建筑工程中的班组长培训课件

主讲：王忠良现场、现物、现实

班组长日常管理一、班组长的重要性三、班组长基本的日常工作四、生产过程中的核心业务五、车间目标管理二、班组长的基本技能课程内容一、班组长的重要性如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。

——拿破仑1、班组长所处的位置：现场的中心相关部门

现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工

制造技术

设备技术

品质保证

计划员

调度

工务（水电气）

总务（宿舍、食堂）

人事行政

安全办

TPM室2、现场的问题及需要进行的指导T.W.I.作业指导

JobInstruction员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理JobRelations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业JobSafety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善JobMethods作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长3、班组长管理角色认知（3-1）几种对班组长角色的认知生产技术型盲目执行型哥们儿义气型大撒把型劳动模范型(3-2)现场管理者的定义

管理能创造更多价值的“现场”的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人

通过对部下的管理来创出成果的人指导作业或分配业务的人3、班组长管理角色认知

有部下的人通过部下达成业务目标的人3、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解上司的期望了解下级对自己的期望1.办事公道2.关心部下3.目标明确4.命令准确5.胸怀宽广二、班组长的基本技能二、出色的专门知识或技术三、一定的见识一、足够的管理技能（1）管理理念（2）管理方法（3）处理人际关系的能力班组长必备的条件班组长应具备的管理技能1.管理理念

管理在企业中的作用效率和效果的关系2.管理方法

管理过程标准化和“例外”管理面对问题的“T”型思维作一名领导型的管理者3.处理人际关系的

如何激励下属有效沟通的技巧1、管理理念1、管理理念（1）管理在企业中的作用企业资源产品服务输入输出2、管理理念（2）正确地做事和做正确的事——效率和效果追求高效率的前提是？效率和效果：2、管理方法2、管理方法（1）CDPACDPA管理过程P-PlanD-DoC-CheckA-Action练习：用PDCA管理循环制订上岗训练表某装配加工企业生产岗位训练一般包括以下内容：1.作业指导书的阅读方法2.零部件的识别与拿取方法3.机种相异4.工装夹具的使用点检方法5.以前的异常、不良现象及对策说明2、管理方法（2）让忙碌的你“轻松”起来！标准化和例外管理1、下属能做的事都交给下属去做3、自己应把握“例外”的工作2、把自己的工作标准化后交给下属面对问题的“T”型思维现状把握信息交流报告汇总情况说明问题解决2、管理方法（3）ManMachineMaterialMethodEnvironment

WhatWhoWhereWhenWhyHow广度深度4M1E5W1H2、管理方法（3）练习：利用“T”型思维向上司报告一次在质量检查部门抽检时发现的问题。作一名领导型的管理者管理职能：领导职能：技术系统社会心理系统计划、组织、指挥、协调、控制指引、影响、带领2、管理方法（4）领导的倾向管理的倾向

做出正确的决策

寻找正确的方法

关注未来

关注现在

关注工作意识

关注执行工作

引起变化

保持稳定、稳中求变

制定政策和创造文化

制定程序和实施政策

建立情感纽带

客观公正，善用制度

运用个人魅力

使用位置权利作一名领导型的管理者2、管理方法（4）作一名领导型的管理者领导者的影响力构成：你的影响力来自于？权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情2、管理方法（4）3、处理人际关系的能力学会激励下属——满足其需要激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。未满足的需要紧张动机行为满足需要3、处理人际关系的能力（1）学会激励下属——满足其需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现对管理者的启示？3、处理人际关系的能力（1）学会激励下属——过程激励设置目标的技巧让激励持续下去他（她）觉得公平吗？3、处理人际关系的能力（1）有效沟通——重要性假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。沟通不良带来的悲剧！3、处理人际关系的能力（2）有效沟通——障碍在哪里沟通的障碍来自：

