后，应不失礼貌地将供应商送走，以免影响工作；如供应商同时还与其它部门有业务联系，项目经理应告知对应部门的联系人来继续接待，而不能让供应商随处乱走。在其它对外技术合作中，要与合作方签定《保密合同》，或在《技术合同》中增加保密条款，具体阐明保密内容、保密期限和违约责任；对于来公司直接参加合作项目的合作方人员，还应当与其个人签定保密合同；如对外提供保密材料，应当通过严格审批，并让对方人员在审批单上签字。在选择器件与供应商接触时注意：不要透露公司器件使用状况，涉及现碰到的困难和问题，给商务谈判留有商议余地，以减少公司损失。不要向供应商估算器件的年用量及但愿价格。数量往往是争取价格的重要因素，如让供应商懂得，就很难挖出大批量的价格。与技术无关的状况尽量不谈，如价格及现在采用的几个型号等。在选用新器件时，要向供应商理解样品价格及批量价格，但不作出任何评价，商务问题由资材部人员负责谈判。对供应商进行了哪些介绍，应及时告知资材部，方便保持口径一致。合同中的法律意识项目组在对外交流与合作中，必须以合同（涉及合同和备忘录）来明确合作双方的权利义务，这就牵涉到合同的订立问题。普通而言，项目组对外订立的技术合同较多，重要应当注意下列几点：技术合同订立之前，必须通过董办和总工办评审。由董办和总工办共同对合同条款进行审查，提出法律意见。对于重大的合作项目，董办和总工办还应当提前及早介入，以确保合同不出现大的漏洞。技术合同订立之后，应当把合同交董办和总工办备案：同时，应当注意保存合同谈判、订立、推行、变更和解除过程中全部的文字材料及有关凭证，对于重大项目还应当建立起完备的合同档案。如果合同推行过程中双方出现了协商无法解决的纠纷，应当及时向董办和总工办通报，以获得必要的法律援助。在订立合同时应当尽量使用合同范本，如《合作开发合同书》、《委托开发合同书》、《保密合同》、《供应商保密合同》等。这样不仅便于操作，更重要的是，使得我们能对合同条款更加好地把握，避免后来出现不必要的问题和纠纷。科技情报文献及情报检索途径介绍科技情报文献重要涉及专利阐明书、国内外多个原则、规范等。总工办负责收集多个科技情报资料。INTERNET网上检索网站重要涉及国家知识产权局网站：HYPERLINK该网站是由国家知识产权局主办，通过该网站的专利检索界面可检索到在中国申报的最全方面、最新的专利信息，并可免费获得专利全文，缺点是每日下载量不可超出100页，否则系统自动停止下载，24小时后可再使用。中国知识产权网专利检索系统：HYPERLINK该网站是由知识产权局知识产权出版社主办，收录了1985年至今在中国公开的全部专利（涉及发明专利、实用新型专利专利和外观设计专利）信息，还涉及全文阐明书。数据每七天更新一次，是《专利公报》的电子版。中国专利信息网：HYPERLINK该网站是由国家知识产权局专利检索咨询中心创立，收录了1985年至今的全部发明专利和实用新型专利信息，统计内容全方面。欧洲专利文献数据库：HYPERLINK该数据库是由欧洲专利组织及其组员国的专利局提供的，能够免费检索。使用该数据库能够通过某一EPO组员国专利局的网上数据库站点检索其它组员国的专利局在过去2年内出版的专利申请。还能够检索到美国、日本、PCT等50多个世界其它国家和专利组织的专利文献，这些专利文献大部分能够回溯到1970年。美国专利与商标局数据库：HYPERLINK该数据库涉及1976年至今的美国专利阐明书全文以及注册的商标信息，该系统每七天二更新数据库内容。日本专利数据库：HYPERLINK日本专利局的工业产权数字图书馆是一种专利信息数据库检索系统。