公益项目评估指导手册-公益行业评估支持平台

公益行业评估支持平台系列研发产出之一 1 1 1 1第二章发展性评估介绍 3 3第二节发展性评估概述 5第三节发展性评估原则 7第四节发展性评估流程 9 13 14 18 22 24第一节拟定评估建议书 25第二节签订评估协议 31 34 39 39 43 46 49 50第二节项目管理响应 51 521第一章手册介绍但目前，评估专业人才匮乏，缺乏系统的培养体系以及专业标准指引高，除调研涉及的人力成本外，最大的一部分是沟通成本，评估相关方提升评估工作的专业性与规范性，指导评估的利益相关方对评估有认知，降低沟通成本的同时，对评估工作也可有客观的评价依据。提业性的同时，也降低评估中存在的风险，保证项目评估过程的专业2第三方评估机构的视角进行的撰写，对于第三方评估从业者，可直接参照更好，因而建议各方在阅读本手册相关内容时应结合文中对其实现所需的进行理解，再结合自身工作所处的实际情况进行思考、学习3第二章发展性评估介绍评估是每个人日常生活中都有的经历。比如，周日下午的朋友同的人面对同样的情景可能有不同的选择，这背后隐含着每个人的价值其对事物价值的判断标准。举个例子，同样是购买服装，追求身牌；追求舒适的人看面料；追求美观的人看剪裁与颜色……各种过不同判断标准来实现的。每个人的时间、金钱、精力等资源都对于个人而言，分配资源的标准可以是潜在的、模糊的须是明确的。它是集体决策的基础，是集体中的个体或小团体优化资依据，是追求经济与效率的前提。以公益项目为例，基于对“好项目及其评价标准所得出的结论，对外能够帮助资助者进行资助选择，对从以资助者为代表的外部视角看，最低的要求可能是资助的一个目，这时的“好项目”至少应该能够如约使用资助款、完成既定项提交既定产出；更高的要求可能是资助一个安心的项目，这时的“好合规要求外，可能还应管理规范、有据可循、过程与产出质量令人的要求可能是资助一个帮助自己实现“梦想4能够提供成果的有效性（即项目目标对象的积极变化可归功于项而从以执行者为代表的内部视角看，最低的要求可能是更高的要求可能是呈现服务对象的积极变化，这时的“好项目”还生成解决某类社会问题的知识，这时的“好项目”还应确立项目干显然，不同视角下的决策者，基于不同的目的，对“好项评价标准是不同的。因此，为其提供的评估内容与过程也两者兼备的。评估委托者通常希望评估不仅要为资助者提供决策依据执行者提供改进依据。另一方面，公益项目从立项之初，所涉及到的内外部双方面的，“项目应该做到什么样”（即“好项目”的界定）双方的理解。在此基础上所进行的评估，天然会回应双方的要求。因项目”的理解差异，二是内外部想了解的具体评估问题较多而单次评估资5程度，我们以项目核心利益相关方的共识为准。第二个问题，则是通过项目所处的发展阶段进行分类来解决的。分类后，每一发展阶段的项目这种评估从真实的项目发展状态出发，以推动项目向下一个阶段向，拟定与之相适应的评估目标，并与内外部评估结果使用者一起评估问题与成功标准，帮助其增强对项目干预过程与结果的理解，作为提供第三方评估服务的一家公益组织，我们希望自己的工作被评估的公益项目本身有所发展。为实现这一目的，首先要了解项目过程、项目管理过程与内外部的支持过程三个维度。它们分别回应如何实目标，如何促进活动衔接、监测过程质量与保障产出品质，以及如何部支持条件、创造外部支持环境。三者之间以运作过程为基础，管理过程过程为运作过程的实现服务。因此，了解公益项目的运作过程是推动其我们认为公益项目是这样一类项目，它通过组织各种活动干预某题的发展过程，推动某类人群、生物或环境的积极变化，达到促进决，维护公共利益的目的。从这一角度来讲，公益项目运作的核心动服务对象的积极变化。公益项目的发展过程即为不断明确有效6其所带来积极变化的过程。据此，我们将公益项目的发展分为探索对于一个新发起的公益项目而言，首先需要一段时间去丰富与所要解决的社会问题或所面临的环境条件的认识，确定项目干预的有干预活动的前提条件也已具备，项目成果更具可预测性，干预的潜在越清晰。我们称之为发展期。随着干预成效的不断显现，有效累，项目干预活动体系得以确立，相关方对“什么在发挥作每一发展阶段的项目均有其所要面临的核心问题。对处于探索言，这一问题是：项目要促使什么发生？对处于成长期的项不同发展阶段的项目能够为管理决策所提供的信息量存在明显的差熟度越高的项目所能提供的信息越多，能够支持的评估内容也就此，成长期的评估内容可用于成熟期，探索期的评估内容也可用于之则不然。比如：对探索期项目的可持续性做评估，或者对成长期项目采用这一发展性评估框架，我们能够在满足内部管理者与外部需求的同时，为项目发展提供基于现实的改进建议。