建设项目后评价

1

建设项目后评价

（综合管理部分）

2

主要内容

·

项目管理后评价简述

·

项目周期各阶段的管理后评价

（结合案例）3

一、项目管理后评价简述

1.项目管理评价的提出

2.项目管理的重要性

3.项目管理后评价内容的特性

4.项目管理后评价涉及的范围

5.项目管理后评价须把握的关键

6.项目管理后评价的意义与作用41.1项目管理后评价的提出

（1）建设项目后评价的具体含义

在建设项目实施过程中的某一阶段或竣工验收后的某一时点，对其进行全面系统的回顾和总结，并将项目实施过程及项目完成后的最终成果和影响与项目决策时确定的各项计划和目标进行全面系统的对比，找出差异，分析原因，得出经验教训，提出改进建议，反馈给决策部门的工作。5

（2）从项目后评价实际操作时提出：

1）工艺技术组：主要任务

2）财务经济组：主要任务

3）综合管理组：主要任务

4）其他组（社会调查组、环保组等）。6

1.2项目管理的重要性

（1）项目管理是一项十分复杂的活动

（2）项目管理是完成建设内容的保证

（3）管理水平影响项目建设的成败

7

1.3项目管理后评价内容的特性

（1）项目管理内容的广泛性（2）项目建设管理的动态性（3）管理后评价内容的选择性81.4项目管理后评价涉及的范围（1）项目立项决策阶段的管理（2）项目执行实施阶段的管理（3）项目（企业）生产运营阶段的管理9

1.5项目管理后评价须把握的关键环节

作好后评价必倾把握以下三个环节：（1）查阅项目有关文件；（2）阅读分析“自评报告”；（3）察看现场与座谈。10

1.6项目管理后评价的意义与作用

（1）现实意义

1)积累交流和传承项目管理经验教训

2)国资委92号文的要求

3)项目后评价报告的重要组成部分11

（2）管理作用

优化项目管理和企业运营管理

1)改进和加强工程项目管理

2)改善企业经营管理

3)为可持续性发展提出建议

12

二、项目周期各阶段的管理后评价

1.项目前期决策阶段的管理评价

2.项目实施准备阶段的管理评价

3.项目建设实施阶段的管理评价

4.项目投产竣工阶段的管理评价

5.企业生产运营阶段的管理评价

6.项目环境管理评价

7.项目管理效果评价13

项目周期各阶段的工作内容※

立项

批准可研开工单项交验竣验移交投资回收完项目寿命终点

决策阶段实施准备阶段建设实施阶段投产竣工阶段生产运营阶段

ABCDEFG

事前评估事中评价事后评价

跟踪评价时点综合评价时点

项目后评价的范围

可研报告编制可研报告评估可研报告核批勘察设计资金筹措采购招标合同签订开工准备合同执行重大设计变更三大控制资金支付建设管理生产准备竣工验收工程资料档案生产运行状况设计能力实现程度及预测原材料消耗指标产品市场需求状况及预测产品竞争能力状况及预测企业财务状况对未来的预测项目周期14

2.1项目前期决策阶段的管理评价

2.1.1前期决策阶段管理评价任务

（1）项目建议书

1)

评价的主要任务：①立项理由与依据是否充分；②建设目标与目的是否明确。

2)

评价时需掌握的信息资源：①建议书；②建议书评估；③建议书批复。15

（2）项目可研报告

1)

评价的主要任务：①项目建设的必要性，目标和目的；②可研报告内容是否符合规定要求；③可研报告深度是否符合规定要求；④项目的效果和效益是否实现；⑤可研报告结论是否正确。

2)评价时需掌握的信息资源：①可研报告；②可研报告主要内容；

③可研报告上报文件。16

（3）项目可研报告评估

1)评价的主要任务：

①“评估报告”的深度与质量；②对项目决策的建议等。

2)评价时需掌握的信息资源：

①可研“评估报告”

；②“评估报告”主要内容。17

（4）项目可研报告批复（核准、备案）

1)评价的主要任务：

①对项目决策理由和决策目标进行再确认。②对立项决策程序的完备性和手续的齐全程度进行再检验。

2)评价时需掌握的信息资源：

①可研报告批复文件；

②批复主要内容。18

2.1.2前期决策阶段管理评价案例（1）立项阶段的案例事项及影响案例①：项目立项久拖未批。某项目，工程己完工移交生产，但至到进行后评价时，立项报告还未得到核准。影响：项目类似黑户，办不了土地使用权、建设贷款不顺、电力入网销售难。