该系统能够供大家免费检索日本专利信息。号称世界上最大的工业产权信息数据库，拥有4500万篇文献，11万亿字节的数据量。检索系统提供日、英两种文字的检索页面。国际专利文献的检索：HYPERLINK知识产权数字图书馆提供通过WWW检索国际专利的数据库：PCTElectronicGazette。另有一种数据库：JOPAL，用于检索非专利文献。这些数据库对公众免费开放使用。数据分为日、周、月更新。PCT数据库涉及1997年后来出版的PCT专利申请的首页数据，每七天更新一次。JOPAL数据库涉及1981年以来的出版的期刊文章的着录信息。国际联机检索：ＤＩＡＬＯＧ系统是世界上最大综合性国际联机情报检索系统，拥有450多个数据库，专业范畴涉及自然科学、社会科学、市场商情、经济、法律和新闻电讯等多个领域。可检索的文献内容涉及专利、商标、版权、原则、科研报告、市场行情、公司厂商名录及统计数据、专着、期刊、会议及学位论文等，文献类型有书目型、全文型和数值型等。数据库内容丰富，信息量大，普通可追溯检索10-50年的文献。世界上权威性检索工具在该系统中都有对应的数据库。国际联机检索系统不仅信息量大并且数据更新快，例如某些专利数据库每七天更新一次，可满足科研和专利查新或查录、新课题立项、市场行情调研或风险分析等各类不同的检索规定。另外通过该系统的原文订购服务，可向世界上数百个权威情报收藏机构和图书馆索取资料全文。ＤＩＡＬＯＧ系统的缺点在于：费用较高。市场意识市场意识的重要性从某种意义上讲，我们现在是公司的一员，在商言商，我们现在每一项活动都是围绕以最优质的产品和服务、最大程度地满足顾客的需要而展开的。因此，公司的每位员工都应含有极强的市场意识，以市场为导向，以顾客的需求来界定我们的一切工作规范。市场意识是公司员工应含有的一种自觉的思想境界，它规定每位员工在自己的工作岗位上时刻以顾客需求为自己的行为准则，并以最大程度地满足市场需求和获取利润为自己的工作目的。项目经理在产品立项、开发、投放市场和售后服务过程中要经常注意自己市场意识的培养，解决好与顾客、市场部和技术支持部的关系。如何配合市场部工作市场部是公司产品推向市场的前沿阵地，对公司的发展起到重要的作用，产品的成败与否首先在于产品本身的设计和性能指标能否真正满足顾客的规定，另首先也与市场推广的力量亲密有关。各项目组在产品开发的各个阶段都需与市场部配合工作。在产品立项之初，项目经理需经常与市场人员接触和沟通以理解产品的市场现状和将来发展趋势，这一阶段的工作对新产品的市场可行性分析和产品的立项起到至关重要的作用。在向市场部提出市场调查申请时，项目经理应清晰待调查产品的具体规定，逐条列出待调查的内容，最佳以多选的方式提出调查问题清单，这样便于市场部进行调查。在产品开发的过程中，由于市场需求的变化或者由于立项之初考虑不全方面，都有可能使已经拟定下来的技术方案进行更改。因此项目经理在产品开发的过程中要多与市场部交流和沟通，方便及时掌握市场的变化，并根据市场的需求变化对产品的技术方案进行更改。在产品开发到一定程度，特别是在顾客验证之前，应加强与市场部沟通，准备进行前期的新产品技术介绍，在技术介绍过程中应与市场部人员配合，在技术沟通期间对顾客提出的特殊规定或现在我们暂不能满足的规定要谨慎回复。技术沟通后应写出总结报告，对特殊规定或我们暂不能满足的规定要具体统计，并提出自己的建议和意见。在顾客验证程中，注意与市场部的沟通。当与顾客在某些方面意见不一致时，在与顾客探讨解决方案时应有市场人员在场，应协助市场人员解决好与顾客的关系。