scm供应链管理南林供应链管理重点

课后习题是为了协助同窗们带着复习书上的内容第一章核心术语1.供应链（supplychain):供应链是围绕核心公司，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间半产品以及最后产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最后顾客连成一种整体的功效网链构造。2.供应链管理（supplychainmanagement):供应链管理就是使供应链运作达成最优化，以最少的成本，通过协调供应链组员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最后顾客的全部过程，涉及工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地运作，把适宜的产品以合理的价格，及时、精确地送到消费者手上。3.纵向一体化(verticalintegration):指公司向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。公司出于对制造资源的占有规定和生产过程直接的需要,传统上常采用的方略是,或扩大本身规模或参股到供应商公司,与为其提供原材料、半成品或零部件的公司是一种全部关系。4.横向一体化(horizontalintegration):是指公司通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才干获得的紧密协调的供应链关系优势，使本身能够着力培养核心竞争力。5.供应链管理战略（supplychainmanagement):是指公司为了实现快速响应顾客需求的目的，从外部而言，公司通过与供应商、制造商、商分销商等之间建立战略联盟，彼此之间进行有效地信息共享和交流；从内部来讲，公司各项工作之间的有效集成与运作，确保公司资金流、物流、信息流的畅通流动，最后能够从整体上提高公司的效率。6.供应链协调与协作（Supplychaincoordinationandcollaboration）：为了使信息流、资金流和物流在供应链组员公司之间和公司内部顺畅地流动，从而达成减少成本、缩短交货期、提高顾客满意度、改善供应链绩效的目的，就必须有效协调供应链各个组员公司之间的各项行为和活动，使供应链作为一种整体来运行。思考与练习7.供应链的构造特性？供应链由全部加盟的节点构成，其中有一种核心公司，其它节点公司在核心公司的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流、或/和服物流为媒介实现整个供应链的不停增值。8.何谓供应链管理？（见上）供应链管理与传统管理的区别与联系？区别：（1）：供应链管理把供应链中全部合作公司当作一种整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最后顾客的采购、制造、分销、零售等职能过程。：供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点公司之间事实上共享的一种概念（任何两个节点公司之间都是供应与需求关系），同时它又是一种有重要战略意义的概念，由于它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理的核心之处是采用集成的思想和办法，而不是单个公司的各自为政或者是简朴的业务衔接。供应链管理的本质是，通过与合作公司建立战略合作关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现公司之间的往来。联系：传统管理即纵向一体化模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性，然而在高科技快速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不停变化的今天，已逐步显示出其无法快速、敏捷地响应市场机会的弊端。因此，越来越多的公司开始对传统管理模式进行改革或改造，把原来由公司自己生产的零部件外包出去，充足运用外部资源，与这些公司形成了一种水平关系，“横向一体化”即供应链管理。9.供应链管理的核心在于实现公司内部及公司之间的资源集成。分析互联网在供应链管理中的重要地位？（1）从管理难度的角度，现在的CRM、ERP等系统让管理变得更加容易，特别是对于某些全球性公司或者跨区域的公司。（2）从效率的角度，通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、物流等供应链的整个过程都变得更快速、更高效。固然，这也涉及上下游公司与核心公司间的沟通。（3）从成本的角度，由于管理难度、效率的提高，事实上减少了公司的成本。10.论述供应链管理对我国公司实施电子商务的重要意义？基于电子商务的供应链管理的目的是通过Internet优化整个供应链，即运用Internet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链中，客户能够分享多种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享某些可运用资源和生产进程信息，供应商能够理解公司的原料需求并参加投标。公司能够从全局范畴理解业务运作状况，供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调节设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制。（1）供应链管理能提高公司间的合作效率；（2）供应链管理可提高客户满意度。11.简述公司实施供应链管理的原则和环节，并以制造型公司为例，分析我国公司的传统制造模式如何实现再造？⑴原则：①根据所需的服务特性来划分客户群。强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。②根据客户需求和公司可获利状况，设计公司的后勤网络。③倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发出需求变化的早期警报，并据此安排和调节计划。④时间延迟。市场需求激烈波动，距离客户接受最后产品和服务的时间越早，需求，需求量预测越不精确，因此公司不得不维持较大的中间库存。⑤与供应商建立双赢的合作方略。与供应商互相协作能够减少整个供应链的成本，公司将会获得更大的收益，并且这种收益是长久的。⑥在整个供应链领域建立信息系统。解决日常事物和电子商务，然后支持多层次的决策信息，最后应当根据大部分来自公司之外的信息进行前瞻性方略分析。⑦建立整个供应链的绩效考核准则。供应链的绩效考核准则应当建立在整个供应链商，而不仅仅是局部的个别公司的激励原则，供应链的最后验收原则时客户的满意程度。⑵环节：①将公司的业务目的同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的明显弱点，通过改善，快速提高公司的竞争力。②同核心客户和供应商一起探讨、衡量全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目的。③制订从现实过渡到抱负供应链目的的行动计划，同时衡量公司实现这种过渡的现实条件。④根据优先级安排上述计划，并且承诺对应的资源。⑶我国许多制造公司拥有从锻造、毛坯准备、零件加工、装配、包装到运输等一整套设备设施及组织机构。但其构成比例却又是畸形的：受长久计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，而加工体系则相称庞大。产品开发、加工、市场营销三个基本环节呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”。“腰鼓型”公司适合于计划经济体制，而在市场环境下无法对顾客需求作出快速响应，而要达成这一目的，仅靠一种公司所拥有的资源是不够的。在中状况下，公司需要将资源延伸到公司以外的其它地方，例如参股到供应商公司，借助其它公司的资源达成快速响应市场需求的目的。【再造：1．生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产2．生产管理手段上，由手工管理转变为计算机管理。3．生产方式上，以精益求精生产的规定组织生产。?4．品种构造方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。5．生产管理制度方面，做到制度化、程序化和原则化。】12.为了实现对消费者需求快速、有效地响应，你认为供应链上各组员之间应建立一种如何的关系？