19

（2）可研报告编制阶段的案例事项及影响

案例①：编制单位无资质。如某单位自编可研，又无资质；或业内退休人员编制，找有资质单位盖章。案例②：报告深度不够。某项目，有可研无评估、也无批复；以一页半纸的“前期评估报告”代替可研。

影响：可研调查不全面不准确，太粗糙简单，计量不准，漏项多，作为设计依据不充分，造成实施中设计变更多、现场签证多、工程内容增加多、工期延长、投资增加。20

（3）可研报告评估阶段的案例事项及影响案例①：评估有时不敢讲真话。如某地区，缺氮肥和钾肥，而不缺磷肥，也无生产磷肥的原料。评估单位为迎合决策意图，得出建设磷铵项目的必要性与可行性的结论。理由是原料没有可从邻省运来，产品本地不缺，可销往外省，换回本地需要的氮肥与钾肥。成为可批性评估。影响：项目建成后，形成两头（原料与产品）在外的企业，经营很困难。21

（4）可研报告批复（核准、备案）阶段的案例事项及影响--决策案例①：不顾客观条件盲目决策。如某一个大型项目，在可研深度不够，磷矿资源不适于生产重钙，选矿技术不过关，产品方案无市场，在同地、同期上两个同类大项目，投资估算不足，效益测算不准等情况下，仍决策建设。

影响：项目竣工之日即企业停产之时，决策目标无法实现，44.59亿元投资毫无效益，造成重大社会负面影响，决策失误，项目失败，教训沉重。22

案例②：不采纳评估建议主观决策。如某一大型项目，评估单位分析，重钙产品在国内、外均无市场，不如磷铵；而决策部门不采纳评估建议，仍按既定方案，决策生产重钙。

影响：给项目的建设实施带来了许多困难和周折，逼得建设单位“弄虚作假”、产生了一些违反常规的现象，几乎断送一个企业。1-项目后评价PPT的联结.ppt23

案例③：不考虑环境因素非科学决策。如某城市水源建设项目，在离市区二环线外不到500米的一块平地上，要建一座1.84亿立方米的水库，作为城市防洪并兼作第二水源。

影响：由于离市区太近，平地面流污染过大，上游又招商引资建工业区，污染严重，水库建成之后，仅用不到一年即停用，结果花了7.56亿元投资建成一个失败的典型项目。24

案例④：技术方案不成熟，也敢决策。如某大项目，采用项目建设单位自行开发的专利技术，但该技术未经扩大工业性试验，也没有经过技术鉴定程序，各项参数指标、适用的条件等尚未得到充分验证，加上是“专利”，要保密，不便广泛论证，直接用于大工业生产。影响：由于技术不成熟，项目投产后，生产经常停停打打，夏天遇到天气潮湿，产生结块、堵塞现象，影响正常生产和项目达产。25

案例⑤：程序不全也决策。如某项目，有可研，无评估论证，对建设地点、建设方案、技术方案等未作进一步科学论证，致使决策时把一个带有一定污染的项目建在一个地势平坦的新型开发区。

影响：项目投产后的废气、废水排放给开发区环境带来污染，特别是后期发展时有选矿工艺，需要处理产生的大量尾矿堆放等问题，给企业的未来留下了不少难题，不利于企业可持续性发展。26

案例⑥：项目周期太长。如某项目，完成决策历时10年，项目前期投入约12亿元人民币。又如“五大磷肥”项目，从立项批复到试生产的建设周期，一般为10年到12年。

影响：前期准备时间过长，投入的大量资金不能及时发挥作用，影响项目效益。建设周期过长，贻误了项目的产品市场机遇；同时，国家投融资与财税政策、以及利率、汇率等政策发生了巨大变化，项目投资增加3.3倍；项目决策目标严重偏离。27

（5）前期决策阶段的其他案例案例①：立项决策阶段出现共同漏洞。如某项目，可研、评估、决策均同意热电联产方案，建自备电厂，利用焦炉煤气，而建设内容却没有电厂。案例②：建设单位不听评估意见，项目无法生产。某项目，对胶凝质矿石事先不作选矿试验。