该框架并未量的“成功”标准，相关标准将由项目的核心利益相关方来界定关方的不同而不同。因此，发展性评估具备较强的应用性与参与7从我们的经验来看，最终帮助内部管理者改进项目与外部支持者展问题。它可能基于内部管理者视角，比如：是否能够将项目复制到另是在项目设计阶段纳入评估。发展性评估是面向成果、基于过程的评估障对整个过程观测的质量，从一开始就介入是最佳选择。从在项目执行束后才介入的评估，往往因缺乏介入前的观测数据，或因相关方回忆的而无法回应某些问题。比如：对未建立基线与对照组的项目，评估在项基于发展性评估功能、目的、框架与前提条件，我们总结出五发展性评估的目的是为了促进项目发展，这里的发展即为推动其社会问题的解决。为实现这一长远目标，公益项目必须不断促进服务对果。它们是项目实现其价值、获得持续成功的标志。因此，发展性评8程去分析。这一过程从功能上分为运作过程（成果实现过程）、管理过持过程。我们以运作过程为基础，将其从初始状态发展到目标状态的变分解为投入、活动、产出、成果与影响五部分，管理过程与支持过程为实现而建立。另一方面，将评估本身也视为一个完整的循环过程。它包聚焦过程有助于项目团队理解项目结果是如何产生的，便于项目团队预益相关方处收集客观事实，交叉验证信息的同时提高信息的全面面，对信息收集的流程与质量采取相应的管理措施，以保障发展性评估以成果为导向，关注服务对象或环境的变化过程，这一9及的相关方众多。识别相关方是理解项目内外部环境、认识成果实础。这些相关方基于不同的视角与诉求，往往对项目目标与过程有不同方面，是为了促进核心利益相关方对项目“成功”的评价标准达成共方面，是为了降低因认知差异而造成的行为反应的不确定性，增强项发展性评估始于项目面临的现实挑战，其结果直接贡献于项目策。因此，项目执行方的最高管理者必须认同评估的价值并支持全员关管理者要具备统一的理念，调动有关人员的积极性，保障组织使命、远目标、项目阶段性成果、项目执行过程与配备资源的协调一致。在实成果的基础上，不断增强目标的有效性、提升组织及其成员的能力、优我们倡导的发展性评估致力于通过评估促进项目发展。评估结果管理与外部决策提供判断依据外，通常也会附上改进建议并推动应用。估属于广义上的咨询服务，即以专业知识、信息、技术、经验为资源，提供问题解决方案或决策建议。因此，它具有咨询服务流程相对度定制的一般特点。类似于咨询的委托、设计、实施与交付流程，我们一方面，公益项目所追求的公共利益，较商业利益而言更难衡量，过程中与相关方就“成功标准”达成共识；另一方面，公益项目所能取效，较商业项目而言更依赖相关方，需要最大限度了解各方对项目的认促进各方对其目标与实现过程达成共识。因此，发展性评估比一般咨询我们先对发展性评估的四个阶段进行简介，并在此基础上列表呈现评估准备阶段是整个评估过程的基础。在该阶段中，评估委托说明评估背景、需求与目的，评估服务方则向委托方说明评估所方法、范围、任务、权责及预算等，形成评估简称ToR）。评估准备工作使得双方对整评估设计阶段是对准确阶段双方形成的共识进行具体的操作设双方协商一致后签订评估协议。评估项目正式启动，评估服务方组织包方在内的项目相关方进行项目梳理，明确评估指标、成功标准，并结合源条件制定详细的评估执行与沟通方案。评估设计工作能够提高评估方评估实施阶段是对评估执行与沟通方案的落实。在此过程中，评定方案推进评估实施，开发测量工具；在相关方的配合与支持下，完成预测试与优化、调研对象的抽样及信息的收集；整理与分析信息，并就果听取相关方的反馈，结合有关理论与外部环境状况形成合理的解释，成评估报告。评估实施阶段的工作为评估结果提供依据，是决定评估质我们所谓的评估应用不仅指最终评估报告定稿后推动建议的落地评估活动过程中对项目相关方的积极影响及评估过程本身的改进。它一个贯穿整个评估的过程，而非单指评估的收尾阶段。在准备阶段，帮在设计阶段，听取各方对项目的认知，讨论确定评估指标与成功标准阶段，与委托方保持持续沟通，听取各方对项目的体验、意见与建议变化的观察等；在完成评估报告后，倾听相关方对评估发现的理解与的建议，促进相关方对评估结果的使用。评估应用工作能够促进各方相关方的任务从接到评估委托到评估任务书确定方法、范围、任务、权责及预算等确定评估背景、需求与目的源，结合评估的价值、流程与要求，与评估方协商确定评估的目权责及预算等从评估任务书确定后到信息收集之前理项目当前及历史资料此所拟定的评估框架、活动与产出、时间、资金与人力（含项目标准与评估方案从开始信息收集到完成评估报告估过程此的权责与评估工作的建议者对项目的认知与需求需要特别指出的是，相关方是指其认知、态度与行为将对项评估项目有影响的相关方，二是对评估结果应用有影响的相关方。