简述这种关系的内涵？⑴各组员之间建立有效的战略合作关系，达成信息共享，能有效的缩短各组织间的物流过程。⑵内涵:相似点：都要有供应链公司间的良好合作关系与相似的支持技术。不同点：有效顾客响应侧重于减少成本，而快速响应则侧重于缩短时间。13.实施供应链管理战略有哪些方略可选用？请作具体阐明。准时化采购、快速响应、有效顾客响应、IT应用、延迟技术。有效顾客响应：重要是1992年后，在美国食品业兴起的一种供应链方略。重要观点是：不停快低供应链的成本，通过公司间的亲密合作而给顾客更大的利益与更有效的响应。快速响应：美国纺织与服装行业在20世纪80年代后来发展起来的。重要观点是：最大程度地减少从原材料到最后销售的运行时间与库存数量，以提高对顾客的响应速度。延迟技术：是为了响应顾客需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种方略。最早用于市场营销，后开逐步用于物流管理。根本思想：使产品最后定型的位置与时间尽量地靠近顾客方便使产品顾客化。惠普公司就成功地运用了延迟化方略生产与销售打印机。【推动式、拉动式运作方式制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高顾客拉动的需求链：集成度高、数据交换快速、缓冲库存量低、快速反映】14.ECR供应系统是如何发展起来的？它为什么会有优势？实施中要注意哪些问题？ECR供应系统即有效顾客响应是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种SCM方略，ECR是随着零售公司的发展壮大、竞争的不停激烈，消费者权利增大和信息技术的发展而发展起来的由于他有一下三个特点：①ECR系统建立了稳定的伙伴关系。⑵ECR系统重视采用新的技术新办法。③ECR系统实现了非文书化。（3）①应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效。②以较低的成本使业务流程自动化，以减少供应链的成本和时间。15.你是如何理解一体化管理原理的？横向一体化：运用公司外部资源快速响应市场需求，本公司只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴公司。纵向一体化：公司出于对制造资源的占有规定和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的方略是本身投资建厂，或是参股到供应商公司，一种产品上所需要的多种零件基本上都是在自己公司内部由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程，即“大而全、小而全”的管理模式。案例16.确保供应链上的全部过程均能高效率地操作，把适宜的产品以适宜的价格，及时、精确地送到消费者手上，使公司能进入新市场，开发新产品和新分销渠道，改善售后服务水平，提高客户满意程度，减少物流成本，提高工作效率。具体体现在：⑴实现信息的共享，增进物资畅通；⑵发明竞争的时间和空间优势；⑶实现准时化采购；⑷大幅度缩短了订货的提前期；⑸适应外部环境的变化，增强公司的竞争力；⑹实现精益生产。17.（1）各节点（供应商、中间仓库、工厂、专卖店）通过供应链的职能分工与合作以资金流，物流和服务流作为媒介，在需求信息的驱动下，实现风神供应链中全部公司得以有效地起来，形成一体化的供应链。（2）风神供应链中的制造商及时理解市场动态，供应商生产灵活，物流公司提供准时物流服务，分销商能及时进行调节，从而消除了流通中断，实现精益生产。（3）通过VMI的管理方式，运用供应链集成化管理和“双赢”思想，由供应商代理客户形式库存管理的开口合同或者闭口合同，在每月初告诉供应商每月的要货计划，供应商根据要货计划安排本身生产，并将产品送达风神公司的中间仓库，风神公司的装配厂只需按照生产计划准时到中间仓库提取产品。由供应商掌握风神公司的库存信息，并进行补货，实现了准时供货，节省了库存成本。第二章核心术语1.供应链构造：供应链是一种网链构造，由围绕核心公司的供应商、供应商的供应商和顾客、顾客的顾客构成，是一种典型的复杂系统。每一种公司都是供应链上的一种节点，节点公司和节点公司之间是一种需求与供应供应关系。2.供应链类型：稳定的供应链和动态的供应链；平衡的供应链和失衡的供应链；效率型供应链和响应型供应链；敏捷性供应链。3.效率型供应链（efficientsupplychain）：重要体现供应链的物料转换功效，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，并完毕在供应链中的运输、配送等活动。4.响应型供应链：重要体现供应链对市场需求的响应功效，即把产品分派到满足顾客需求的市场，对未预知的需求做出快速反映等。5.“推动-拉动”相结合的供应链：供应链面对市场一端重要以客户需求为驱动力，主张快速客户的需求，因此是拉动式的。而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此是推动式的。6.集成化供应链管理（IntegratedSupplyChainManagement）：通过信息、制造和当代管理技术，将公司生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将公司内部的供应链与公司外部的供应链有机地集成起来进行管理，达成全局动态最优目的，以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的规定。7.供应链运行机制：（Supplychainoperationmechanism）供应链运行机制是指供应链生存和发展的内在技能及其运行方式，是引导和制约全部“节点”公司各项活动的基本准则及对应的制度，是供应链内部以及各环节之间本质的内在的互有关联、互相制约的工作方式的总和。涉及合作机制、决策机制、激励机制、自律机制、风险机制和信任机制。8.供应链管理战略（Supplychainmanagementstrategy）：供应链管理战略解释要从公司发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的指定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的简历问题等。思考与练习9.供应链的类型？举例阐明？（例子29页海尔物流）（1）稳定的供应链和动态的供应链；（2）平衡的供应链和失衡的供应链；（3）效率型供应链和响应型供应链；（4）敏捷性供应链。10.如何理解响应型和效率型供应链之间的区别？在现在市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的状况下，哪种供应链含有更大的适应性？请论述你的观点？比较项目效率型供应链响应型供应链重要目的需求的可预测性最低成本的有效需求快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的降价损失制造过程的重点维持高平均运用率消除多出的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供应链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短前期采用主动方法缩短提前期选择供应商的办法选择的重点是根据成本和质量选择的重点是根据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大，成本最小使用模块化设计和延迟制造技术实现产品差别化效率型供应链重要体现供应链的物料转换功效，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，并完毕在供应链中的运输、配送等活动；而响应型供应链重要体现供应链对市场需求的响应功效，即把产品分派到满足顾客需求的市场，对未知的需求作出快速反映。基于产品的供应链设计方略：效应型供应链流程合用于功效性产品，响应型供应链流程合用于创新性产品，随着市场竞争激烈、顾客化需求日益明显，响应型更具适应性。11.供应链公司合作可能会产生哪些风险，公司应当采用哪些防备方法？风险：（1）外生风险：法律风险、政治政策风险、经济周期风险、技术风险、意外灾祸风险；（2）内部环境：道德风险、信息传递风险（信息扭曲）、个体理性、物流运作风险、文化差别产生的风险。方法：（1）建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策过程；加强对供应链公司的激励和文化建设；柔性化设计；风险的日常管理建立一整套预警评价指标体系；建立应急解决机制。12.讨论在供应链管理环境下扩展公司如何实现公司与公司之间的共赢目的？