第七章绩效考评-2

第七章绩效考评第一节绩效考评与绩效管理概述一、绩效的含义与特点关于绩效〔performance〕，目前学术界有两种不同的观点：一种观点是以伯纳丁〔Bernardin〕等为代表的，他们将绩效定义为在特定时间内，由特定的工作职责、活动或行为产生的产出记录，该定义将绩效与任务的完成情况、产出和结果等同起来。另一种观点是以坎贝尔〔J．P．Campbell〕等为代表的，他们将绩效定义为活动的本身，是人们实际做的、与组织目标有关的而且可以观察到的行动或行为，这些行为完全能由个体自身予以控制。业绩、苦劳与奖金N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩的，因此年终的绩效评估相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回忆，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受到了史无前例的洪水灾害，使得销售额受到了影响。尽管该部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。

绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作行为和工作态度。进行绩效评估时要同时从这三个纬度来考核。一个地区派出所的工作考核？破案率？一个行政审批人员的工作绩效？审批工程数量？

绩效的特点1、绩效的多因性员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(M,A,E)P(performance)——绩效M(motivation)——鼓励A(ability)——能力E(environment)——环境

2、绩效的多维性

工作绩效是员工工作结果、工作行为和工作态度的综合反映。例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。3、绩效的动态性员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于鼓励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。

二、绩效考评的含义和作用绩效考评〔performanceappraisal〕，又称绩效评价、绩效考核，或考绩等，是指在一定时期内，组织根据一定的原那么、运用一定的方法和技术，对其所属员工的绩效进行识别、测量和评价的过程。〔二〕绩效考评的作用绩效考评的作用具体表现在以下几个方面：1、衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。公务员连续两年考核不称职将被辞退。2、开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。

3、行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。4、促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反响，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，到达有效地加强和保持良好绩效的目的。小周的反驳小周是公司总经理的秘书，她的日常工作是为总经理起草、打印一些文件，收发、信件等。当总经理对她进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有到达他的要求。小周在起草文件时常常没有按照标准的格式去起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写的太少，有的时候又写的太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果是不公平的，于是她对这个评估结果提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件的要求，没有人告诉我工作的标准。〞绩效考评需要持久的开放沟通。在绩效评估之前，评估者与被评估者需要对绩效标准进行沟通，使被评估者清楚了解自己的工作目标和标准，形成对工作标准的一致看法。如果评估标准不是在任职者开始工作前预先制定的，而是在评估时才确定，这就导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作应该做到什么程度。在绩效考核期间，管理者和被管理者也应该建立实现预定绩效的沟通机制。在绩效评估之后，主管人员与评估者也要进行深入的沟通，而不是把评估的分数告诉员工。三、绩效考评的原那么和程序(一)绩效考评的原那么1．客观公正原那么2．民主公开原那么3．立体考评原那么4．注重实绩原那么5．对事不对人原那么〔二〕绩效考评的程序员工绩效考评是一项系统性工作，其考评过程必须按一定的程序进行。第一步：明确绩效考评目的，制定绩效考评方案。员工绩效考评的目的多种多样，可能是为了薪酬分析、职位调动、员工培训与人力资源开发，也可能是为了鼓励员工、提高公共部门的效率和效能等等。至于说到底为了什么，公共部门可以根据自己的实际需要而定。在绩效考评目的明确后，接下来就要制定具体的绩效考评方案。一般来讲，一个完整的绩效考评方案通常包括考评对象圈定、考评主体确定或考评工作小组组建、考评内容和考评时间确实定等。第二步：进行绩效考评前的技术准备。绩效考评前的技术准备工作主要包括绩效考评指标体系建立、绩效考评标准确实立、绩效考评方法的选择以及对绩效考评者实施培训等。绩效指标说明的是从哪些方面对工作绩效进行衡量和评估，解决的是需要“考评什么〞的问题。绩效标准指的是员工在各个指标上分别应到达什么样的水平或程度，解决的是员工“做得怎么样〞或“完成了多少〞的问题。指标标准销售利润年销售额在20-25万创新性至少有三种产品与竞争对手不同耐用性正常使用五年以上第三步：收集有关信息并进行审核。收集信息的方法主要有工作日志法、考勤记录法、定期抽查法、典型事例法以及主管记录法等。第四步：进行数据处理和统计分析。这一阶段的主要任务是根据考评目的、标准和方法，对所收集的信息和数据进行分析、处理与综合。第五步：进行员工绩效评定。在对员工绩效信息和数据资料进行分析、处理和综合后，接下来就需要对被考评者的绩效进行评定。第六步：绩效反响与改进方案的制定