前者通常是项目参与方，包括资助方、设计方、管理方方、服务对象等，以及间接受影响的其他人群，比如服务对象的亲友地开展同类活动的组织。他们是全面了解项目所处环境、与各方的交互而后者，即评估应用相关方，除包括参与配合评估的项括可能未参与项目的评估结果使用者。比如若希望通过评估开展知领域内的研究者、相关媒体、乃至政策制定者们都是评估的相关方。第三章评估准备作为一项定制化服务，发展性评估的过程是否顺利、结果是否有程度上取决于评估准备工作的质量。高质量的评估准备能够让评估方与委对彼此的需求与供给形成清晰的认知，基于有限的资源协商确定合理的务，并对整个评估过程与结果产生一致的预期。这一结果的实现建立在与委托方互相了解的基础之上。相比承接过众多委托的评估方，委托方的了解相对更少。因此，委托方的状态往往决定了整个过程的内容与节托方对发展性评估越了解、对自身需求越明确、相关评估资源越丰富，为了最大限度发挥评估的价值，我们推荐在被评估准备工作。这里的设计期，不仅包括新项目的设计期，也包括已有项执行之前的启动期。如果委托方在执行期才开始考虑评估工作，则委托方提出评估委托自然有其原因，这里包含着作为解决方回应的问题或所要满足的需求，也包含着评估所应采用的方法、涉及更常见的情况可能是将其所认为评估能做到的一切事情，均作为需求告方。因此，充分了解委托评估的背景，引导委托方澄清自己的需求，既有资源的限制，判断自己能在多大程度上回应其需求，是评估方首初次进行评估委托，委托方所提供的信息相对有限。通常，委托划评估的项目进行简介，并说明预期的完成时间，可能还会提到预算。会详细说明委托背景、目的、预期及相关经验与资源。而这些内容正是判断委托方的真正需求及评估能在多大程度上予以回应的关键。因此，需要对此进行补充了解，并说明目的。同时预估评估范围、所需确定适宜的评估方法及相关方评估管理与沟通投入在真实的评估工作中，除长期合作伙伴外，我们极少仅通过初次们也难以在较短的时间内让委托方全面理解发展性评估意味着什么。一步回应的问题，并提供对于发展性评估的进一步介绍，帮助委托方参考资料用于进一步了解预评估项目，通常包括机构年报、工作规划一步回应的问题则用于明确评估需求与评估资源。对此类问题，除认外，我们建议委托方基于自身的评估目的识别相关方，向其说明与机构推动政策制定提供评估支持调整行动项目设计者项目资助者识别项目地需求的个人与机构其他场地、物资与人力等资源提供者项目执行方最高管理层项目管理者项目执行者评估资助者项目服务对象项目间接受益人潜在的项目推广对象未被服务的目标人群对项目或评估持消极态度的群体项目对其利益有影响的人群管理相关社会问题的政府部门参与政策制定的人群相关社会问题研究者媒体在评估需求进一步明确、双方对评估的价值与功能形成共识的基估方需要对委托方当前的项目发展状态、评估需求、可用资源与评估能分析，以确定其评估准备状态，并结合自身业务范围、能力、资源、时对评估准备状态的评价工作称之为可评估性评价（EvaluabiliAssessment）。即便明确了评估需求并得到管理层与相关方的支持，评估工作仍面临许多现实问题需要考虑。比如满足评估需求的相关信可及？获取新信息的成本如何？是否有足够的时间、预算果是否来得及影响相关决策？评估收益是否大于评估成本？可评估性为回应这些问题而产生的，通过分析评估的可行性、性，实现降低评估成本、增强评估收益、提高评估应用价值，并改善作用项目达成其预期结果的逻辑是否合理、可行-项目所要解决的社会问题及目标对象的确定性-项目目标与所要解决的社会问题之间的逻辑性与现实性估范围与目标性、逻辑性与可测量性-项目干预对象从当前状态到目标状态变化路径的清晰程度与实现的可能性评估问题测信息的可获取程度取程度供能力和时间）与指标制定的工作量估方法与分析的工作量操作环境是否有助及相关决策度及其优先级过程中的风险与协调与促进应用的工作量如果可评估性评价表明项目已做好评估准备，评价结果将被用于的评估工作描述与评估设计。若评价结果显示项目尚未做好评估虑调整评估预期与方式或根据评价结果的建议调整当前的准备状价表明要看到项目有显著的量化成果数据为时过早，不建议评估聚焦2SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable果的达成，但可以通过定性与定量的方法去评估阶段性结果。又或者能显示评估无法测量所有你期望的成果，但可以聚焦在相关方最在确定承接评估委托后，评估方需要在可评估性评价的基础上将估需求、评估回应需求的方式方法及所用资源等转化为明确的工作任务时间与预算等内容。这一工作在面对评估专业化程度相对较低、无内部员的委托方时，由评估方主导，委托方及其他评估相关方反馈。而在面专业化程度较高、拥有内部评估人员的委托方时，评估方一般只需要适清、补充或调整。