扩展公司合作的目的：1）缩短物料加工、信息解决、产品开发、信息基础设施建设的周期。2）提高对产品上市时间的规定，开展基于时间的竞争。3）采用更广泛的产品周期的概念。4）形成更为有效的组织和系统。扩展公司的特性：1）核心公司集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心公司和供应商的竞争能力，增强互相之间的依赖，实现共同的利益。2）扩展公司的核心公司与供应商和客户建立一种长久、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。3）为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展公司采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。供应链管理变化了公司的竞争方式，将公司之间的竞争转变为供应链之间的竞争，特别是在业务外包思想的指导下，强调核心公司通过和供应链中上下游公司之间建立战略伙伴关系，以强-强联合的方式，使每个公司都发挥各自的优势，在价值增值链上达成共赢的效果，扩展公司的出现使公司之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。要界定好各个公司间的接口界面，如果是在现有基础上优化那么涉及到如何调节各公司职能；如果是组建或整合那么涉及到如何根据目的设计各公司的入选原则。激励上述各结点公司充足发挥各自优势的同时，适宜引入竞争，能够考虑将20%的业务与各结点公司的竞争公司（备份公司）合作。对于各结点的重要合作伙伴，规定其对下游提供最优质的产品、服务及其价格的同时，应予以长久的保障，犹如等条件下优先保障供应链内公司的利益，市场环境恶化时共同应对风险。13.扩展公司含有哪些特性？（见第12题）14.实现集成化供应链管理要解决哪些问题？如何分环节地实现集成化供应链管理？问题：（1）供应链的成本过高（2）库存水平过高（3）部门之间的冲突（4）原有目的不适应规定（5）产品生命周期变短（6）外部竞争加剧（7）经济发展的不拟定性增加（8）价格和汇率的影响（9）顾客的多样化需求环节：匹配内部构造和供应链构造；从纵向一维空间思维方式向纵横一体的多维空间思维方式转变；建立公司间的优势互补合作关系；建立分布的、透明的信息集成系统；消除部门障碍，实施协调工作和并行化运作；建立风险分担和利益共享的合作机制。15.如何理解业务外包思想？举例阐明可采用哪些方式来实现业务外包、业务外包（Outsourcing），也称资源外包、资源外置，它是指公司整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达成减少成本、提高效率、充足发挥本身核心竞争力和增强公司对环境的快速应变能力的一种管理模式。公司为了获得比单纯运用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作公司完毕。它是近几年发展起来的一种新的经营方略，即公司把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是公司重新定位，重新配备公司的多种资源，将资源集中于最能反映公司相对优势的领域，塑造和发挥公司自已独特的、难以被其它公司模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使公司持续发展的能力。业务外包因能增进公司集中有限的资源和能力，专注于本身核心业务，创立和保持长久竟争优势，并能达成减少成本，确保质量的目的，因此在市场竟争中日益受到公司瞩目。业务外包的方式重要有四种：1、临时服务和临时工；2、子网；3、与竞争者合作；4、除核心竞争力之外的完全业务外包。现举图书馆业务外包为例：1、采访业务外包。采访业务外包重要有两种模式，一种是纲目订购，它事实上是一种图书馆与书商之间的采书合约，书商根据图书馆采访人员圈订的纲目控制范畴（如：专业范畴、主题控制、出版社控制、阅读水平控制等）和图书馆的经费预算，将选出的图书送到图书馆，图书馆采访人员通过验收将适合的书留下，不需要的图书退回给书商。这种方式能够节省采访人员选书的时间，也能确保所购图书含有针对性。另一种办法是由图书馆采访人员根据征订书目进行圈选，交由书商订购。近几年，地区采编中心和图书公司不停涌现，在市场经济环境下，图书供应商要能发展下去，就必须以客户为中心，满足客户的需求，这种竟争给图书馆带来了更多的优惠和附加服务，其中涉及书目数据的配送以及装防盗条、盖馆藏章、贴条形码和书标等手工解决过程，从而达成减少成本、减少人员，并获得一定经济效益的目的。2、编目外包。编目外包是国外图书馆业务外包中应用最广且最具成效的一种。早在七、八十年代，美国、日本等国图书馆已开始将编目业务部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它费用低，质量高，OCLC更是成了世界各地图书馆编目外包的服务商。随着机器的迅猛发展，全国联合编目中心、CALLS、地区采编中心的建立，从九十年代开始，各图书馆普遍采用了编目外包方式。编目外包，首先能够减少编目人员的负担，加紧解决的速度，在不减少质量的前提下节省开支，解决诸如待编积压图书、工作负荷不均、专业人员局限性等问题，另首先，能够减少重复劳动，在一定范畴内实现统一编目，图书馆书目数据达成规范化和原则化。3、书目数据库建设。数据库建设是图书馆自动化工作的重要构成部分，也是图书馆在自动化建设进程中最繁重的一项业务，需要投入大量的人力和物力。由于它耗时耗力，诸多图书馆都将此业务外包给建库承包商。图书馆馆藏书目数据库建设外包，涉及根据卡片上的信息进行业务外包和到现场根据文献实体上的信息进行业务外包两种形式。前一种办法简便、经济，但卡片信息不全，依此制作出来的书目数据不能达成精确、全方面的效果。后一种办法是较为彻底的做法，双方通过订立合约，由承包方派员进驻图书馆，按馆藏文献建库，同时还按照现在的原则全方面重新加工。4、自动化业务外包。自动化业务外包是指在共同订立的外包合同或合同的基础上，采用系统移植或委托专业厂商设计和开发，服务提供商直接向图书馆提供整套的应用方案，涉及咨询、软件系统、实施、运行中的维护、软件的升级、高质量的技术支持等。由于大多数图书馆缺少计算机专业技术人员，加上随着信息技术的发展，硬件和软件在不停升级，如果有关的图书馆管理系统以及应用软件由图书馆自行开发，则图书馆要投入大量的开发费用和人员培训费用，通过服务外包，不仅能够节省时间和费用支出，还能够直接享有服务提供商提供强径的在线支持、网上维护和更新升级的优质服务。16.为什么说供应链管理战略对于整个供应链管理来说十分重要的？如何实施供应链战略管理？重要：（1）是对当代流通方式的创新；二)是加速当代生产方式的产生和发展者；三)变化当代社会竞争的方式；四)造成公司机构和供应链的重构；五)增进当代信息技术的应用。实施：(1）提高对供应链管理的认识；(2）对现有的供应链进行整合；(3）加速推广当代信息技术的应用。17.推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同的运作方式，举例论述两者之间的区别。（1）.推动式供应链是以制造商为核心公司，根据产品的生产和库存状况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求减少物理功效成本，属卖方市场下供应链的一种体现。由于不理解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反映迟钝。合用于某些消费变化不大的较稳定的市场，技术革新不会太快的市场，例如工程机械、重工等。核心的就是制造技术和质量控制，以及稳定的渠道。（2）.拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最后的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不拟定性很高，周期较短，重要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配备。整个供应链要规定集成度较高，信息交换快速，能够根据最后顾客的需求实现定制化服务。合用于革新变化较快的消费市场，以客户需求为导向，例如3C电子消费品市场、服装等。核心就是针对市场的产品研发能力、销售能力及对应的材料开发、材料供应能力，然后是销售渠道。A推动式运作机制：制造商：预测驱动主生产计划（MPS）面对分销中心的补货（设立安全库存水平）零售商：订货点（根据仓库库存水平和历史预测数据决定）交易、促销、提前采购预测驱动：订货点、促销、手工解决有关信息B拉动式运作机制：（1）零售商：POS数据收集经常性库存水平检测运用EDI实现自动补货服务分销中心：自动补货、运输、交叉转运、EDI服务制造商：预测驱动、缩短生产周期、先进运输告知和EDI系统条形码和通用产品代码18.