过滤语言情绪先入为主3、处理人际关系的能力（2）有效沟通——沟通定律黄金定律：白金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。以别人喜欢的方式去对待他们。3、处理人际关系的能力（2）有效沟通——渠道和方法沟通的途径◎PARTY◎电话◎会议◎面谈◎通知◎E-MAIL沟通的方法：单向沟通和双向沟通3、处理人际关系的能力（2）有效沟通——技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听□□□□□□□3、处理人际关系的能力（2）有效沟通——倾听的技巧1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免打断7.不要多说3、处理人际关系的能力（2）三、班组长的日常工作1、现场管理十大内容人机料法环管理对象管理项目Q质量C成本D交货期M士气S安全2、日别管理内容3、周别管理内容4、月别管理内容5.1、管理者的产品

5.2、育人之心

5.3、部下培养的4种途径

5.4、业务教导的4个步骤

5.5、纠正不良行为的4个步骤5.6、巩固业绩的4个步骤

5、日常工作中部下的培养5.1、管理者的产品Management

管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长育人之心5.2、育人之心部下培养

用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在

用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来管理就是让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是——5.3、部下培养的四种途径部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验业务教导（O）了解部下

1、基本情况

2、性格

3、能力

4、优点、弱势

5、适才适所与适所适才5.4、业务教导的四种步骤业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（一）学习准备

1、使他平心静气

2、告诉他将做何种工作

3、掌握他对该项工作的了解程度

4、创造使之乐于学习的气氛

5、使他进入正确的位置业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（二）工作传授

1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；

2、强调要点；

3、清楚地、完整地、耐心地指导；

4、不要超过他的理解能力。业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（三）试做

1、让他一边试做，一边说出主要步骤；

2、帮他改正错误；

3、再让他做一次，同时说出要点；

4、教到他确实理解位置。业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（四）检验

1、让他开始工作，指定协助他的人；

2、经常检查，帮他改正错误；

3、鼓励提问，必要时再指导

4、逐步减少指导。业务教导—业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径—对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径Step1

描述员工的工作行为

Step2描述行为的影响

Step3征求员工意见，听取其对行为的解释Step4将来如何改进纠正员工行为5.5、纠正不良行为的四个步骤例：某员工销售额上升

Step1

指出其业绩大幅上升

%Step2询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）

Step3征求员工意见，听取其成功之道Step4探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为5.6、巩固业绩的四个步骤业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径四、生产过程中核心业务班长一天工作顺序表（例）

1、早会

早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛内容：A、教导50%

新产品、新方法的说明标准化工作品质异常及个人品质、效率的掌握B、理念25%

工作教养工作伦理工作习惯C、目标生产安排工作目标政令传达、市场反应A、生产进度的确认:实际进度计划进度=？B、近期品质状况如何？C、是否有新型号（或试生产）？2、计划的确认注意点：A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。

3、生产安排

4、生产准备（1）作业标准确认□注意最新一次修改履历□参照最新版一览表□必须使用最新的版本挂在相应的工位吗？是否容易看得到？员工有无不明白的地方？A、整理

要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走

c、实施红牌战略。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。（2）5S状况如何？B、整顿将必要的东西，放到指定的地方，保持一定的数量，并做好标识。a、谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能c、结合动作经济原则。要点：马上知道够不够用量。C、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护c、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法D、清洁

要点：a、目视化—一目了然，让问题无处藏身

b、维持要靠标准化

c、要有检查制度

保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法标准化。E、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。a、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成要点：b、工作礼仪的培养◎设备、治工具◎计测仪器保养状态如何？是否按规定条件操作？能否正常运转（使用）？在校正期限内吗？精度如何？测试加以确认

（3）点检设备、治工具、计测仪器

数量是否在合理范围内？材料（零部件）是否按物料清单出库？按要求摆放在指定的地方吗？提示：生产线区域内只能按5S核对表的要求存放一定数量的材料其余的材料放置在待投入区（4）材料（零部件）确认有无变更指示书有无特别指示书有无特采指示书提示：特采品投入时必须在制品LOT卡上注明：XX材料特采

（5）变更事项确认

5、生产过程管理a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT

投入时间。注意保留零件票。b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。确认是班组长最基本也是最重要的工作（1）工序品质的确认◎