案例③：项目土地使用证未办。某风电项目，至评价时未办土地证。影响：项目建成后每年有近一半的焦炉煤气排空燃烧，年损失约4500万元，严重影响项目效益。不作选矿试验，项目建成后无法投入生产。不办土地证，与地方关系难处理。

28

2.2项目准备阶段的管理评价

2.2.1准备阶段管理评价任务

（1）工程设计管理评价

1)评价的主要任务：

①勘察深度与质量；②设计深度与质量；③设计技术水平；④设计优化情况；⑤设计现场服务；⑥业主设计管理。

2)评价时需掌握的信息资源：①勘察设计单位的选择；②勘察资料、初步设计；③初设审批文件；

④工艺设备运转操作状况；⑤了解设计现场服务情况；⑥项目业主设计管理。29（2）项目筹集与融资管理评价

1)评价的主要任务：①资金（含资本金、融资）来源的可靠性；

②资金结构、融资方案、融资成本的合理性；③融资担保手续，风险分析是否到位；④实际融资方案与决策方案的差别及影响。

2)评价时需掌握的信息资源：①可研报告及其批复；②资金筹集方案；③项目竣工验收报告及竣工决算。30

（3）采购招标管理评价

1)评价的主要任务：①招标活动的合法、合规性；②招标评标与定标工作的合规性；③采购招标竞争力度；④采购招标效果（目的）的实现程度。

2)评价时需掌握的信息资源：

①采用的招标方式；②招标组织形式；③招标范围；④招标方案的报备手续和监督机制；⑤招标投标工作程序；⑥招标效果；⑦抽查部分招标文件。31

（4）合同谈判和签订管理评价

1)评价的主要任务：

①合同签订的依据和签订程序的合法合规性；②合同文本是否完善，合同条款是否合理；③合同谈判、签订过程中的监督机制。

2)评价时需掌握的信息资源：①了解合同的法律依据；②了解合同谈判、审批、签订程序；③抽查合同文本。32（5）开工准备评价

1)评价的主要任务：①开工各项准备工作是否充分；②各项报批手续是否齐全，程序是否符合规定；③征地拆迁、移民安置工作是否妥善。

2)评价时需掌握的信息资源：①项目法人组建情况；②各种批复文件；③征地拆迁与移民安置结果；④“四通一平”情况；⑤施工组织设计；⑥工程进度计划；⑦资金使用计划。332.2.2准备阶段管理评价案例

（1）勘察设计阶段的案例事项及影响

案例①：设计单位资质不符合。某两个地库工程招标，中标的两家设计院，一家不会管道设计；一家来投标是想试一把，没想到会中标，由于不了解此类工程特点，设计图中大量标有“现场定”。某项目业主无设计资质，也要自已搞设计。影响：项目实施中，造成设计变更多，现场签证多、工程内容增加，工期延长、投资增加。想自已搞设计，影响工期一年多。34

案例②：设计依据不充分。某公建改造项目，仅凭立项批复进行初设。某大项目，厂址位于海滨滩涂，地质勘探不细，地基处理不到位，加载压实稳定时间也不够，仅凭可研预审会议纪要做设计。影响：凭立项批复作初步设计，缺乏设计的依据，项目实施过程中，出现大量的设计变更，成为一个“三边工程”。地基处理不到位，造成施工过程中变更设计多，产生“三边”现象；工程完工后，厂区有大量地面沉降、开裂现象比较严重。35

案例③：业主管理不到位。某项目，业主过分信赖老设计院，放松监管。某大型项目，采用的选矿工艺流程不成熟；自备电站选用的流化床锅炉是当时未达工业生产标准的试制品等。

影响：管理不到位，结果设计漏项多达2000多万元、施工图计量严重不准，投资无法控制。选矿工艺不过关，建设单位未听评估建议，事先未作选矿试验，项目建成后无法投产；不合格的流化床不能正常运行，要拆除重建。36

案例④：优化设计工作差。如某大型项目，国内配套设备选择失误，建筑物造价和材料昂贵，进口设备的配管、配线选材不合理，引进设备价格高出其他同期建设项目，工程造价高得出奇。影响：不计成本益效乱花钱，增加项目无效负担，造成该项目超概算约4倍多。37