如何看待和理解供应链的几个运作机制的？有四种运行机制：①合作机制：体现了战略合作伙伴关系和公司内外资源的集成与优化作用，这是一种更高级别的公司集成模式。②决策机制：由于供应链公司决策信息不再仅限于一种公司内部，而是处在开放的信息网络环境下，不停进行信息的交换和共享，达成供应链公司同时化、集成化计划与控制目的，因此是一种群体决策模式。③激励机制：供应链管理和其它的管理思想都朝着“TQCSF”上努力，为了掌握供应链管理的技术，必须建立健全业绩评价和激励机制，使我们懂得供应链思想的哪些方面、多大程度上予以公司改善和提高，以推动公司管理工作不停完善和提高，成为公司管理者乐于接受和实践的新型管理模式。④自律机制：规定供应链公司向行业的的领头公司或是含有竞争力的竞争对手看齐，不停对产品服务和供应链业绩进行评价，并不停地改善，使公司能保持自己的竞争力和持续发展。案例19.ZARA以品牌运作和响应为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？（1）ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌互相依存；（2）对供应链系统绩效衡量指标的重新审视；（3）高效的信息传递；（4）成功的模式能够学习但无法复制。第三章一、核心术语1.供应链中的“需求变异放大”现象（bullwhipeffect）：称为“长鞭效应”，是对需求信息在供应链传递中被扭曲的现象的一种形象描述。基本含义：当供应链的各节点公司只根据来自其相邻的下级公司的需求信息作出生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量逐级放大，达成源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。2”曲棍求棒球”现象（hockeystickeffect）：即在某一种固定的周期内，前期销量很低，到期末销量会有一种突发性的增加，并且这种现象在公司生产和经营活动中会周而复始地出现，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。3.双重边际效应（doublemarginalization）：双重边际效应是指供应链上、下游公司为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中拟定的产品价格高于其生产边际成本的现象。4.供应链合作伙伴激励:当出现“双重边际效应”时，通过在供应链公司间建立激励机制，以确保组员公司间形成更紧密的战略伙伴式的联盟，使合作伙伴共担风险、共享收益，公司利益与供应链对的整体目的协调一致，从而提高供应链的整体竞争优势。5.供应契约（supplycontracts）:指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，增进公司之间的紧密合作，确保有效完毕双方的订单交付，确保产品质量，提高顾客满意度，减少供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一种组员公司的绩效。6.回购契约（buy-backcontract):在销售季末，零售商能够以一定的价格把未售出的产品全部退还给供应商。7.收入共享契约（revenuesharingcontract）:供应商拥有货品的全部权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。8.数量柔性契约（quantityflexibilitycontract）:交易双方拟定契约，规定每一期内零售商订货量的波动比率。9.带有期权的数量柔性契约（flexibilityquantitycontractwithoption）:零售商承诺在将来各期购置一定数量的产品，同时还向供应商购置了一种期权。二、思考与练习10.供应链运作中部协调现象1）需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供应链的各节点公司只根据来自其相领的下游公司的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象达成源头供应链时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。

2）曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一种突发性的增加，并且在持续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。

3）双重边际效应：是指供应链上、下游公司为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中拟定的产品价格高于其产生边际成本的现象。公司个体利益最大化的目的与整体效益最大化的目的不一致，是其因素所在。11.市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的状况下，供应链公司运作协调地好处？高效的供应链设计、供应组员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平减少、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它某些核心的业务功效。最大优势就是信息流和物流同时化。组员之间能达成一致目的；供应链与外部环境之间、供应链内部之间信息能够对称；提高营运管理水平，缩短提前期；提高供应能力的透明度；建立战略合作伙伴关系。“长鞭效应”的因素有哪些?如何缓和因素：引发“长鞭效应”的重要因素有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者重要涉及终端市场波动、多样化的需求等，后者重要涉及失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。【因素：（1）需求预测修正（2）产品定价方略造成订单规模的变动性（3）分摊订货成本（4）补货供应期延长（5）短缺博弈】办法：1.提高供应链公司对需求信息的共享性；2.科学拟定定价方略；3.提高运行管理水平，缩短提前期；4.提高供应能力的透明度；5.建立战略性合作伙伴关系。13.“曲棍球棒”因素，办法？因素：这种现象的因素，应当说还是在供应链各个环节，大部分消费者并不会由于月末增加消费（周末可能对消费者消费有影响）。造成这种现象的重要因素就是考核：普通按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最后目的；有些考核指标就是按照月设立和计算的，如某快速消费品公司的需求满足率：是根据当月收到订单当月完毕的比率，他们的订单信息本身并无时间规定，只要在当月完毕即可，因此到月末总是疲于奔命忙订单。尚有某些业务运作因素：例如财务的关账，实施ERP之后，财务按月报告财务成果，需要每月关账一次，造成业务部门在关账前赶着解决业务；库存盘点也可能是这个现象的一种因素。【因素：（1）公司对销售人员的周期性考核及激励政策（2）公司普遍采用总量折扣的价格政策（3）基于总量折扣的价格政策使得经销商的订货量被积压】

办法：（1）采用总量折扣和定时对部分产品降价相结合的方式；（2）适宜减少返利率；（3）对不同的经销商采用不同的统计和考核；（4）与经销商共享信息和改善预测办法；（5）公司根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。14.如何理解双重边际效应问题?双重边际效应是指供应链上、下游公司为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中拟定的产品价格高于其生产边际成本的现象。如果下游公司的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，造成供应链总体收益下降。公司个体利益最大化的目的与整体利益的最大化的目的不一致，是造成“双重边际效益”的根本因素。随着信息技术的广泛运用，客户的需求也多样化，以及服务竞争和基于时间的快速响应竞争日益激烈，造成公司之间的依存度不停增强。

