斯隆的“组织改造”GM模式

斯隆的“组织改造”

GM公司于1908年由威廉

C

杜兰特创建。当时，他是别克汽车公司（BuickMotorCompany，后来成为GM公司的一个分公司）的总经理。杜兰特年轻时就在他的故乡从事马车制造业。1885年他和多特成立杜兰特-多特马车公司，在短时间内建立了全国性的销售网，创建了一个大型马车装配厂，年产量达到15万辆，并在弗林特购买和设立了一些制造车身、轮子、车轿、内饰件、弹簧等零、部件的工厂。19世纪末，该公司成为全美国最大的马车制造厂。

1904年杜兰特购买了缦林特的一家破产的小汽车厂—别克汽车厂。从此开始制造汽车。他采用了与经营马车同样的策略，结果在四年内使别克汽车厂成为全美国最大的汽车厂。产量从1904年的28辆增加到1908年的8847辆，而1908年，福特公司的产量仅为6181辆。

当时杜兰特认为，汽车发展的黄金时代即将到来，汽车的销售量很快会达到50万辆。莫过于兰特当时的目标是能够占有市场的1/10。但是这要靠企业本身的积累则过程太慢，不能迅速抢占市场。为此，决定建立一个庞大的生产、装配和销售的综合体。这个综合体要靠财务合并（资本运营）手段，而不是靠技术和工程能力。

在此后的两年中，杜兰特通过用“股票换股票”的手段，集中了包括11个汽车制造公司的20多个汽车零件和附属品制造公司。在这20多个被吸收的公司中，除别克、卡迪拉克、欧兹以及奥克兰（后改为庞迪克）之外，其它公司不免都有“生拼硬凑”之感。这是杜兰特盲目集中的典型。表面上急速膨胀，实质上中央管理机构尚未确定。被吸收的企业仍然保留着以前的法人身份，分散经营着各自的业务。

由此，伴随着美国1910年发生经济衰退，GM遇上了资金周转不灵的麻烦。杜兰特不得不向银行集团贷款1275万美元以支付原材料和工资费用，自己退出，同意由银行集团来控制GM公司五年。在这五年中，杜兰特又购买了一个小汽车企业----雪佛兰公司，并用经营马车和别克公司的手法使之变成了一个大企业，还得到了对汽车工业发生兴趣的杜邦集团的支持。此后，杜兰特卷土重来，用雪佛兰的股票换得了大量GM股票。在GM成立七周年之际所进行的选举中，杜兰特又重新获得了控制权。在1916年6月1日正式恢复总经理职务之后，于当年10月13日把公司名称从“通用汽车公司”（GeneralMotorCompany）改为“通用汽车有限公司”（GeneralMotorCorporation）。但他仍然采用的是其一贯的战略扩张战略。在1916至1920年间，又收买了20家公司。通过吞并和增加生产设施两种手段，GM由以前的“控股公司”改组为“事业公司”。以前独立经营的子公司逐步成为“事业部”并入GM。但是这种改组在当时仅限于法律的变更。大多数事业部仍沿用以前的管理模式。各事业部长仍可独断专行。这种组织软弱的问题在一战期间和战后繁荣期间还没有暴露出它的严重性，但是在1920年开始的整个社会的经济衰退中，就暴露无遗了。由于当时大量款项用于扩大生产，当汽车市场突然萎缩时，GM即陷入了严重的困境。最后导致杜兰特的又一次下台。由杜邦财团和摩根财团进一步控制GM，并在管理体制上进行改组。1920年末，由杜邦财团派出的代表皮埃尔

杜邦接替杜兰特就任总经理，对GM进行全面的改造。具体地，由副总经理阿尔弗雷德

斯隆担当起了重新设计和执行组织改造计划的重任。其实，在1920年5月，斯隆就针对他所看出的问题，提出了一份关于GM组织机构的详细报告，一份具体化的关于GM经营管理系统化及引用先进管理技术的计划书。但并没有引起杜兰特的重视。当时，GM公司的状况：不清楚总公司拨给各事业部的款项或各事业部手中的款项有多少。不清楚各事业部对总公司的贡献值的正负和相对地位。不清楚各事业总后效率高低。不清楚增长点在哪里。不清楚资金的投向何处才是有利的。各事业部自己管理现金，有自己的银行户头，因为各事业部自己销售产品。总公司无法在各事业部之间进行资金的调度。总公司的支出（股息、税款、租金、工资等）由会计部门派人到殷实的事业部去要。而各事业部总想使自己的现金收支平衡得越牢靠越好。因此总希望拥有比实际需要多得多的现金。不原将现金转到总公司。对供应品的盲目采购，库存增加。盲目乐观的销售增长倾向。针对这样的一副烂摊子，斯隆提出了《组织研究》报告。“简洁明了，没有任何多余的字，在28页的篇幅中（再加上一份综合组织图）提出了改组GM的方案。”

斯隆的主张：在中央控制