产品投放市场后，项目经理在决定派开发人员前往维护之前应理解清晰具体问题所在，选派真正能解决问题的人员，并规定开发人员对故障维护过程进行具体统计，对故障现象、故障分析和解决办法进行具体描述。统计和存档，以备后来查询。在设备维护期间，顾客很有可能由于设备问题对我公司有不满情绪，因此项目经理和开发人员应切实注意与市场人员一起解决好与顾客的关系，对顾客耐心解释问题所在，对重大改动要经顾客同意后方可进行。总之，在产品生命周期的各个阶段都应注意与市场人员的配合与沟通。如何配合技术支持部开展工作在产品投放市场后，设备的安装与维护等工作将由技术支持部来承当，但是诸多状况下开发人员需直接参加维护工作，改善软硬件和新版本升级等，因此更加好地与技术支持部人员配合工作就很重要了。在产品靠近完毕之时，项目经理应安排对技术支持部有关人员的技术培训，由于产品完毕后，产品进入市场后的工作都直接与这些部门亲密有关。搞好培训工作首先可减轻开发人员的维护工作量，使开发人员有更多的精力投入产品下一阶段的开发工作中；另首先可使技术支持人员更加好的维护好我司的产品，在顾客心目中树立起良好的产品形象。在进行顾客验证及后来的维护过程中，应确保每次版本升级、设备故障的修复过程都有具体的统计，并应在现场对技术支持人员进行培训，以确保技术支持人员可顺利解决下一次有可能碰到的同一问题。项目经理应重视与技术支持部的工作配合，力求从繁重的日常维护中解脱出来，并为技术支持部培养出一批优秀的维护人员。资料意识定义与开发有关的资料重要涉及：开发文档、技术文献、技术资料，三者共同构成了产品数据，涉及的对象、用途不同，其深度、广度也不同。开发文档是对开发过程的统计和总结，技术文献是支持生产的文献。开发文档和技术文献面对的是与开发、生产有关的内部技术人员，涉及面相对来说普通较窄，但较专深；技术资料面对的是广大的顾客及想对产品有大致理解的人（潜在顾客、代理商、系统集成商、新员工等），因此与文档相比，它对可读性、实用性、针对性规定更高，它虽基于开发文档素材，但并非文档的简朴拼揍，若对产品缺少全方面理解，是很难写出高质量技术资料的。我公司的技术资料重要涉及三本书：《顾客手册》、《技术手册》、《维护手册》。重要性一种公司开发文档积累的多少，技术文献的齐备，技术资料印刷的数量、质量与速度是一种公司当代化程度的一种重要标志。项目经理应对此引发足够的重视。在激烈的市场竞争中，时间和质量始终是竞争的主题，产品的延迟推出和产品的质量问题将直接影响市场占有率，而资料的延迟和质量问题同样会严重影响产品开发、市场与销售，因此项目经理及开发人员一定要牢固树立资料是产品一部分的观念。资料的编写贯穿于产品开发的过程中，普通来说，产品开发一旦完毕，产品的有关资料也应编写完毕。由于现在开发人员普遍重视产品的实际开发，即产品本身，而往往无视了资料的编写，产品即使成功了，但资料的延时和质量问题同样会影响产品的推广、宣传，以致无法与客户进一步进行谈判。即使客户买了产品，也无法正常运行维护，从而直接或间接地影响了产品的销售，影响了市场，也影响了公司形象。这里要特别指出的是：我们开发产品的目的，不是为了产品或技术本身，我们的根本目的是要销售产品，获取利润，因此这种市场意识应贯穿产品的开发、销售的全过程，而并不是到了产品做出来后来才谈市场，市场意识应在产品开发的全过程中得以体现，而资料作为市场销售的重要手段，应在产品开发中予以充足重视，要培养“资料意识”。如何做好开发文档和技术文献的编写工作由于技术开发部开发特别是涉及软件系统的开发，每一阶段结束后来，都需将阶段工作进行整顿、归纳，并按软件规范原则形成文献，作为该阶段的成果。