因为这类委托方在寻求外部评估方时，往往会提供一评估工作的起点与核心是评估需求，而评估需求必须转化为关计。这里的评估问题是指整个评估工作所要回应的问题，并非在具体的方及其他评估参与方或评估结果使用方所提出的问题、信息需求或表点；二是与项目所处发展阶段相匹配的评估内容框架，及项目所解决题与所服务对象的相关研究。后者主要由评估方提供，更多发挥参考这些评估问题可评估性参差不齐，需要进一步优化。首先，在分类的并依据得分结果进行优先级排序。整个优化过程需要评估方与评价依据是否有相应的方法与技术？应用价值这些内容正是评估工作的主体。基于“建立评估共识”阶段所获取的估方需要针对每个评估问题进行工作分析，确定回答该问题所需要收息、信息来源、信息收集方式、信息分析方式、信息收集与分析所需其中，所需要的信息一般基于对核心评估问题的拆解，比如对项否达成这一核心评估问题，其所需要收集的信息可能涉及项目目标个维度上的多项内容。基于交叉验证的考虑，获取所需信息的来便于交流比较，但某些情况下因缺乏工具、技术或条件很难收集；而则能够反应事物之间的关系，丰富细节，便于推测因果，但往往不易评估问题所需信息信息来源分析方式所需时间所需人力在对每个核心评估问题进行分析的基础上，评估方能够统筹评估工所需的时间与预算，并列明评估过程中所需的参与方及其参与内容。为估过程管理，保障工作效率与质量，评估方需要根据“达成评估共识”明确各类相关方的参与人员及其权责。所有评估参与者，按照其在评估第一类为管理决策类，主要以评估方、委托方及资助方的相关负责对重要事项进行讨论与决策，并在评估应用阶段，执行相应的管理第二类为参与应用类，主要为评估方团队成员，委托方、资助方、伴中的项目设计、管理与执行者等直接参与项目、对项目过程有直员，以及未直接参与项目但在“达成评估共识”阶段被识别为核心用者的人员。这类参与者主要参与评估准备、设计与结果解论，贡献其观点、提出意见与建议；在评估实施过程中协调相应的与支持具体工作的顺利开展；并在评估应用阶段，推动具体工作的改进人或相关内容研究者等受项目直接与间接影响、能够反应项目成果以及对真实变化的理解，也能够在评估设计中发挥积极作用，提供第四类为传播影响类，以“达成评估共识”阶段所识别的其他可能估结果或影响项目发展环境的人员为主，比如：未参与项目的大额资助策制定者、媒体报道者、监管机构相关负责人等。这类参与者相对被动与自主权更大，在整个评估过程中更可能是“被告知”的角色。通常在参与者类别具体人员权利管理决策类参与应用类协助支持类传播影响类经过“明确评估任务”阶段的工作，评估方与以委托方为主估问题、方法、范围、参与方及其权责、评估时间与预算等内容达成共为进一步的评估设计与评估协议签订等后续工作的开展不同国家与地区或不同背景的组织中，可能有不同的称谓。它可能被称任务书（TermofReferenceWork，简称SOW也可能被称为项目评估文件（Project括为什么要做评估、评估什么、如何进行评估、如何管理评估及如景、目的、核心利益相关方及其在项目中的角色与职责、历史变化标、产出、成果与影响等，以及委托评估的背景信息，如评估的发体对象、所覆盖的项目时间周期与地域范围等信息。为了保障评估否降低了高三年级学生的辍学率”。评估目的、评估目标与评估问题之信息来源，如项目服务对象、项目执行团队、社区、互联网等；法，如观察、询问（问卷、访谈）、测量、桌面研究等；信息分析述统计、相关分析、差异检验；以及信息解释方法，如对标历史、一、评估背景评估任务书的详尽程度与委托方的准备状态有关，也有写好评找第三方评估机构的委托方的情况，只是目前在国内较为少见。在第四章评估设计评估设计在整个发展性评估流程中发挥着承上启下的重要作用估准备工作的成果延续，对准备阶段双方所形成的共识进行可操作设计也是评估执行工作的操作指引，对实施阶段各方的具体任务与产出界定。好的评估设计能够让各利益相关方对评估将如何达成预期效果，程中存在哪些里程碑及其过程中各方享有哪些权力与责任有一致的认知。认知的清晰性与一致性程度不仅对后续评估顺利开展并取得预期效果的到决定作用，同时也对各利益相关方参与评估过程及应用评估结果具有用。因此，评估设计阶段的工作重点在于向相关方清晰地传达团队将如步步具体操作的工作日程及其产出。在相关方对发展性评估认知不在评估准备阶段，我们向被评估项目相关方获取评估背景、需求并对各问题相应的工作内容进行分析，确定参与者及其权责。这些结果及委托方所提出的各种要求一并记录在评估任务书中。任务书中评估参与者及其投入、评估工作过程与结果是从相关方对评估效发，按照达成预期的各方理论可行投入进行的设计。通常呈现的是委想效果的预期和评估对理想投入的预期。