分析问题解决问题1

生产问题的分析与解决

本资料取自食品伙伴网9/29/20231第一单元何谓问题9/29/20232

问题是用来扩大我的能力范围的。问题××

××

××××个人的能力范围9/29/20233问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一部分精力花在维持组织的正常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的原因找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问题而已，且使异常的部分回复到正常状态，此种作法才是标本兼治之道9/29/20234何谓问题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法令、想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状态”时，将产生新的问题。9/29/20235问题的类别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题差距分类法：救火类问题发现类问题预测类问题问题所在层次分类法：操作层次的问题管理层次的问题结构层次的问题9/29/20236⑴基于对现实差距的认识而产生的第一类(操作层)问题。

现状与“通常水平”之间的差距,⑵由于对目标更高的期待而引导产生的第二类(管理层)问题.

现状与“期待水平”之间的差距。⑶为谋求重大突破而导致产生的第三类(结构层)问题。

现状与“理想水平”之间的差距9/29/20237第一类(操作层)问题的解决通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法。制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。5S工作的深入9/29/20238提高问题意识(1)重复问题一而再发生。品质不良率偏高且无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发生。无标准作书。规范性差。有标准，但执行力度差。有异常情况常被掩盖。5S工作表面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中、长远的规划缺乏问题意识常见的现象9/29/20239提高问题意识(2)没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了

差不多，没什么大碍－这是行不通的，应该……

强烈的企图心，多方发掘问题－贸然改进仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质9/29/202310主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感。9/29/202311第二单元问题的发现9/29/202312何谓异常应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。9/29/202313不良的来源－变异机器操作员环境材料方法管理制品变异来源9/29/202314现场管理的金科玉律1）当问题/异常发生时（现时），要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因（现实）并将之排除。5）标准化以防止再发生。9/29/202315“问5次为什么”－挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”9/29/202316

走动管理到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。

“三现主义”

现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。9/29/202317

日常管理至少应该包括三个不同层面的内容：事后管理：问题发生后实施处置；事中管理：通过监督控制，防止问题的发生；事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。9/29/202318

三个不同水准管理之间的关系管理类别要点说明

通过预测、预知、计划1事前管理·未然防止及标准化等事先管理，未然防止·预测、预知预防问题发生·再发防止通过消除引发问题的原2事中管理·早期发现、因，求得问题的有效解业务改善早期改善决·不良防止及时发现问题或异常，3事后管理·早期发现、及时实施处置，解决问问题对策早期处置题9/29/202319第三单元发现生产问题的方法9/29/202320发现问题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验9/29/202321分析问题的PM方法

PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。9/29/202322

分析问题的2P5M+W法的来历。P:Phenomenon（现象）P:Physical（物理）=2PM:Mechanism（机制或机理）M:Man（人）M:Machine（机器设备）=5MM:Material（材料或零部件）M:Method（工作方法）W:Why（为什么）……=W9/29/202323

1.Phenomenon(现象):即现象的明确化.现象就是指问题的表象，或者说是所发生问题的最直观的客观存在－生产线停了，产品发生不良，设备坏了。所谓现象的明确化就是要正确认识所发生的现象，在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。9/29/202324

2.Physical（物理）：现象的物理解析.分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。应该说，任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。9/29/202325

3.研究现象存在的条件:要从机理或原理原则的基点出发，就是说，我们在解决问题的时候，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。9/29/202326

4.研究与人、机器、材料、方法之间的关系所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法（4M）等几个方面。只要找出现象与4M之间成为互为存在条件的时候，问题的解决也就简单得多了。9/29/202327

W：Why（为什么）找出发生问题的真正原因在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因。9/29/202328发现问题的方法

三不法﹙3U﹚不合理Unreasonable不均衡Uneven浪费Uselessness5WIH法，流程4MIE法，五大生产要素Man人员Machine设备Material材料Method方法

Environment环境六大任务法，现场9/29/2023299/29/2023309/29/2023319/29/2023329/29/202333发现解决问题的思考方法基本的想法整体的看法不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察做根本的、重点的思考分类思考依据数字来思考经常意识再前一个目的相信绝对能解决问题。9/29/202334发现解决问题的原则

合理化ECRS原则Eliminate剔除Combine合并

Rearrange重排Simplify简化廉正快乐原则廉－成本正－正确快－速度乐－轻松9/29/202335第四单元解决生产问题的方法9/29/202336解决问题的方法解决问题的方法对症治疗根本治疗解决问题的标准程序9/29/202337分析问题方法把握问题、现状调查。问题叙述QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。问题分析表9/29/202338分析根本原因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧检讨无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度以柏拉图确认时，可连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻进行依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。9/29/202339制定对策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果/﹙图表﹚9/29/202340实施对策实施对策对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认确认对策是否有效果是否有其他因素加入考虑其他方面有无反效果若效果不佳应重新把握问题，分析原因。9/29/202341标准化经效果确认后，确定有效，为维护或展开，应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾9/29/2023421、摸索方法（不断设计各种方法）2、实践（不断试用各种方法）3、记录（不论结果好坏，都记录下来）4、标准化（使产品质量保持一致性、稳定性）ISO精神怎样做怎样写怎样写怎样做9/29/202343第五单元QC手法在解决生产问题上应用9/29/202344QC七大手法简要说明

手法目的图示层别法将混合的数据层别开来，以利比较ABAB查检法柏拉图特性要因图（鱼骨图）推移图散布图真方图管制图作为收集数据之用找出重要项目找出因果关系将数据推移看其趋势观察二种特性数据间之关系观察品质的分配状况判断制程是否正常之用9/29/202345

层别法层别的角度

分类层别项目人员别男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等时间别早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终了时等设备治工具别型号、制造厂、新旧、台别、机种别地区位置别国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料别供应商、产地、等级、批号、储存时间等条件别温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定别测定仪、测定人、测定地区、测定方法等制品别品种、批号、规格、新旧等环境别气温、阴睛、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目别依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等9/29/202346

某零件不良查检表

日期不良项目8/18/2…合计内孔粗糙87…29偏心1211…43内厚不均22…7毛边1513…55其他22…8合计3935…142检查数307328…1075不良率1311…13.29/29/202347

步骤一:将上列查检表之数据往右加,求出合计并记录于该查检表合计栏上。步骤二：制作统计表如下：

不不累计影累计不良项目良良不良响影响