第二节绩效考评指标体系的设计

一、指标体系设计的原那么一般来讲，一套科学、有效的绩效考评指标应该符合SMART原那么：S—SPECIFIC，具体的，是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化。M—MEASURABLE，可度量的，是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些指标的数据或信息是可以获得的。

A—ATTAINABLE，可实现的，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现。R—REALISTIC，相关的，是指绩效目标必须与组织目标、职位职责相联系。

T—TIME-BOUND，有时限的，指的是绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些指标的时限。产品的创新性这个指标属于抽象的没有经过细化的，到底什么是产品的创新性？这是一个很模糊的概念。按照上面的原那么，可以将这样的指标细化为：在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能或者是至少设计出三种在外观上不同的款式。

可度量的绩效指标不一定是可量化的，很多绩效指标很难量化，这时我们就可以采取可观察的行为作为绩效指标，通过对行为的观察，我们可以判断目标的完成情况。为会议提供良好效劳在会议开始之前及时通知相关人员。在会议开始之前准备好会议所需的材料和设施。在会议的过程中无须为寻找或修理必要的设施而使得会议中断。二、建立以KPI为核心的绩效指标体系〔一〕关键绩效指标体系及其类型关键绩效指标〔keyperformanceindex，KPI〕是用来考评被考评者主要绩效的可量化或可行为化的标准。可量化与可行为化是筛选关键绩效指标的根本标准。

通常，关键绩效指标有四种类型：数量型、质量型、本钱型和时限型。数量型关键绩效指标，也就是可能通过数量多少来描述的那些关键指标，如产量、利润等。质量型关键绩效指标那么指用来描述员工工作“做得怎么样〞的那些关键指标，如破损率、独特性、准确性等。本钱型关键绩效指标是用来反映本钱消耗情况的关键指标，如单位产品或效劳的本钱等指标。时限型关键绩效指标反映的那么是时间概念或效率意识，如及时性、某事项办结耗时等指标。不同类型指标反映员工工作绩效的不同侧面，应尽可能结合起来使用。〔二〕绩效标准的类型绩效标准可以分为两种类型：根本标准和卓越标准。1、根本标准，是指组织期望员工到达的绩效水平，这一标准是每个员工经过努力都能到达的。2、卓越标准，是指组织未对被考评者要求的，但有可能到达的绩效水平。第三节绩效考评方法及其选择在确定了绩效考评主体、考评对象以及建立起有针对性的绩效考评指标体系和绩效考评标准后，接下来还需要选择切实有效的绩效考评方法，以保证绩效考评的顺利、正常、有效进行。一、员工绩效考评方法员工绩效考评方法多种多样，概括地讲，主要可归纳为描述法、比较法、量表法等几大类。〔一〕描述法描述法是一种传统的绩效考评方法，主要包括短文法和关键事件法两种具体类型。1．短文法该方法没有具体标准化的内容、格式和篇幅要求，也不存在标准的标准。这种方法虽然简单易行，但考评结果往往与考评者的语言表达能力和水平关系密切相关，无量化依据，也难以用来进行员工间绩效的比较。2、关键事件法关键事件法是以真实详细地记录直接影响员工工作绩效优劣的关键行为和事件为根底的评价方法。关键事件法的优点是证据和事实清楚，便于考评。缺点是工作繁琐，并使员工有被监视的感觉。对客户经理马力进行考评他的主管人员记录了这样两条事件：好的关键事件：客户经理马力耐心的倾听客户的抱怨，答复客户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌的向客户作出解释和抱歉，并立即给客户签署了退货单。

坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室，他错过了4个来自客户的，并且已经有两名客户焦急的等在会议室，他们是按照马力约好的时间来访的。〔二〕比较法比较法是考评者通过将一个人的工作绩效与其他人的工作绩效进行比较来确定员工绩效水平的方法。常见的比较法主要有排序法、配比照较法和强制分布法等。1．排序法排序法是将组织中一定范围内的员工绩效依据某一标准按从高到低的顺序进行排列的方法。这种方法有两种具体形式：直接排序法和交替排序法。〔1〕直接排序法

〔2〕交替排序法

2．配比照较法

3．强制分布法强制分布法是将被考评对象分类，每一类强制规定一个百分比，然后按员工的绩效情况将员工归入某一适当的类别〔最高、较高、一般、较低、最低或杰出、高于一般、一般、低于一般和不合格五个等级〕中。〔三〕量表法

1、评级量表法根据事先列出的每一绩效维度〔如工作量、可信赖程度、工作知识、出勤率、工作准确性和合作性等〕的评价尺度〔可以是5分制的，也可以是其他分制的〕来评定被考评者绩效等级的方法。这种方法包括数字排列和文字描述两种方式。在评价过程中，考评者每次只需考虑一位员工，并从中圈出一个与被考评者在某一特征程度上最为符合的分数即可。2、行为锚定评价法评级量表法与关键事件法相结合的一种方法。该方法通过一张标示出某一职位各个考评维度评分等级的评价表，并附以描述关键事件的说明词与量表上的一定评分等级相对应，供考评者对被考评者的实际表现进行评分时参考。二、员工绩效考评方法的选择实际上，在考评方法选择过程中，应以适合于本组织的战略目标、组织的考评要求以及组织的本钱预算等为取舍标准，而不能以“新、奇、特〞和复杂性作为取舍标准，否那么，即便费了时、费了力、花了钱，也难收到良好的效果。

第四节绩效反响面谈

一、绩效反响面谈的含义及其任务所谓绩效反响面谈，就是管理者或考评者通过一定的方法和手段将绩效考评结果信息提供给被考评者，并与被考评者面对面地沟通其绩效结果，分析导致这一绩效结果的原因，进而设计进一步改进方案的过程。绩效反响面谈通常包括如下几方面任务：①向被考评者提供真实的绩效结果及相关信息；②与被考评者进行沟通，倾听被考评者的意见和建议；③结合被考评者实际的绩效结果，在分析、商讨的根底上共同制定被考评者下一步的绩效目标及改进绩效的具体方案。二、绩效反响面谈的一般程序1、面谈准备阶段。在这一阶段，一要选定要面谈者，面谈者通常是员工的直接主管；二要尽可能收集与绩效面谈相关的信息，如被考评者的期初方案和绩效目标、工作说明书、有关绩效考评标准、完成任务的情况以及相关事实的记录等，并对这些信息进行分析；三是起草绩效面谈提纲；四是选择好绩效面谈的地点、时间，并通知被考评者。2、面谈开场阶段。在面谈开场阶段，面谈者应通过建立融洽、轻松的面谈环境和气氛，尽可能消除被考评者的思想顾虑，缓解员工心理压力和紧张情绪，这对提高面谈的有效性至关重要。3、被考评者自我绩效评价阶段。在这一阶段，面谈者应积极引导被考评者回忆自己期初的工作方案和工作目标，汇报自己工作的完成情况及工作过程中遇到的问题。4、面谈者向被考评者提供绩效结果和考评信息阶段。在面谈者向被考评者提供绩效结果和考评信息时，要特别注意先肯定被考评者所取得的成绩，然后再指出被考评者的绩效缺乏，而且一定要实事求是，切勿夸大或缩小及隐瞒事实，以便造成误解。5、面谈者与被考评