在正式开展评估前，往往还进一步细化相关工作内容来确认各方的实际可行投入，并在此基础上而言，评估团队有相对稳定的角色分工构成，但具体成员及评估方、委托方和/或项目执行方中的相关工作负责人共同承担，在被评估评估工作的具体执行任务，在评估时间紧张或/和调研工作量大的情况下，除评估方、委托方和项目执行方中的相关工作人员外，往往还会纳入外部理论上，在评估准备阶段，通过利益相关方分析及评估工作内容分经确定了团队的目标成员及其责任分工。在组建团队的阶段，我很难建立这样的理想团队，这时至少要确保团队角色不能缺失、角色职责构成人员人计与工具方法持、研究设计与工具方法问在评估任务书中，我们针对评估问题进行工作内容分析，提出各解决方案，直接向相关方获取信息进行分析。但在真实的评估工作中常会遇到各种挑战，诸如：无法联系到相关方或对方拒绝提供信息，实施前的基线调研时间，时间或资金限制无法完成有效统计分析所要量……面对层出不穷的现实问题，我们需要面向真实世界，对理想的对评估工作的可操作分析可参照前期制作的核心评估问题工作息的数量、质量与形式要求，确认是否获取到符合要求的信息。另一方面对当前评估团队可用于信息收集（含工具开发）与分析的能力、时间与科学的研究方法是有效回答评估问题的基础。我们通常使用的科的质的研究。前者关心数量和结果、追求客观性和一般性、通过大去演绎事物的一般运行规律；后者关心性质和过程、追求整过少量个案分析去归纳事物的发生发展过程。虽然量的研究在结论往往优于质的研究，但其对结论的解释能力远不如质的研究。因此下两者应结合使用。在具体操作中，考虑到现实条件的限制，除缩（时间、空间、内容）、降低样本量外，可采用以下几种在研究方法上可考虑：第一，针对描述性的评估情况的问题，如服务对象的经历与变化，项目开展的执行情况等，处的项目建议多采用质的研究方法，通过个案研究重点梳理项目的发展过从中提炼关键信息点作为今后的监测评估指标。如通过收集与分析某而对于发展中的项目，建议多采用量的研究方法，集中资源收集验证想或预判的信息。如通过收集与分析某种变化在服务对象中出现的频与空间上的数量分布，来探寻影响服务对象变化的相关因素，以此锁效果、推广项目模式等，在项目团队对所提问题尚无明确假设或行况下，建议以质的研究为主，通过对事情的发生发展过程的分析，先建变化的理论机制，以此作为后续的行动依据。在团队有明确的假设时，如想采用某种新的教学方法来提升学习效第三，针对验证性的评估问题，即检验事物之间因果关系的问题，象的作用，观察其是否带来统计上的显著差异。根据目标对象接受干预/在信息收集方法上可考虑：第一，增加单次观测获取的信息量，观察录像。第二，降低单个信息的获取成本，如使用线上问卷或访府部门或科研机构对同类社会问题及其解决方案的统计数据或研三，提升获取信息的有效性与质量，如尽量使用专业的标准权威渠道二手数据，对自主研发的收集工具进行评估建议书是对如何满足评估任务书中委托方所提评估需求的南，是评估团队专业能力的体现，也是委托方决定是否与其签键。评估建议书应能够清晰的表述针对委托方的需求，评估团队计划么。说明评估工作能够达成哪些目标、其操作过程是怎样的、有怎样产出、如何保证质量等。优质的评估建议书往往具备较强的针对性展现评估团队对委托方需求与被评估项目的认识、以及团队自身的评估建议书的主要内容来源于评估任务书、评估团队的分工构法的设计及相关项目管理与财务管理标准。具体内容一般包括评估范围、评估设计、评估管理、评估应用、评估预算及评估资质等六中，表述评估需求的核心内容，即评估背景与评估范围部分，若前的评估经验与能力的介绍，也是工作质量保障的重要支撑，多作为在评估任务书中，委托方可能对评估设计、管理、应用及预算提要求或想法。在评估建议书中，针对这部分内容需要围绕评估需求进准或采用怎样的方法来确定评估指标与成功标准；另一方面需要针对体的评估问题说明采用怎样的研究方法，包括具体的信息收集、分析施与应用等各工作阶段的时间周期、主要活动与产出、参与者及其分一方面需要给出工作质量保障计划，如评估参与方的沟通与决策机制在评估应用部分，需要根据委托方的需求与整体评估工作计划说明评估过程与结果使用者、对各使用者的影响目标，及如何达成各影在评估预算部分，需要结合双方所遵循的项目管理与财务管理标各评估工作环节所需的投入，计算出具体的评估费用。预算部分一般可工成本（内部人员、志愿者、专家、专业服务者等）、活宿、通讯、场地、资料、文印、调研礼品等）、管理费用（行政一、评估背景评估委托服务关系的最终确立需要通过签订评估协议来完成。