不断地巡查◎

有问题意识◎

仔细地观察◎

耐心地指导◎

迅速地判断（2）对人、机、料、法、环持续确认（3）生产进度管理

品质异常的基准是……

□参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的3倍；客户指出的特定不良

（4）品质异常处理品质异常发生时□立即区分开良品、不良品□明确可能影响的制品范围□对4M1E逐一确认□及时填写品质异常报告书必要时，应停止生产。等待指示QC七大手法（1）检查表（2）层别法（3）帕拉图（4）直方图（5）因果图(鱼骨图）（6）相关图（7）其他图表

□定义:

按种类别获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏,错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。（1）检查表废品检查表项目/日期2/102/112/122/132/142/152/16合计刻痕///////////////////19面划痕///////////////15取得性////////////////////36Cone炸裂//////////10丝绵污染////////////////////20油印不足50合计25192423201821150////////////////////////////////////////////////////////数据期间98.2.10~2.16材料根据作业日报调查者小李▶记录用检查表的例子（1）检查表□定义:把构成集团的问题(数据),根据其特征分成几个集团来掌握对质量影响的程度.□层别的效果

-把模糊的全部数据变为更加明确-从数据中获得正确有效的信息-根据特性的原因分类,对策变得容易（2）层别法项目内容时间别时间别,日别,周别,月别,季节别...作业者别个人别,组别,熟练度别,年龄别,男女别...机器,装置别工程别,线别,机器制作处别...作业方法别场所别,速度别,作业条件...原材料,资材别购入处别,购入时期别,储存期间,场所别,检查员别测定,检查类试验器别,计测器别,方法别,场所别（2）层别法80/20原则：生活中的例子（3）柏拉图（帕雷托图）80/20原则：通过20%的改善解决80%的问题

占有率=X100%项目别不良数不良数合计④按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标.⑤数据的占有率用折线表示.150100500项目油印取得性丝绵污染刻痕其它不良数5036201925占有率3324131317不良数(个)050(%)100(%)Pn:150EA累积占有率数据期间98.2.10~2.16材料根据作业日报调查者洪吉东3-17（3）柏拉图（帕雷托图）定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入各区间的频度数，用柱形图做成的图形。用途：把握数据的分布量把握数据的整体形状把握数据具有的散布大小把握数据中心的位置比较数据和规格值，可以一次获得多种信息（4）直方图

区间号区间界线区间代表值CheckSheet频度数124.5~134.5134.5~144.5144.5~154.5154.5~164.5164.5~174.5174.5~184.51129.5////52139.5///////////133149.5//////////124159.5/////65169.5///36179.5/102468101214129.5139.5149.5159.5169.5179.5代表值度数X=148n=30（4）直方图

孤岛型工程异常,测定错误,别的工程数据的混入

峭壁型测定有错误或误差时双峰型平均值不同的2个分布混合时

平均值不同的几个分布混合时高原型参照规格值来观察上限值下限值◎制作时注意事项:使用积累的全部知识或经验.

彻底查明原因(因素)

收集现场的问题点

要不断地检讨,不断地改善

有关人员全部参与（5）因果图(鱼骨图）◎定义:推断某个特性(结果)是由哪些原因(因素)造成以及它们之间有什么关系而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法◎特性因素图制作顺序-因素分类方法:4M+1E(人,设备,材料,方法,环境)品质特性1按照分类因素数,以箭头为基准画成对角线2为了能把分类因素记录在大枝条上,画上3④追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录⑤为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录

(追究原因时,要带着疑问进行)⑥画出原因的重要图⑦在空白处填上数据的履历*参照下页何时是谁怎样*特性因素图制作方法品质特性分类项目分类项目分类项目分类项目大分支中间分支小分支稍小分支1次原因2次原因3次原因分类项目4次原因（6）相关图▶定义:是把两类数据的关系用图来表示，数据用点的形态表现,其点呈散开的模样.▶看散点图的方法(例:X=身高

Y=体重)YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强正比关系弱正比关系YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●无相关YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●