因此，阶段评审与文档管理是密不可分的。具体每个阶段的交付件清单见《产品数据清单》。文档管理机构为项目管理部，负责组织制订文档规范和模板，项目组开发人员按规范和模板编写文档，由主管审核经予分类编号及初步规范的审核，归档项目管理部。文档方面应注意下列问题：正规文档和技术文献要受控，要盖章，参加别人文档时，一律以盖章的为准，未盖章的初稿文档不要随意放置。开发文档和技术资料必须要有审核后方能归档，作者和审核人不能是同一人。版本升级后和版本文献要收回归档，并注明版本已升级。注意开发文档和技术文献的保密性，不要随意复印，初稿应在归档后个人妥善保存或销毁。为保持公司科研成果，项目经理在同意项目组人员复印开发文档和技术资料时，要注意一下与否与其工作有有关性。如何做好技术资料的编写工作把技术资料写好，是一项艰辛而细致地工作，不是靠几个人就能完毕，它是一项系统工程，需要全体人员的重视与参加，把它当成一项重要的工作常抓不懈。特别是对一种有几十种产品的大公司来说，写好技术资料是产品研发进入后期阶段时项目经理管理工作的重要内容。项目经理在制订项目开发计划时，应综合考虑编写技术资料的进度及编写任务的切入时机。当项目进展70％以上，产品进入研发阶段时，项目经理必须着手组织技术资料的编写工作，涉及指定一名或多名开发人员协助项目经理主抓编写工作及负责与有关人员联系。但项目经理仍将对本项目技术资料的进展与质量负重要责任；由于项目经理的重视程度，对调动项目构组员写好技术资料起着导向性作用。项目经理首先应重视并支持技术资料的编写工作，并不失时机地教育开发人员对的看待技术资料编写工作，树立对的的资料意识，把技术资料的编写当作产品来做。总之，项目经理在技术资料的编写管理中的职责可概括以下：（1）在立项阶段：充足考虑编写技术资料所需的时间，人力及进度。（2）在开发阶段：指定一名或多名开发人员着手编写技术资料；（3）在设计确认前：根据产品的优化、升级、更新状况及时对六本书进行修改、更新。技术资料的定位技术资料与普通性宣传资料和提纲性技术资料不同，属于具体技术资料，它是对产品的功效、性能、操作等具体描述的资料，能实际指导顾客进行产品的安装、运行与维护，重要对象是有购置意向的顾客和已购置产品的顾客。下面分别介绍技术资料的作用及在产品销售周期中的位置。《技术手册》是对产品的总体构造、功效特点及性能指标等技术特性的全方面描述。它重要用在市场推广、谈判投标、客户培训等过程中，也作为随机资料提供应产品的顾客，另外也是公司人员理解产品的内部资料。《顾客手册》是产品交付的一种重要构成部分，是客户使用的。《维护手册》用来指导对设备的正常操作与维护，在产品正式运行后，作为顾客理解产品具体的操作与维护及异常状况解决等的指南，普通是设备维护人员最惯用的一本手册。成本意识研发人员特别是项目经理必须含有成本意识，采用多个办法减少成本。下列是减少开发成本的基本办法：加强成本意识，忧患意识的教育在高新技术公司，开发作为源头，在很大程度上决定了成本的质量。开发中的失误到后道工序会放大，造成的影响也会呈级数上升。因此，此后市场的竞争归根结底是成本的竞争，开发人员一定要在日常工作中树立并自觉亲从本意识。提高产品的稳定性、可靠性产品的性能在设计阶段就已经被拟定了。生产过程中的品质控制只能确保尽量大可能实现这种性能，但却无法提高。据的诺斯洛普公司预计，在研制，设计阶段为改善可靠性与维护性所耗费的每一美元，将在后来的使用和维护费用方面节省30美元。