估方所要提供的服务内容、形式与质量标准，委托方所要支付的金额、时间，双方在约定时限内的权利与义务，违约责任及解决争议的方式等双方需要先就评估建议书进行确认、对评估工作的目标、过程与结识，在此基础上协商双方在评估工作过程中的权责，最终形成并签在评估方拟定评估建议书后，双方需要就评估建议书是否满足委具备实现评估设计的能力并投入相应的资源，三是评估工作是否满前两个方面体现的是评估团队的基本能力，判断其水平往交评估建议书之前，会经由内部或外部的资深专业人员及管理者委托方接到评估建议书之后，除由内部有经验的主管审阅外，也对于优秀的评估团队而言，在前两个方面往往没有太多需要与讨论的内容，更多时候双方会就评估的外部限制条件进行确认，并对过程与结果进行相应的调整。如，需要降低费用、缩短时间或更改调题为前提。当工作调整会对此造成影响时，应及时向委托方解释清楚作文档中予以说明。如，为了节省成本省却控制组或对照组，仅对比在项目前后变化的结果，则无法直接将这一结果归因于项目，只能解在发展性评估中，评估过程是参与式的。它意味着相比传统专家估，委托方将在评估过程中承担起更多的责任。在评估建议书中，这些化为具体工作，集中体现在评估管理与应用部分。其中，主要有两方面与团队的构成与机构/项目角色，各成员的参与职责、内容与角色，评估沟方去协调的工作进行确认与完成，包括协调利益相关方了解评估工作评估参与质量决定评估应用效果，它是发展性评估能否对被评估团队产生积极影响的关键。因此，在签订协议前，双方最好能够就参与过程形成清晰的理解，并对在此过程中双方的角色与任务达成一致。需的是，在实际工作中，直接向委托方确认自身的参与工作相对容易一些对需要委托方去协调的工作确认则相对繁琐，也更易被忽视，而后者恰估实施过程中更容易出现意外。因此，针对利益相关方的部分，需要评动投入更多的时间与精力，与委托方一同确认。甚至在条件允许的情况在对评估工作内容及双方参与权责达成一致的基础上，需要根据的规章制度及法律规定，拟定并签署评估协估协议主要内容一般由八部分组成，包括服务内容、双方权责、履行期用与支付、违约责任、争议解决、补充说明及双方详细信息。容参考一般的服务合同范本即可，而前四部分内容则需要在评估建议服务内容部分即为评估建议书中由评估方所完成的具体工作计划为主。双方权责部分除评估建议书中评估管理与应用部分中的论需要对评估工作所产生的资料与成果的使用权与所有权进行规定，如种数据、开发的各类工具、分析的结果与撰写的报告等。履行期限即期，从委托方履行服务内容开始至委托方完成成果验收为止。费用与需要与委托方协商支付方式，评估服务一般采用分期付款的方式，多款二次支付，大型项目也可能分三期。因项目评估的定制特性，评估可逆，建议首付比例尽量能够覆盖项目人工成本，不宜低于项目名、双方组织名、签订时间与地点、有效期限联系信息双方详细信息、法定代表人签章签订评估协议后，意味着评估即将进入评估实施阶段。但在此估团队需要根据评估建议书制定出一份详细的评估执行计划。与向委托各时间段有哪些主要工作与产出的评估工作计划相比，这份评估执行计论，完善评估框架，进一步确定评估指标与成功标准；二是拆解主要活小工作计划的时间单位，并细化各时间单位内的具体任务；三是务，落实工作分工，确定各项工作任务的负责人及达成标准。经过进一所形成的评估执行计划为每个评估参与者提供了工作指引，是整个评发展性评估核心为促进项目发展，其评估框架，即评估指标与成有效性及改进项目设计的依据，而逻辑模型则是评估项目管理水平的是项目目标实现的内在逻辑、项目设计的依据，也是评估指标设计与结的框架。它说明了项目过程中应该采取哪些活动，这些活动会产生什么样程可能存在不同的认识，继而产生不同的项目理论。即便同样的项目团过一段时间的实践，也可能改变对同一事物的认识，进而修改然而，国内大部分项目团队尚未养成梳理项目理论的习惯，它往往的理解存在于各个成员的脑海中。评估执行计划的第一步即应通过项目理将团队成员对项目如何取得成效的理解呈现出来，并根据当前的项目执行情况形成用于项目评估的书面文稿。完成这一工作的常用方法之一其内容不仅包含项目理论本身，也包含评估所要测量的项目过程与阶段变化理论所产生的项目过程描述、成果指标及成功标准可用Framework是一种用于识别项目资源、活动、产出和成果，及其之间管理与沟通。因对项目活动与产出如何实现预期成果缺乏解释，改良版模型往往会补充项目背景（问题描述）、项目假设以及外部因素（在评估工作计划中，按照评估准备、设计、实施与应用的流程将对关键时间点（如签订协议、被评估项目开展前、被评估项目周后、项目筹资申请前等）或交付物（评估协议、评估工具、评估报告等月为单位；另一方面主要活动与产出相对概括，所涉及的内单位；另一方面，需要对评估工作计划中的主要活动进行拆解，并随之程性的工作产出。