案例⑤：项目业主不按程序办事。如某大项目，先审总图，后报立项、审可研、审初设；先审初设后批可研。某大型项目，业主认为是成熟技术，不作初设只作施工图设计。某公建改造项目，以行政办公会形式审初设。某大型项目，工程开工一年多才核准可研，即将竣工验收，但初设未批。影响：工作程序混乱、时间顺序颠倒，给项目管理造成漏洞与隐患；程序缺失，给后续招标、计价、投资控制等带来困难，而且产生了“三边”现象；初设不批，也无法验收。

38

（2）资金筹措方面的案例事项及影响

案例①：贷款条件不合理。如某项目，向当地银行贷款，除质押和担保外，银行还要扣押所贷资金的50%，即实际用于项目的资金只有贷款的一半，却要付贷款全额的利息。案例②：缺乏融资风险意识。如某项目，本得到银行贷款承诺，因资金紧缩，银行无法兑现。但银行提出采取“以存为贷”方式运作，即企业存多少钱就贷多少钱。结果形成化自已的钱向银行付息。

影响：两个项目单位均向银行多付贷款利息，其中一家还因贷款落空，工程进度延误近三年。

39

（3）招投标阶段的案例事项及影响案例①：违背可研批复，不招标。如某项目，可研批复要求进行公开招标，但建设单位自认技术成熟、价格稳定，而未招标。案例②：未批可研先招标。如某大型项目，主体工程招标、施工队伍进场、正式开工，均先于可研报告批复，也先于初设审查。

影响：不招标，受到上级批评。招标先于可研与初设，缺乏可靠依据，标段划分与计量不清，留有后患；可研、初设如有变化，风险很大。

40

案例③：资格预审不认真。如前述，某两个地库工程，中标的土建、安装单位也对地库工程很生疏，缺少该类工程施工经验；还有一大型项目，采购招标的4公里磷石膏输送管线是个体户产品。

影响：因不熟悉工程特点，出现看图、计算等低级错误，返工现象多，一年内调换项目经理3～4人，严重影响工程进度。私人管线产品，试运行时全报废，项目单位打赢官司但跑了人，损失自负。41

案例④：招标组织形式不规范。某大型项目，按其行业规定以建设单位为招标人，但业主不向有关行政监管部门备案就自行组织招标。某行业实行三级法人管理，主要工程内容由上级组织招标，下级执行。借“委托招标”之名，行“自行招标”之实。案例⑤：无价招标。某大型公建项目，按首长指令只招技术标不谈商务标，价款由计价部门竣工后核定。

影响：招标组织形式不符招标法规定，易产生不公平招标，引发争议；审计部门也提出意见。上级招标定标下级执行，合同执行中产生的矛盾与争议不易调解。只招技术标不谈商务标，投资控制无目标、流于形式。

42

（4）合同签订案例事项及影响

案例①：合同条款不合理。某项目业主招标，中标项目业主在合同中承诺“保证何年何月办完立项批复、何年何月办完可研核准”，以及苛刻的工期与罚款等条件。

影响：由于合同条件非项目业主所主导，很难实现。为兑现合同，只能违反建设程序抢时间先开工，给工程质量留下很多隐患；由于风险大，原定合伙人不敢参加，致使项目法人不能及时成立，项目贷款、合同签订很困难，增加了项目建设成本。43

（5）开工准备阶段的案例事项及影响案例①：违反程序先开工。如某大型项目，开工2年后才批初设。某项目核准时，工程已进入安装阶段，批准开工时，离首台机组移交试生产只差一个月，受到严肃批评。某项目开工时，无可研、无初设及批准手续。某项目，工程完工一年半后，才办理施工许可证。

影响：项目实施过程中，建设内容不断调整与增加，形成“三边”工程；投资变化大，投资难以控制；工期延长，效益考核不准。

44

案例②：不顾条件抢时间开工。如某大型项目，未办规划许可、建设施工许可就开工；另一大型项目初设未批，按上级指示“先干起来”；还有某大型项目，为迎合领导意图造声势，不具任何条件搞开工典礼；某项目，在初设未完，工程量清单不详情况下进行了施工招标并开工。