由于供应链不同阶段组员的目的可能发生冲突，供应链中的每个组员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供应链中其它组员的边际效益。只要供应链利益在不同组员之间分派时单方决策影响到市场需求，进而造成每一方获利减少，就能够把这种现象称之为“双重边际化”,这是供应链组员不合作的成果。15.供应契约的本质是什么？供应契约如何使供应链协调运行？（1）供应链契约的本质是一种协调机制，通过变化供应链的协调构造，而使供应链达成协调运作状态。（2）供应契约通过调节供应链的组员关系来调节供应链，使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润进可能相等。即使无法实现最佳的调节，也可能存在帕累托最优解，使得每一方的利润最少不低于原来的利润值。供应链协调性的办法：1.减少“长鞭效应”的影响；2.实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应”；3.增强供应链组员的合作关系。【在契约中研究超库存的退货问题，就形成了回购契约；在契约中研究供应链利润的分派问题，即利润共享契约；数量折扣契约中折扣比例的设计、最低购置数量契约中最低购置数量程度的拟定，以及利润奉献契约中利润分享参数大小的设定等。】16.举几个供应契约的例子。回购契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购置数量契约、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、削价契约、备货契约、质量担保契约。17.供应链运作管理的协调性和供应链激励之间的关系是什么？如何构建供应链管理中的激励机制？（1）不协调促使供应链激励的产生，供应链激励提高运作管理的协调性。（2）①价格激励；②订单激励；③商誉激励；④信息激励；⑤裁减激励；⑥新产品或技术的开发；⑦组织激励。有效实施供应契约的基本规定有哪些?1良好的协调条款和利润分派条款。2提高供应链利润。3供应契约易于管理和操作。对供应链节点公司起到激励和约束作用，以影响节点公司的行为，增进公司之间建立更紧密的合作，使节点公司通过致力于增大整个供应链的利润来增加本身的收益。第四章核心术语供应链网络（SupplyChainNetwork）：由与核心公司相连的组员组织构成的，这些组织直接或间接与他们的供应商或客户相连，从起始端到消费端。必须分类并拟定哪些组员对公司以及供应链的成功起着决定作用，方便对它们予以关注和合理分派资源。供应链网络构造设计（SupplyChainDesign）：以顾客需求为中心，运用新的观念、新的思维、新的手段从更广泛的四维空间--公司整体角度去勾画公司蓝图和服务体系。供应链构造类型：链状和网状供应链网络布局：有原则、办法、影响因素和优化办法等。供应链构造设计原则：七大原则（见思考与练习）供应链构造设计与优化的办法：三大类：解析办法、计算机模拟办法、启发式办法 基于多代理的集成供应链设计办法（Designmethodofintegratedsupplychainbasedonmultiagent）：它是涵盖两个世界的三维集成模式，即实体世界的人-人、组织-组织集成和软件世界信息集成（横向集成），以及实体与软体世界的人—机集成（纵向集成）。面对供应链管理的产品设计（designforsupplychainmanagement）：目的在于设计产品和工艺以使供应链有关的成本和业务得到有效的管理。思考与练习当代公司的竞争含有哪些明显的特性？以当代科学技术为基础采用当代公司制度实现当代公司管理含有当代公司文化人是公司发展之本【全部者与经营者分离；拥有当代技术；实施当代化管理；公司规模呈扩张化趋势。】如何界定公司的核心竞争力与非核心竞争力之间的区别？核心竞争力是群体或团体中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。公司核心竞争力就是公司长久形成的，蕴涵于公司内质中的，公司独具的，支撑公司过去，现在和将来竞争优势，并使公司在竞争环境中能够长时间获得主动的核心能力。根据其定义与非核心竞争力做出区别。核心竞争力是公司自己单独含有的而别的公司不含有或者是极少含有，例如专利技术等；核心竞争力是公司自己含有而别人难以模仿的，例如可口可乐的配方；核心竞争力是公司自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等；核心竞争力是公司自己长久社会关系形成的，而不是别人拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可觉得美国制造武器而别的不能够；非核心竞争力是大家较容易做到、普遍的等等。试举例描述几个典型的供应链体系构造，并比较分析它们之间的区别？两种：链状模型和网状模型；链状模型只是一种简朴的静态模型，简化成为供应商，制造商，客户几个节点；网状模型是一种复杂的动态模型，涵盖世界上全部厂家，把说有厂家都看做是其上面的一种节点并认为这些节点存在者联系。这些联系有强有弱，并且在不停地变化。如何理解供应链运作模型的框架？如何根据这个模型优化供应链的运作过程？（1）供应链重要涉及到四个领域：供应、生产、流通与终端服务。各个领域是相辅相成，能够使单独供应链，能够使闭环供应链，也可是开放式供应链。结合以上，将完毕一种客户需要的产品所需要的全部过程结合到一起，就是供应链模型架构。

如：原材料工厂--产品生产厂的原材料仓储--生产厂--运输至客户端仓储--流通加工--经销商（或者零售业或电商）--物流运输--客户

以上每个节点当中涉及物流、组织流、信息流和资金流，各个职能部门之间的联系等供应链网络构造设计的七条原则是什么？自顶向下和自底向上相结合的设计原则；简洁性原则；集优原则；协调性原则；动态性（不拟定性）原则；创新原则；战略原则。如何面对产品进行供应链设计？产品的设计方略与否应当与供应链的设计方略保持一致？你的观点？分析市场竞争环境；总结分析公司现状；提出供应链设计；建立供应链设计目的；分析供应链的构成，提出供应链构成的基本框架；分析和评价供应链设计的技术可能性；设计和产生新的供应链；检查新供应链。基于产品的供应链设计方略（PBSCD）与为供应链管理设计产品（DFSCM）的比较：PBSCD:供应链的设计要以产品为中心，供应链的设计首先要明白顾客对公司产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场原则等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链；DFSCM：目的在于设计产品与工艺以使供应链有关的成本和业务能得到有效的管，人们越来越清晰的认识到供应链中生产和产品流通的总成本最后决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。对供应链的设计环节进行讨论，并选择一种公司对其供应链进行重新优化设计。环节：第一步是分析市场竞争环境。要“知彼”。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须懂得现在的产品需求是什么，产品的类型和特性是什么。分析市场特性的过程要向卖主、顾客和竞争者进行调查，提出诸如顾客想要什么？、他们在市场中的分量有多大？之类的问题，以确认顾客的需求和因卖主、顾客、竞争者产生的压力。这一环节的输出是每一产品的按重要性排列的市场特性。同时对于市场的不拟定性要有分析和评价。第二步是总结、分析公司现状。要“知己”。重要分析公司供需管理的现状（如果公司已有供应链管理，则分析供应链的现状），这一种环节的目的不在于评价供应链设计方略的重要性和适宜性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结公司存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。要理解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心规定，提出供应链设计的目的，这些目的首先涉及提高服务水平和减少库存投资的目的之间的平衡，以及减少成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目的。第四步是根据基于产品的供应链设计方略提出供应链设计的目的。重要目的在于获得高顾客服务水平和低库存投资、低单位成本两个目的之间的平衡（这两个目的往往有冲突），同时还应涉及下列目的：1）进入新市场。2）开发新产品。3）开发新分销渠道。4）改善售后服务水平。5)提高顾客满意程度。6)减少成本。7)通过减少库存提高工作效率等。第五步是分析供应链的构成，提出构成供应链的基本框架。供应链中的组员构成分析重要涉及制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及顾客的选择及其定位，以及拟定选择与评价的原则。