如项目理论梳理活动，执行过程实际包括与委托方协梳理范围、时间以及参与者，制定项目梳理工作坊执行方案，协调参经过这样的拆解，评估管理者不但能够更好的计划工作时间后，更容易确定可并行推进的工作任务。这部分工作任务，可通过分工在评估建议书中，涉及部分角色分工的内容，主要包括对评估方中评估参与人员的职责划分，以及对评估过程与结果使用者参与评计。就评估工作执行的角度而言，需要将角色分工进一步转化为具工，包括明确所有直接参与评估的具体人员，将其参与职责通过具直接参与评估的具体人员，除评估方内部团队、委托方内部相关方均可能存在多种选择与不确定性。如协助提高评估质量与效率的域专家、志愿者与专业服务人员等，协助信息收集的被评估项目实施目服务对象及其所在家庭与社区成员、未接受服务的目标对象等。对人群，至少要明确选择标准与方式，并根据角色职责所对应的评估活工作任务估算所需人数。在完成人员确定及其所对应的具体工作任务要针对各项任务制定明确的达成判断标准，包括数量与质量两个方面至此评估执行计划的主要内容应已完成，为增强执行计划各方的分工与参与等。同时，征求参与者的反馈，根据情况完善执行计终结果可直接用文档呈现，也可采用项目管理软件。通常后者更便第五章评估实施评估实施的工作重点在于保障工作质量，核心任务在于评估团理及与各相关方的外部沟通。鉴于在评估设计章节中限于篇幅原因，对计部分内容，包括信息的收集、分析与解释等，未能展开介绍，本章内对这部分内容进行补充说明。然而，这并不代表评估设计工作是在执行成，后续工作流程按照评估工作执行计划即可，因此在接下来的篇幅中评估信息收集工作是根据评估问题所对应的研究设计而确定的阶段应已确定评估所需收集的信息内容、信息获取渠道与方式、信及人员等。信息收集方法多种多样，具体选择需要综合考虑成本、条件。在信息收集质量方面，量的部分可遵循不同研究方法的抽样的方面相对而言缺乏有效的衡量标准，选用本质上还是需要提升信息收集者自身的能力。此外，在信息收集过者应保持态度上的中立与行为上的公平，尊重他人与地方传统，保障信这三类方法的参与性依次降低，通过询问来获取信息时，信息收集者供者双方均会对最终获取的信息产生主观影响；通过观察获取的信息，除或参与性（信息收集者参与到被观察的活动中）观察外，信息收集者不会终获取的信息产生主观影响；而通过非反应性方式（不依赖人来获取信息具体形式操作方式信函、电话、网络、现场性观察/非参与性观察过程中产生的、外部获取的参与性越强的收集方法所获取的信息主观性也越强，这意味着不集者面对同一信息提供者所获取的信息越有可能不同，而同一类信息的不同个体面对同一信息收集者所提供的信息也越有可能不一样。这来源于不同个体对评估本身的理解、对信息收集内容的认知、对彼此的收集者对评估工作本身、对信息收集的内容与目的以及一致的认识，并能够正确地向信息提供者传达。另一方面，需要充提供者的知识结构、生活经历、理解与表达能力等，选择适宜的沟信息收集工作的质量关乎评估信息的有效性，直接影响评估结信息的品质要求与数量要求两个方面。信息的品质要求是指所收集到的实、有效，信息的数量要求则是指所收集到的信息满足其对应评估问方法所需。前者所涉及到的影响因素较多，尚无有效的衡量标准；而或被“引导”，另一方面是指信息是准确、相关和稳定的，即不存在棱两可的解释，能够直接用于回答对应的评估问题，并且不会因信息方式而改变。为提高信息品质，除选择高质量的信息收集者与提供者息收集流程外，也可以选择更有效的测量工具或方法（如标准化的量表编问卷，直接观察一个人的做事过程优于问对方是如何做的），同时试对工具或操作进行优化。此外，三角测量法也是一种常见方式，即注的是某个时间目标人群在某方面的情况，目的在衡量群体水平，虑的是代表性。其样本量是根据信息分析所要使用的统计方法来在了解其背后的过程与意义建构，因此抽样考虑的是典型性。其抽样的着信息收集的实际情况在变化，并无硬性规定，但一般不会很多，判与配合，及时向相关方了解信息收集对象的情况并告知其评估工作在欧美国家，大多专业研究机构开展研究活动都需要通过伦理委准，以此规范研究行为、保障研究对象的权益。目前国内尚未设在信息收集时说明信息收集的目的与信息用途，尽可能匿名，以），分尊重信息提供者的意愿，在信息收集的内容与方式上避免对信息提供4有一些网站提供在线计算样本量的工具，如/Calcul评估信息分析是对信息收集结果的科学处理，是体现研究水平环节。信息分析方法是基于评估问题与可用的信息而定的，具体的分析在评估设计阶段已确定，如对服务对象的前后问卷测试得分使用平均数验来验证服务对象是否真的发生了变化，或者使用分析归纳法对服务对种变化过程建构描述性的理论模式。广义的信息分析过程包含信息的整析与解释。在量的研究设计中这一过程是线性的，即信息收集完成后进进行整理与分析；而在质的研究设计中这一过程则是循环往复的，即信量化信息与质性信息的分析方法各有其逻辑。