第二章 人力资源规划

人力资源规划第二章导入案例一天上午，A公司分管人力资源部的副总经理为了中层领导的接任问题，找到人力资源部王经理：“小王啊，老张已到退休年龄，有合适的接班人选吗？”下午，市场开发部的李经理为了招收新人的问题，也找到王经理：“老王啊，我要的人找到了吗”晚上，财务部门的刘总监为了合理分工、去除冗员的事，又给王经理打电话：“质检部就那么点工作，人却和我们部门一样多，我们公司真是忙的忙死，闲的闲死。”这就是Ａ公司人力资源部王经理忙碌的一天，他一直是公司里最忙的人。可是王经理救火队长式的工作并没有取得相应的效果，人力资源的事务总是干完一件又来两件，甚至三件。虽然总经理并没有说什么，而且对王经理的敬业还是颇为认可的。导入案例

但是王经理清楚这样下去肯定是不行的。在请教了一位人力资源专家后，王经理认识到出现这些问题是因为公司没有进行人力资源规划，导致人力资源工作缺乏计划性，严重影响工作效率。王经理面临的状况在许多企业都或多或少存在，人力资源经理为日常事务所累，忽视了人力资源规划的作用，结果却落得事倍功半。其实，只要解决了人力资源规划问题，并能够切实执行，其他的人力资源问题也就迎刃而解了。那么如何制定人力规划呢？第一节

人力资源规划的基本内涵

人力资源规划：根据组织的战略目标，科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益。

将组织对雇员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于公司运作的现状与未来预测，供给则涉及到内部与外部的有效人力资源数量。宗旨人力资源规划的含义帮助企业适应内外环境的变化为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带企业整体规划人力资源规划人力资源管理人力资源规划的意义和作用人力资源规划的内容计划类别目标政策预算总体规划总目标（绩效、人力资源总量、素质、职工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、改革、保持稳定等）总预算人员补充计划类型、数量，对人力资源结构及绩效的改善等人员标准；人员来源；起点待遇招聘、挑选费用人员使用计划部门编制、人力资源结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件，职务轮换范围及时间按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人才接替及提升计划保持后备人才数量，提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格，试用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变动引起的工资变化教育培训计划素质及绩效改善；培训类型、数量，提供新人力资源，转变态度及作风培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、测试、使用）教育培训总投入、脱产损失评价及激励计划人才流失率降低；士气水平提高；绩效改进激励重点；工资政策；奖励政策；反馈增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职率，改进干群关系，减少投诉及不满参与管理；加强沟通法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低，生产率提高退休政策、解聘程序等空置费、人员重置费人力资源规划的程序

人力资源规划的三部曲1评价现有的人力资源2预测将来需要的人力资源3制定满足未来人力资源需要的行动方案第二节人力资源预测

预测是在对已有资料分析的基础上，考虑内外环境各种因素的影响，对未来的发展做出合乎逻辑的推理过程。

人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的预测。人力资源预测

如前所述，人力资源预测包括两个重要的内容：需求预测和供给预测。

在分析了人员需求和供给后，企业就可以确定它是属于劳动力剩余，还是劳动力短缺，从而采取相应的措施。需求预测（requirementforecast）:

是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

人力资源需求预测（一）定性预测分析法1、主观判断法2、德尔菲法（Delphi）（二）定量预测分析法3、总体预测法4、工作负荷法5、趋势预测法6、多元回归预测法人力资源需求预测的方法

该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预测法。

Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城，

传说阿波罗是太阳神和预言神，众神每年都会到

Delphi集合来预言未来，因此后人即把征询专家

预测意见的方法称为Delphi法。

该方法在管理中的应用始于40年代末，在

美国兰德公司的“思想库”中发展起来。

人力资源需求预测的定性方法德尔菲法（Delphi法）德尔菲法（Delphi）（理论）专家（实践）经验人士某一领域某一问题匿名预测者1匿名预测者2匿名预测者3匿名预测者n匿名预测者4多轮预测预测结果趋于一致(n>30)德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。(1)要为专家们提供充足的信息，提的问题要尽量简单。(2)需要一个“中间人”传递、归纳和反馈信息。(3)采取匿名的、“背靠背”的方式，避免从众行为。(4)对专家的预测结果不要求精确。(5)要争取高层领导和专家们的支持。应用德尔菲法应遵循几个原则