分析供应链节点的构成，提出构成供应链的基本框架；供应链构成涉及产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面解决），物流伙伴，以及拟定选择和评价的原则涉及质量，价格，准时交货，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服务，管理水平等指标。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性（DFM）。这不仅仅是某种方略或改善技术的推荐清单，并且也是开发和实现供应链管理的第一步，它在可行性分析的基础上，结合本公司的实际状况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一种决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。结合公司本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的状况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调节节点公司或建议客户更新产品设计。第七步是设计供应链，重要解决下列问题：（1）供应链的组员构成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。（2）原材料的来源问题（涉及供应商、流量、价格、运输等问题）。（3）生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）。（4）分销任务与能力设计（产品服务于那些市场、运输、价格等问题）。（5）信息管理系统设计。（6）物流管理系统设计等。在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，涉及：归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。3PL的选择与定位，计划与控制；拟定产品和服务的计划，运输和分派，定价等，设计过程中需要个节点公司的参加交流，方便于后来的有效实施。第八步是检查供应链。供应链设计完毕后来，应通过一定的办法、技术进行测试检查或试运行，如不行，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。第九步实施供应链。供应链实施过程中需要核心公司的协调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一种整体，顺荣负责从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控制，协调。举例：数年以来，公司运用了一种行之有效的计量分析工具---优化（optimization），或者叫做运筹规划（operationsresearch），来进行复杂的决策。航空公司运用它进行航班规划，生产型公司运用它进行工厂调度，运输公司则运用它进行先进的物流管理。例如，美国华裔运筹学家于刚研究了当民航班机受到多种干扰之后，航班机组人员如何才干以最快的时间和最佳的组合来使航班恢复正常运行。他领导开发的实时决策支持系统已经在美国的联合航空公司、大陆航空公司、西北航空公司和西南航空公司运行数年。在发生的"911事件"之后，于刚的这个优化方案甚至为美国大陆航空公司（ContinentalAirlines）挽回了最少3,000万美元的损失。但直到近来，公司才开始在IT系统整合、数据可用性、采购的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面，达成相称的水准，使得下列复杂的战略性采购问题有可能获得精确量化的答案：●面对众多供应商针对多种产品报出的大相径庭的投标条件，我们应如何进行评定，方便决定供应商的最佳数量（根据产品来分析）以及供应商之间业务量的合理分派（同样根据产品来分析），并同时考虑到我们的盈利目的、供应风险、风险承受度、公司治理的约束以及广泛的内部客户需求？●我们如何权衡供应商的投标价格相对其它的非价格因素的比重，如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？●什么是最佳的供应链设计---供应商的数量和位置，工作的分派（生产或购置），库存的分布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量？在下列的访谈中，针对当今的领导者需要理解哪些有关优化和决策支持技术的知识，美国知名的IT研究机构---AMR研究公司的研究副总裁米切尔（PierreMitchell）与我们分享了他的真知灼见。如何优化采购流程优化技术重要被应用于哪些采购问题？优化技术已有数十载的历史，在诸多供应链流程，如生产规划、调度和物流中已成为家常便饭。在采购中，最普遍的应用是招投标流程优化。普通，招投标的行为准则告诉我们："不要让供应商对你的需求施加影响并加以运用，应使用全部的非价格因素来考核供应商，方便你能在在线招投标中使用压价技巧。"但这一办法需要对供应市场状况进行大量的估算，并经常令供应商不得不对他们不能以低成本交付的业务进行投标。对于某些复杂的支出项目，你要让供应商根据他们对其市场、成本和产能的理解，提出他们最佳的方案。允许供应商根据对其本身成本的理解而影响你的需求，这样，你就能够向他们学到某些东西---就算你并不接受他们全部的观点。你要成为低成本的顾客，构建尽量大的市场，并将尽量多的变量尽量灵活解决，如交付周期和合同条款等。这样你就能允许供应商优化其运行，方便他们能将所获得的成本节省传递给买方。物流服务的采购是公司成功运用招投标流程优化的范例。你可能会将全部项目集中打包，例如500条航线，中标者得到全部的业务，但这样做会迫使服务提供商对于价格对其没有吸引力的业务进行投标。他们可能只分包500条航线中的50条；由此而造成的高成本，将会转嫁给你。招投标优化技术使供应商能够选择能优化其成本构造的业务，从而让供应商提供应你最低的价格。优化技术还能够应用于供应风险和价格风险管理。诸多公司都有失败的经验，不管是福特汽车、Palm或摩托罗拉公司。优化技术的分析软件使你能观察你的供应基础，确认价格、供应以及其它风险，并理解何时需要使用规避或其它风险管理方略。优化技术将如何变化公司的供应链管理方式？供应网络设计是优化的另外一种重要的应用领域。这里需要回答的问题是：在哪些环节进行增值？哪些环节应安排全球供应？哪些环节应缩短交货周期？而真正的总体拥有成本（TCO）是多少，又该如何最有效地平衡TCO（涉及库存）、风险和客户满意度？然后，你就能够开始将供应看待为库存、供应商的产能和供应商能够达成的产能之间的组合。这使你能对你的内部供应网络进行微调，还能够让你在考虑多种商业方略的时候，模拟其对你的整个供应网络的影响。你能够提出下列几个问题：如何在供应链中重新配备库存，来改善服务水平并减少成本？如果我们决定在一种劳动力成本比较低廉的国家采购，该如何权衡成本、交付周期和库存？外包的决定如何影响我们对客户的反映速度？通过回答这些问题，你将理解如何设计和再造供应网络，使你能够优化对客户的反映速度。某些领先的公司甚至运用它们对其供应网络的深刻理解，在构思产品时进行模拟和供应链规划。他们重要评定与否能既满足新的客户需求，又获得令人满意的利润。获利性增加是CEO最为重要的目的，而供应管理的水平将进一步拉开领先者和落后者的差距。哪些公司已开始实施优化技术？这是某些能相称好地控制其供应网络的公司，它们正在追求更高的水平。它们已经完毕了战略性采购中比较简朴的工作。现在，它们正在模拟将来的供应链或者供应网络。它们正在直接原料和运输方面，改善其最为复杂的那些支出项目。通过尝试预测它们将来的行动对于其供应链的影响，它们渐渐在竞争中处在领先位置。例如，某种行动与否会产生在泰国的需求的高峰？我们的供应网络能否应付这一状况？我们如何抢在供应网络上游的竞争对手之前，确保我们的供应？记住，就算非生产型公司也在先进的供应分析法中获益匪浅。要运用优化技术，应和谁合作、如何合作？你现在要做的是与一种能在让分析软件运转、并解决这些问题方面提供大量专业技能的技术供应商进行合作。你需要专家和你最佳的供应链及采购人员共同工作。这样，他们会对问题展开实质性的讨论并一同解决，公司也就能学习以对的的办法使用这些工具，并学习如何实现这些应有的收益。然而，需要警惕的是，先进的技术在准备局限性的公司中是注定要产生灾难性的后果的。障碍、风险与合用性使用采购和供应链优化技术时，会碰到哪些障碍？一种重要问题是，分析软件的投资回报并不总是显而易见的。在全部人都专注于快速节省成本的环境下，投资回报往往过于强调成本的节省。为使分析软件的投资可行，供应管理的高层必须认识到提高供应链效率的价值，并且有能力实施变革，真正把握分析软件所发现的节省成本的机会。