前者相对客后，对同样的数据不同分析者使用同样的分析方法得出的结果是一样的主观性较强，更依赖分析者自身的能力水平，对同样的数据即便使量化信息的分析方法包括描述统计与推断统计两种，前者通一组数据的整体状况进行描述，后者利用样本数据来推断总体特征组数据的集中程度，常用的集中量数有平均数、众数和中位数；这组数据的离散程度，常用的差异量数包括全距、标准差、差异等级级。推断统计又包括总体参数估计与假设检验，前者是通过样本数据推断特征，如通过一组学生的成绩估算全班学生的平均成绩；后者是通过样本之间的差异来推断总体特征之间是否存在差异，如通过一组学生的前后测质性信息严格来说没有专门针对数据分析的方法，而是一套完整的径，其中信息分析与信息收集、解释是交织在一起的。排除将质性信息数转化为量化信息的方法外，质性信息的常用分析方法包括分析归纳法和解释；主动寻找不使用当前定义和解释的个案，并不断对当前定义和行修正，直至普遍关系建立为止。连续比较法在信息收集过程中，寻找心类属的关键议题、事件或活动；继续收集资料，关注核心类属的属性事件；尝试描述并解释资料中的所有事件，同时也继续找寻新的事件；有资料和层创模式，发现基本的社会历程和关系；将分析的焦点集中在但无法帮助分析者决定对哪些信息选择何种分析方法或如何进行编码建，所以选择和用好信息分析工具的第一步是需要掌握各种分析方的信息分析工具有很多，但没有一个工具可以面面俱到，往往各有以上提到的信息分析工具或多或少都具有一以此见长。市面上也有不少软件是专门为信息可信息解释是指为量的研究信息分析结果赋予意义，比如通过一么？通过一组学生参加项目前后自信心测试得分的变化推断出所有参对某一数据赋予意义往往是通过对比来完成的，对比对象或成是项目的历史经验值、被评估项目的所在机构依投入估算的标准或目标能是地方、国家甚至全球行业内规定的标准，还可能是评估委托方认可对标机构的标准。这一对比对象或标准应当在项目设计时或评估设计阶而对某一数据的变化赋予意义则一般通过质的研究来完信息分析结果就是对变化过程的意义建构，这也是评估要结合质的研研究的原因。对变化过程的意义建构依赖于分析者自身对研究问平，从这一角度来讲，对所评估项目涉及的社会问题不够深是评估报告的形式。评估报告的内容不仅要包括最终的结论，也要包括出这些结论的过程。在评估信息分析工作完成后，至评估报告提交前，与委托方及其他核心利益相关方的沟通。能够有效推动评估结果应用的评估报告应向读者完整地介绍整个评估，帮助读者理解评估结预估页数标题页111包含章、节和附件缩略语依情况而定根据相关评估标准进行评估4.结论建议应基于结论，可为评估方管理层及工作人员、捐赠方及其他利益相关方提供可行性建议1.相关性和实用性：报告应服务于特定目的/用途。避免过度5.简单易使用：报告应适合其目标读者群，使用的语言和报告格式6.一致性：报告应采用固定的模式和分区，可在不同时间段进行各区块内在呈现评估结果时，应遵循实事求是的原则，明确写出评估工作增强评估结果的可应用性，建议在评估信息分析工作完成后，将分有可探索性的内容，即出人意料、有争议或实践指导意义的部分整理报告内容符合任务大评估范围、目的和目标报告架构具有逻辑性清楚解释了评估方法性对评估结果和结论有效性的影响结果与结论可靠建议具有实用性报告撰写质量较高若内部核查发现不足，则需进一步完善，若没有问题则可直第六章评估应用作为一项致力于促进项目发展的服务，发展性评估必须关注评估展的作用，开展一系列工作推动项目发展。发展性评估对项目发展谋求共享价值，形成合力的最大化；二是帮助项目团队客观认识与理想状态的距离及其原因，推动资助者与管理者做出科学的决为此而开展的一系列工作贯穿整个评估过程。在评在设计阶段，听取各方对项目的认知，讨论确定评估指标与成功标准阶段，与委托方保持持续沟通，听取各方对项目的体验、意见与建议变化的观察等；在完成评估报告后，倾听相关方对评估发现的理解与为避免重复“评估准备”、“评估设计”与“评估在评估实施的最后阶段，对信息分析的结果解释与改进建议，评考调研过程中“协助支持类”相关方8反馈的基础上，也要听取“参与应用类”相关方9的观点，因此评估发现对直接参与项目设计、执行与管理、影程的人员而言，除通过各种沟通会交流工作进展、内部信息公开渠道果、交付评估报告与分享评估结果外一般也无需再次传播。针对这两在评估报告完成后的结果传播，主要是面向对项目有更高决策权与资助者，即“管理决策类”相关方，以及其他可能使用评估结发展环境的人员，即“传播影响类”相关方，比如：未参与项目的者、政策制定者、媒体报道者、监管机构相关负责人、潜在的项目目标合作伙伴等。冗长细致的评估报告可能