因此，在产品的设计开发阶段，就应充足考虑到各方面的因素，完善产品的性能。减少原料、物料的消耗新产品的开发要考虑到此后的批量生产，因而对每一器件的选择，都要在确保性能的基础上考虑成本。另首先，也要充足运用已有的物品，减少重复领料，以及物料闲置，这就规定项目经理加强对原材料，物料的管理。实现资源共享充足运用公司其它部门的资源，实现最大程度的资源共享，信息共享、技术共享，避免重复开发。做好计划控制合理安排项目进度，“向核心路线要时间向非核心路线要资源”做到人尽其材，物尽其用，确保各项工作任务的顺利进行。基础管理技能项目经理管理技巧定时召开例会，并要总结过去状况，制订下阶段计划，并将困难与问题提出来，项目经理不要回避和踢皮球，要一一贯彻，不能贯彻的或无法解决的问题要有交代。不要盯着别人缺点，要根据事项安排人，只要那人优点适合于做那件事，别的缺点就能够让他边做事边改正，更不要有成见或先入为主的看人。要培养项目小组团体合作的氛围，将压力传递下去，并关心项目组人员的生活，项目组可自行组织某些活动或聚会、会餐，生活中互相理解，协助的团体在合作中将会更杰出。当你关心项目组人员的生活犹如他的工作时，你一定会得到优厚的回报，东方文化的人情味是相称浓厚的。要有较强的计划能力，特别是对物料、ＰＣＢ板及构造和中试，更要提前作计划，“凡事预则立，不预则废”，要从应变管理转换到制变管理模式，加强对多个事件的整体预见力和计划力，有时提前一天或一小时作计划或准备可能都会产生不同的效果。要经常进行项目小组的学术及方案讨论和交流，启发大家的思维号召大家不停学习，共同进步。要培养系统观点，从更多角度，从部门甚至公司着眼点看问题，而不要局限于本部门的一城一池的得失，更要让项目人员也明白这个观点，否则各自为战，公司达不到一种整体效应。要有效授权，特别是出差时要交代副手或其它负责人进行日常工作解决，不要由于人走了，日常工作便搁置。要有成本意识，出差、物料申购等要注意与成本相联系。要有市场意识，在出差或社会中也应收集市场情报，进行市场推广。要加强部门的思想和文化建设，稳定和培养队伍，实现多层化的梯队。PDCA及5W2HPDCAＰ→Ｄ→Ｃ→Ａ循环是一种科学的管理程序，称为“管理循环”ＰPlan计划要明确任务和目的，并运用ＷＢＳ逐级进行分解，并分析现状；贯彻人员及资源，并分析与否会受到约束，并提出解决办法；以5Ｗ2Ｈ法从事思考；明确实施方案及实施时间，并做好跟进；明确哪些因素会增进，哪些因素会妨碍目的的实现，并对应的采用行动；可分阶段性，但要有连贯性；任务要以清晰明了的形式将压力传递给每一种组员；应有数据可衡量及成果评定。ＤDo执行依计划实施方案进行;实施前要做好准备工作;其它部门之合力合作;过程中如有异常应即时处置。CCheck审核执行过程资料回馈;检讨成果.AAction处置检讨成果与原计划比较;再运用5Ｗ2Ｈ进行分析;修订下次计划。5Ｗ2Ｈ5Ｗ指作计划或布置工作时首先要明确，做到WHY,WHO,WHEN,WHERE,WHAT等5Ｗ，而在提出改善的方法时不仅要做到ＨＯＷ，更要提出能够量化的目的，做到HOWMUCH或HOWMANY等2Ｈ。授权、请示及批示为了集中精力做更重要的事情和培养下级的工作能力，你应当进行有效的授权和明确地对下级进行批示，也应学会如何恰如其分的报告方便获得上级的支持，在授权和批示及请示过程中你应当有下面某些对的的认识：授权时要意识到自己的重要责任，是帮下属获得成功，并培训下属的能力如果下属获得了预期的成果，就让他们承当更重要的的责任；给他明确而不罗嗦的工作批示授权给下属时要给他工作适宜的压力，并经常性检讨。