德尔菲法的优点：集思广益，准确性高；扬长避短；避免从众心理。德尔菲法的缺点：过程比较复杂，花费时间较长，费用比较高。美国兰德公司简介兰德公司(ResearchandDevelopment，简称RAND）是美国非盈利性的研究和咨询服务机构,主要对国家安全和公共福利方面的各种问题进行系统的跨学科分析研究。1948年由福特基金会提供资金正式成立。总部设在加利福尼亚州。兰德公司是美国的一所智库。在其成立之初主要为美国军方提供调研和情报分析服务。其后，这个组织逐步扩展，并为其它政府以及盈利性团体提供服务。兰德的成就

---美军智囊兰德的长处是进行战略研究，成功预测的大事件：中国支援朝鲜战争苏联发射人造卫星中美建交、古巴导弹危机美国经济大萧条这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。兰德的成就---超级军事学院兰德公司的研究成果举世瞩目。已发表研究报告18000多篇，在每年的几百篇研究报告中，70％是机密的，30％是公开的。这些报告中，有“中国21世纪的空军”、“中国的汽车工业”、“日本的防御计划”、”日本的高科技”、“俄罗斯的核力量”、“南朝鲜与北朝鲜”、“数字化战场上的美国快速反应部队”等等重大课题。兰德公司被誉为美国的“思想库”、“大脑集中营”，它影响和左右着美国的政治、经济、军事、外交等一系列重大事务的决策。在为美国政府及军队提供决策服务的同时，兰德公司利用它旗下大批世界级的智囊人物，为商业企业界提供广泛的决策咨询服务，并以“企业诊断”的准确性、权威性而享誉全球。兰德分析家认为，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者决策不慎造成的。随着全球商业化竞争的加剧，一个企业管理者决策能力的高低，在很大程度上决定了企业的前途和命运。该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需人数。劳动定额是产品生产过程中劳动

消耗的一种数量标准，指在一定的生产

技术和劳动组织条件下，员工为完成一定量的

工作所必须消耗的工时，或者在规定的时间内

所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时

定额，后者即为产量定额。人力资源需求预测的定量方法工作负荷预测法当企业的产品（或服务）需求与员工水平之间存在直接关系时，常采用回归分析。

回归预测法是运用了事物

间的因果关系，根据某一变量

的变化，来推测另一相关的因

变量的变化

这就是一元回归分析

回归方程外推法（回归预测法）

一元线性回归法当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程：y=a+bx，来预测未来的人力需要。

运用此方法要满足一定的条件，即人力资源的增减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变，因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。

多元回归分析法一般决定人员数量的有关因素往往不止一个，产品种数、生产总值、销售额等都可能会对人员数量有所影响，需要通过建立多元回归方程来预测。多元回归分析的结果往往优于一元线性回归分析的结果，因为多元回归考虑到了多种因素对未来员工需求的影响。在实际测量中，建立多元回归方程比一元回归方程要复杂得多，但依靠计算机进行还是十分方便的。

无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，都不可能一成不变地延续到将来，因而管理人员就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测结果进行修正。注意：

位于西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没开工。其管理者们犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。

引例

确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，或者同时从两方面获得。

首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给

不足，则要考虑外部人员的供给状况。人力资源供给预测

要得到组织内部人员供给的情况，必须用一些方法来搜集与候选人素质特征有关的信息。这些信息系统称为企业员工的“资格数据库”。内容包括：每位员工的工作绩效记录、教育背景以及提升的可能性等。人力资源内部供给预测

在“人员储备与开发记录卡”中，将每位员工的信息加以整理，然后记录在人员储备库中。教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。根据这类信息，可以帮助人力资源经理判断哪些现有的雇员能够被提升或调配到空缺职位上来。记录卡中的信息人员储备与开发记录卡

该方法是对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法，在许多公司里运用都取得了较好的结果。管理人员接替图

管理人员接替图的内容主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划所有接替人员的现有绩效和潜力其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见

管理人员接替图主要涉及的内容是对

主要管理者的总的评价。

管理人员接替图例总经理刘46岁王40岁A/2B/2生产经理职位现任接替人现职生产经理王40岁张41岁B/2A/2生产副经理职位现任接替人现职财务经理高48岁徐38岁B/3B/2财务主管人事经理姚45岁鲁40岁C/2B/1人事主任销售经理吴35岁A/1数字表示该管理者的年龄字母和数字是对其绩效和

晋升可能性的评估A表示现在就可提拔

B表示还需要一定的开发

C表示现职位不很合适1表示绩效表现突出

2表示优秀

3表示一般

4表示较差

通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，

又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就

可尽早地做好充分的准备。

对于较大的组织，要维持人员数百甚至上千员工的资格信息库，仅靠人工管理是难以实现的，因而许多企业都将此类信息计算机化。利用专用的软件包，使这种工作很容易开展。计算机信息系统

该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此