你必须为跨职能部门和跨公司的合作做好准备，以优化整个网络---即使这样会影响某些部门的业绩。另一种问题是要证明有充足的理由来使用优化技术。诸多管理者不喜欢增加新的软件。事实上，对于诸多公司都在以不同的形式加以运用的ERP系统和数据仓库，专业化的分析软件能较好地起到补充作用。优化技术的合用范畴有多大？应付绝大多数问题都不需要使用优化技术。有诸多较好的基本分析软件（例如费用分析）并不需要使用优化技术。但对于几个大的问题，使用新技术是有益的。分析软件使你能与数据展开"对话"。它能让你做出这样的判断，例如"这是业务规则X或Y给我们带来的成本。"它使你清晰地理解与以往所做的决策有关的成本。可能你的业务规则规定，为某个特定的商品配备两个供应商。招投标优化可能会告诉你，如果扩充到三个供应商，你能够节省800万美元。这将远远超出增加第三个供应商的管理成本。优化还能协助你做出更加艰难的决定，例如分析与否要采用变革举措，如减少部件、剔除不产生利润的顾客或外包生产和物流业务等。实施优化技术的风险何在？对于招投标流程优化，模型变量普通为采购部门或涉及设计、物流、质量和生产人员的跨职能团体所控制。这能确保全部的规定在模型中得到反映。对于供应链优化，如果你将模型扩展到整个供应链，把供应商涉及进来，价值必定会得到增加，于是你能够进行越来越高级的权衡分析。核心的一点是要让全部人都参加进来，并且使用同样的原则来衡量成功与否。一种较好的例子是摩托罗拉的复杂度计量原则。几乎全部员工都参加其中，他们认识到：减少平台、产品和供应的复杂程度，将减少库存、成本以及客户的不满意。一旦全部人在评判原则上处在同一起跑线，你就能运用先进的分析工具决定如何以你需要的方式推动这一原则。这是一种用来发现机会的有效得多的工具箱---这些机会让你超越基本的开支分析技巧，使你关注另某些价值杠杆，如需求管理、规格管理和价值再造。供应链的设计重要解决哪些核心问题？⑴供应链的组员构成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制);⑵原材料的来源(涉及供应商、流量、价格、运输等);⑶生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等);⑷分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等);⑸信息管理系统设计;⑹物流管理系统设计;【供应链公司的合作与信任程度缺少对顾客服务的明拟定义信息系统效率低库存控制方略简朴配套公司订单缺少协调库存成本评价不对的产品、流程设计不完整】第五章核心术语1.供应链合作伙伴关系（supplychainpartnership）：制造商与供应商或零售商之间的、在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的战略性合作关系。2.供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement）：用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善公司与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕公司采购业务有关的领域，目的是通过与供应商建立长久、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，减少产品前期的高额成本，实现双赢的公司管理模式。3.利益分享（Benefitsharing）：，既满足了自己的利益也同时满足有关人需要的，是供应链组员之间合租的最高形式，它使得合作公司把彼此看做是本身的一种重要构成部分，当作是公司内部业务的延伸。4.评价指标体系：指由表征评价对象各方面特性及其互相联系的多个指标，所构成的含有内在构造的有机整体。原则：系统全方面性原则，简要科学性原则，稳定可比性原则，灵活可操作性原则。5.合作伙伴选择的招标法（Biddingmethodforpartnerselection）：由公司提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由公司决标，与提出最有利条件的合作伙伴订立合同或合同。6.协商选择法（Negotiationselectionmethod）：由公司先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，与他们分别进行协商，再拟定适宜的合作伙伴。7.采购成本比较法（Procurementcostcomparison）：采购成本普通涉及售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析各个不同合作伙伴的采购成本，以选择采购成本较低的合作伙伴的一种办法。8.ABC成本法（activitybasedcostingapproach)：即作业成本法，通过计算合作伙伴的总成原来选择合作伙伴。9.层次分析法（Analytichierarchyprocess）：根据含有递阶构造的目的、子目的（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的办法拟定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特性根对应的特性向量的分量作为对应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。10.合作伙伴选择的神经网络算法（artificialneuralnetwork，ANN）:以数学模型模拟神经元活动，是基于模仿大脑神经网络构造和功效而建立的一种信息解决系统。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目的重要性的倾向。思考与练习含义。讨论普通合作伙伴关系与战略性合作伙伴关系之间的区别，并举例阐明。含义：制造商与供应商或零售商之间、在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的战略性合作关系。区别：1）采购过程中信息封闭，供应商和采购方做不到有效的信息共享，影响采购效率，造成采购、库存成本的大大增加。2）对产品质量、交货期的控制难度大。3）供需双方的关系未能较好地协调，竞争多于合作，造成了更多的时间浪费在解决日常问题和供应商频繁选择上，未能达成双赢的目的。4）供应商对顾客的需求变化反映迟钝，缺少应付需求变化的能力。12.讨论供应链合作关系与传统供应商关系的区别，并讨论供应链战略合作关系对于公司的益处。（102页，益处103页）区别：比较项目传统供应链关系供应链合作伙伴关系互相交换的主体物料物料、服务供应商选择原则强调价格多原则（交货的质量和可靠性）稳定性变化频繁长久、稳定、紧密结合合同性质短期、单一、开放合同（长久）供应批量小大供应商数量多小（少而精，能够长久紧密地合作）供应商规模小大供应商定位本地全球性信息交流信息专有信息共享（电子化链接、共享多种信息）技术支持不提供提供质量控制输入检查控制质量确保（供应商对产品质量负全部责任）选择范畴投标控制广泛评定可增值的供应商13.供应链公司之间合作的根本基础是什么？1、改善互相之间的交流2、实现共同的盼望和目的3、共担风险和共享利益4、减少投机思想和投机几率5、减少管理成本。14.分析建立供应链合作关系的环节，并举例阐明。环节：1、建立供应链战略合作关系的需求分析2、拟定原则，选择供应商，选择合作伙伴3、正式建立合作关系4、实施和加强战略合作关系建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对公司的必要性，公司必须评定潜在的利益和风险。然后，确立选择合作伙伴的原则和初步评定可选的合作伙伴。一旦选定合作伙伴，必须让每一种合作伙伴都意识到参加和合作的重要性，真正建立合作关系。最后一步涉及实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。【1、分析市场竞争环境（需求、必要性）；2、建立合作伙伴选择目的；3、建立合作伙伴评价原则；4、成立评价小组；5、合作伙伴参加；6、评价合作伙伴；7、实施供应链合作关系。】15.建立供应链合作关系的制约因素有哪些？如何减少这些因素的影响？因素：1、价格因素；2、质量因素；3、交货提前期因素；4、交货准时性因素；5、品种柔性因素；6、开发能力因素；7、特殊工艺能力因素；减少：（1）良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持,并且公司之间要保持良好的沟通,建立互相信任的关系。