只要一经委任，不要多干涉。协助他拟订工作挑战目的，并协助达成。多激励和表彰。自己升职后不要仍然做升职前的工作，特别是走上管理岗位的开发人员不要仍然将重要精力放在个人的开发任务上，而应当指导别人去干。及时向下属提供必要的信息和数据。不要认为还不如自己做快不要紧张下属进步太快会影响或威胁到自己的地位向上请示时不要越级，向更高层请示时最佳要征得直接主管的同意或向其备份。向上级请示时书面报告要尽量使上级能尽快明地明白你要请示的问题。口头报告时要注意上级的时间安排以及心理状态，最佳先与上级的秘书打好招呼。时间管理与重点管理许多经理每天都非常忙碌，但有一小部分经理却忙而无功，首先在时间管理上不当，另首先工作的重点没有把住，造成时间管理不当的因素可能有下列方面：参加无效率的会议。不速之客的来访或接待与自己无关或关系不大的客人。突发事故，扮演救火人员而不将压力下传。电话干扰或自己打电话不简要扼要。授权不当或根本不进行授权，大事小事全部揽在自己身上。缺少做事轻重缓急次序规则。做事迟延。不敢说“不”。沟通不良。权责不清。部属训练局限性。完美主义。主管人员善用时间的要诀：分清工作的重要性与紧急性“重要性”是指要找出核心性的事情，然后集中时间和精力来解决，而“紧急性”是指需优先解决的事情，如不及时解决睬带来严重后果，普通有80/20的原则，即在日常工作中“重要的少数”只占20％，而“无关紧要的多数”占80％，而20％的“重要的少数”却影响了80％在成效，如果把时间的精力致力于80％无关重要的多数则只能影响20％的成效。普通最佳按下列坐标将任务分类，然后先解决最重要和最紧急的事情，按状况解决紧急但不重要和重要但不紧急的事情，最后才解决最不重要也最不紧急的事情，以下图坐标：不重要但最不重要但最急迫事情分类排列不重要也不急迫事情分类排列最重要最急迫事情分类排列不急迫但最重要事情分类排列急迫性重要性工作事先有计划每年度、每季度能初步规划的先予规划。每月末提出下个月工作计划。每七天末安排下周工作计划。养成统计的习惯。不要依赖你的记忆，它往往是让你浪费时间、疲于奔命的本源。手边经常有一份“待办事项清单”，将a自己要做的事b上司交办的事c你答应同僚的事d你承诺部属的事予统计，并注记解决时间。善用别人的时间。对于部属提出的问题，最佳能附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效。工作要懂得简化。养成容易的事先做，重要的先着手的习惯。上班迈进行计划，下班迈进行总结。沟通管理人际之间藉着沟通传达信息，特别在技术开发部，大部份时间大家都在独立的工作，沟通更加重要，良好的沟通就象添加润滑剂，能加紧项目的开发进度和培养良好的团体氛围，主管与部属之间如缺少良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者互相之间形成敌意，因此，各级经理应含有良好的沟通技巧。（一）如何做好沟通管理管理人员应先塑造自己的管理威信。一种值得信赖与尊重的管理者，无疑的在沟通的过程中，已排除了先天障碍。要发角色和职位意识一种公司犹如一种人的身体，各部门各就其位，各司所职，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为考虑。布建沟通管道公司或部门在人数较少时，部门老总能够用感情在日常工作中与员工联系，但是等到部门规模日益扩大、员工愈多，上级领导人员与所属员工的距离愈远，此时应以沟通来替代维系，除了应用现有组织渠道外，也应适宜的应用组织外之沟通渠道。