影响：由于招标与开工依据的资料与图纸不充分，在实施过程中产生许多“三边”现象，并造成输煤系统方案改变，乙方向项目业主索赔3000万元巨款，还影响了工程进度。

45

案例③：开工批复不求是。某项目，可研批复为分期两年建设，而工程实际是同年4台机组已先后全部开工，但在其后批准开工时，为了在形式上与决策保持一致，仍维持分两年开工建设的方案，批复建设内容不实。影响：擅自扩大当年基建规模，不利于国家宏观经济调控政策的执行；同时，这种批复与项目现实严重不符，明显的弄虚作假。46

（6）项目法人的组建案例事项及影响

案例①：项目法人负责制不落实。某项目，投产运营一年多后，项目法人才正式建立。项目建设期和近一年多的生产运营期，由“筹建处”负责管理。

影响：由于筹建处不具备法人资格，项目无法进行融资贷款、合同签订等经济活动，只好由集团公司出面转贷与代办，增加了项目建设成本。472.3项目建设实施阶段的管理评价2.3.1建设实施阶段管理评价任务（1）合同管理与执行评价

1)评价的主要任务：①合同执行的严谨性

；②业主执行与管理合同的能力、经验和教训。

2)评价时需掌握的信息资源：①了解合同种类与总体执行情况；②项目业主合同管理措施与效果；

③业主各部门在合同管理与执行中的流程；④重大合同违约事件原因、责任及处理情况。

48

（2）重大设计变更管理评价

1)评价的主要任务：

①重大设计变更的合理性；②重大设计变更的合法性；

③重大设计变更对项目效果与效益的影响。

2)评价时需掌握的信息资源：①重大设计变更的原因、数量及投资数额；②重大设计变更的提出、审查与批准手续；③查阅重大设计变更资料。49

（3）工程实施期间的四大控制与管理评价

1)评价的主要任务：①四大目标实现值与原定值的差异及原因；②总结业主四大控制的经验与教训；③评价业主的组织能力与管理水平。

2)评价时需掌握的信息资源：①查阅有关报告资料；②四大控制的措施、效果，问题及原因。50

（4）资金支付和使用管理评价

1)评价的主要任务：

①资金实际来源与成本的差异及原因；②资金管理合规性，支付程序与制度严谨性；③资金到位情况与供应的适时适度性。

2)评价时需掌握的信息资源：

①财务管理机构与支付制度；②资金支付管理程序；

③资金实际来源结构与决策时资金来源方案；④各渠道资金供应到位的时间。51

（5）项目监督评价

1)评价的主要任务：①项目实施过程中接受内外部监督的情况；②监督机制在项目建设实施过程中的作用。

2)评价时需掌握的信息资源：①内部与外部监督机构与机制；②查阅监理报告（记录）；

③利益相关群体监督机制；④法律允许的其他监督。52

（6）建设实施期间的组织管理评价

1）评价的主要任务：①管理模式的适应性；②管理体制与机制的先进性；③管理机构的健全性和有效性；④规章制度的完善性和科学合理性；⑤管理工作运作程序的规范性。

2)评价时需掌握的信息资源：①管理体制：②管理模式：③管理机制：④管理机构：⑤管理规章制度：⑥管理工作程序：

532.3.2建设实施阶段管理评价案例

（1）合同管理方面的案例事项及影响

案例①：不懂合同管理为何事。某项目业主，不知合同如何管理！

影响：项目业主不懂合同管理，合同签完后成为死物，管理成形式，执行很随意，形成了实报实销，投资无法控制。

54

（2）设计变更方面的案例事项及影响

案例①：变更无手续，先斩后奏，随意变更。如某项目，仅凭上级部门口头同意，数千万元的几项重大变更无任何报批手续；某库房工程，将其他子项的投资用于增加的子项，干了再说，无报批手续；某公建改造项目设计变更频繁。

影响：变更不报批，说明建设管理无序，不利于投资控制，也不利于分清变更责任；占用其他子项的资金干增加的项目，该完的工程不能及时完工，要另追加投资，打乱了投资计划。55

案例②：建设方案变更欠慎重。如某项目的重要配套工程—铁路专用线，在实施过程中，项目业主同意地方政府和铁路部门要求，改自建为合建。案例③：有变更而不认为是变更。某风电项目，主设备进口改国产，输电由110千伏改为