（2）在战略分析阶段，需要理解互相的公司构造和文化,消除社会、文化和态度之间的障碍,并适宜地变化公司的构造和文化,同时在公司之间建立统一、一致的运作模式或体制,消除业务流程和构造上存在的障碍。（3）在合作伙伴评价和选择阶段,总成本和利润的分派、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位(自然地理位置分布)、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与重要供应商和顾客的联系,增进互相之间(对产品、工艺、组织、公司文化等)的理解,并且保持一定的一致性。（4）到了供应链战略合作关系建立的实质阶段,需要进行盼望和需求分析,互相之间需要紧密合作,加强信息共享,互相进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段,互相之间的信任最为重要,良好愿望,柔性,解决矛盾冲突的技能,业绩评价(评定),有效的技术办法和资源支持等都很重要。16.如何建立合作伙伴选择的评价指标体系？能够用于选择合作伙伴的技术办法有哪些？如何：首先要分析总结公司的实际状况，认清现实。基于供应链中供应商、制造商、销售商中各公司的重要性，对各个公司分清重要层次。要综合考虑设立评价体系的原则，例如系统全方面性原则、简要科学性原则，灵活性原则等在分清层次后，通过定量化、和定性化下相结合制订考核原则根据考核原则制订惩处方法实施并总结反馈以及及时改善。原则：系统全方面性原则、简要科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则。办法：直观判断法，招标法，协商选择法，采购成本比较法，ABC成本法，层次分析法，合作伙伴选择的神经网络算法。17.查找供应商选择的文章，试用多种供应商选择与评价办法验证一下供应商选择办法的实用性。案例你从国内面皮供应商与肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？肯德基面皮案例得到的启示从供应链的角度来说，就是供应链中的供应商环节达不到原则，而国内供应商对于这种零投入的商业也没有太大的爱好，只考虑短期的利益，因此，作为供应商来说在客户选择的时，不能只盯住眼前利益，要充足理解市场，做好市场调研。并且打铁仍需本身硬，要理解公司本身的现实，提高公司的管理制造水平，进行原则化的管理和加工，确保稳定的供应能力和质量的稳定。19.王小军应当如何解决供应链上的这些问题？王小军所面临的问题：Y公司有上百种单品，并且规格各不相似，使得产品的寄存与运输十分不顺，在物流商选择上面就很难。即使Y公司每年都会举办物流服务商招标会，拟定下一年度的物流服务商，但是与中标物流公司拟定服务价格、协商具体服务合同条款十分麻烦。如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本谈不下来，小物流商即使服务口碑也不错，但以它的配送能力，又没法兼顾区域内的全方面市场。如果大小通吃，彼此间同样的服务，价格差别却很大，各物流商都有自己的报价，价格无法统一，不利于管理。王小军该解决的，就是如何选择物流商而使公司在确保产品供应充足的同时节省仓储运输成本。解决方案：由于y公司与物流商的合作都属于短期性的，也就是将物流商视为普通合作伙伴，只是由于追求短期利益最大化而与其合作，因此，公司在选择合作伙伴这一过程中，采用的是比较简朴的以定性为主的选择办法，即通过直观臆断来决定和哪个物流商合作。这样做的成果即使减少了选择合作伙伴的成本，但是交易成本和风险比较高，由于双方信息不对称，并且公司对对方理解不深，容易做出错误决断。因此，针对这一状况，公司应当进行必要的改革，完善办公设备；公司还应当强化信息共享渠道，安装erp软件是个较好的选择，可觉得公司实施供应链合作伙伴关系奠定基础。在上述条件下，公司应当重新调节合作伙伴的选择程序与办法，能够采用招标法和层次分析法相结合的办法，选择长久合作型的战略伙伴而不是普通伙伴，然后订立合同或者合同。首先，公司采用招标法进行初步的选择。公司首先根据供应链部门对公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单解决等业务规定制订出具体的策划，然后根据这个策划所提出的条件和规定，通过报纸、网络、媒体等方式向各物流商公布招标信息，邀请他们参加投标竞选，通过信息共享渠道充足理解竞选物流商公司的各项信息，然后从这些物流商中选出某些条件较为有利的几个合作伙伴。另首先，采用协商选择法。同已选出的某些条件较好的物流商分别进行协商，在进一步理解状况之后再拟定四家在物流质量、价格和公司财务状况方面较优的物流商。另首先，采用层次分析法从这四家物流商中挑选出一家作为战略合作伙伴。第一、公司根据选择的原则建立一种层次分析模型。第二、根据层次分析模型，公司供应链部门根据经验及物流服务的规定拟定指标层中各指标的相对重要性的权数，构造一种判断矩阵。第三、通过层次分析模型和判断矩阵，公司选择出最优合作伙伴。最后，公司供应链部门通过层次分析法得出结论。在选择完战略合作伙伴之后，再进一步确立合作各方面的事宜，订立合同。第六章一、核心术语1.采购管理(ProcurementManagement)：顾客为获得与本身需求相吻合的货品和服务而必须进行的全部活动。【采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接受、检查入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对公司采购活动执行过程的科学管理。】狭义：采购是公司购置货品和服务的行为广义：采购是一种公司获得货品和服务的过程2.传统采购模式：传统采购是\o"公司"公司一种常规的业务活动过程，即公司根据\o"生产"生产需要，首先由各需要单位在月末、季末或年末，编制需要采购物资的\o"申请计划"申请计划;然后由\o"物资采购"物资采购供应部门汇总成公司\o"物资计划"物资计划采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施;最后，所需物资采购回来后验收人库，组织供应，以满足公司生产的需要的模式特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为供应方。3.供应链管理下的采购模式：整个采购过程的组织、控制、协调都是站在供应链集成化的角度进行的。（以协同运作和信息共享实现减少供应链的不拟定性，从而减少不必要的库存，提高采购工作质量。）4.准时化采购（JIT采购法）：一种先进的采购模式，也是一种管理哲理。在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的质量提供恰当的物品。是准时制管理方式在采购中的应用和反映。按照JIT管理原理，一种公司中的全部活动只有当需要进行的时候才进行，即只有在需要的时候，按照所需要的数量、质量，提供所需要的产品和服务5.供应商管理双赢（合作性关系）：一种战略性合作关系，倡导一种双赢机制。供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化方略才干得到彻底贯彻贯彻，并获得预期的效果。6.供应链关系管理：双赢关系已经成为供应链公司之间个坐的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何与供应商建立以及维护、保持双赢关系上。7.全球采购：全球采购是指运用全球的资源，在全世界范畴内去寻找供应商，寻找质量最佳，价格合理的产品。【全球采购，普通是指不涉及公司行为的"官方采购"，如联合国、多种国际组织、各国政府等机构和组织，为推行公共职能，使用公共性资金所进行的货品、工程和服务的采购。采购的对象包罗万象，现有产品、设备等多种各样的物品，也有房屋、构筑物、市政及环境改造等工程，尚有种种服务。】二、思考与练习8.如何界定采购的定义？举例描述采购的过程。A定义：顾客为获得与本身需求相吻合的货品和服务而必须进行的全部活动。狭义：采购是公司购置货品和服务的行为广义：采购是一种公司获得货品和服务的过程B过程：（1）拟定或重新预计客户的需求（2）定义和评定顾客的需求（3）自制与外购决策（4）拟定采购的类型（5）供应市场分析（6）拟定全部可能的供应商（7）对全部可能的资源进行初步评定（8）备选供应商的再评定（9）选择供应商（10）采购执行的评价9.传统采购模式的重要特性是什么？传统采购的重点是放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为供应方。10.基于供应链的采购管理模式与传统的采购管理模式之间存在哪些不同？从为库存而采购到为订单而采购的转变从普通的交易管理向外部资源管理转变从普通买