组织渠道：部分主管应扮演领袖角色，经常与所属员工靠近，关心下属。跨组织：部门内设立员工意见反映箱。员工反映可不透过正式组织，直接投诉“员工意见箱”。建立工作感情部门内，部门间平时互有关心，互相协助，自然会建立工作感情，遇有事情须协调沟通时，一沟即通，毕竟“沟通并非谈判”。（二）沟通要领能听话：不随意插断对方的话，并听出其图。能赞美：沟通对象的话，有道理的地方，应适度予以赞美。能平心静气：沟通两方如无“平心”的准备，沟通起来就易于“斗气”。能变通：解决事情的方案绝对不止一种。能清晰：沟通时双方要清晰需解决的问题能幽默：有时候用幽默的语调可能缓和沟通时凝重的氛围，以更加好的沟通（三）沟通困难或者沟通效果差，症结重要在于：管理层次不清，不懂得沟通的渠道在哪里管理人员不乐意与人沟通，埋头拉车管理职责或工作规范不明确如果你是部门主管，应当努力变化这种格局，以避免不沟通或事事沟通。目的管理目的管理就是规定组织内每一种人，每一部门全力配合公司的目的，对于份内的工作自行设定目的，以最有效的办法达成一致，并经检查及绩效考核，修正目的，使每个人，每个部门在不同的时段，围绕设定工作目的，作为挑战的方向，群策群力地〔动〕起来，特别在技术开发部，当项目的计划由于存在许多不可预见的因素，目的管理与计划特别是ＧＡＮＴＴ图结合起来，是一种比较好的方法，首先你应当明了目的管理的好处，并向你的下属推广目的管理：目的为你找出方向与目的。目的使你不会迟延怠惰。目的有助于你集中精力和资源在你选订的特定目的上。目的有助于辨别哪某些需要获得你协助的人。目的帮你节省时间。目的使你重视值得重视有效能的事。目的使你能够测知自己的效果。目的提供应你一新目的的基础，有助于你继续努力。目的使你会有成就感。目的能改善公司的经营。目的管理能够予组织以活力，最重要的一点必须引出员工个人的能力与意欲，特别是创新力，并予以活用，发挥员工潜能，激发团体意识，加强危机意识，增进上、下感情，消除本位意识，凸显问题所在，掌握重点工作，并易于收到效果，因此各级主管应层层设定目的并进行管理，进行目的管理要遵照下列原则，否则，目的就会失去牵引作用。目的管理的原则：目的要客观，要通过努力能够实现各级经理应对每一种不同层级建立长、短期目的，并予以清晰地设定。所设定的目的，经努力是可达成，如果一次就订在100分，这就缺少了激励因素，是不切实际的。目的的设定要从上到下制订，由下到上能修改设定目的上下级之间应互相沟通，如果目的的设定是由上下级一起来制订更容易实现。ＳＭＡＲＴ原则Specific:目的要清晰明确。Measurable:目的要可量化。Attainable:目的具挑战性和可达性。Relevant:目的要组织与个人能结合。Time-Table:目的要有时程。目的达成后来各级经理要协助下属完毕目的，要有效授权：授权原则在执行工作目的的过程中，应予适度授权。并提供有关资讯及协助，排除执行障碍，并且目的含有一定的时间性，在每一时段中应加以检核控制及协助矫正。目的完毕后要对目的进行评定，评定原则以下：公开原则：*部属自我评定*主管客观评定公平原则：*要考虑目的的难度和起点*对事不对人共享原则：*绩效好是部属的功绩*部属未达成目的，主管应负最后责任。绩效管理目的管理提供了一种公司、个人、部门与整个公司之间共同挑战的目的，重要是在时间上进行管理，但目的完毕的质量如何，应当进行绩效的管理。进行绩效管理之前，你应当：对每个职位制订工作职责表，明确工作项目。从工作项目，提出核心项目。订出每一工作项目之绩效原则。制订工作