第7章 分散经营

第7章分散经营9/26/20231暨南大学会计学系丁友刚7.1集权和分权问题大型企业面临的问题：如何分配权力（采购、生产、销售、人事等）？----本章如何明确责任（质量、成本、收入、利润等）？----本章如何评价业绩（目标、标准）？----本章及以后如何激励努力（职务激励、财务激励）？----本章及以后----业绩管理系统9/26/20232暨南大学会计学系丁友刚如何分配权力？控制权—重大决策权，最终决策权经营权—日常决策权分配控制权和经营权的两种模式：集权模式—集中控制、集中经营分权模式—集中控制、分权经营9/26/20233暨南大学会计学系丁友刚集权与分权计划经济集权模式的失败分权经营的必要9/26/20234暨南大学会计学系丁友刚分权与控制企业之间的外部控制：市场机制（价格）企业分权的内部控制：非市场机制(如内部交流、合同、标准、预算、汇报和奖罚)9/26/20235暨南大学会计学系丁友刚7．2为什么要分权经营？9/26/20236暨南大学会计学系丁友刚7．2．1企业所处的环境权变理论（contingencytheory）：企业环境的复杂性决定了企业内部结构的复杂性内部流程和外部需求保持一致的企业在应对外部环境变化问题上最有效----P.R.Lawrence9/26/20237暨南大学会计学系丁友刚内部组织的形式机械的形式（mechanisticform）：决策权集中在高层管理者手里，适用于稳定环境有机的形式（organisticform）：决策权是分散的，适用于变化的环境--德国银行要命的十分钟.PPT9/26/20238暨南大学会计学系丁友刚7．2．2信息专门化或许导致分权经营的最大原因，在于中央管理层与下级部门分享部门信息的困难性。分权经营一个极为重要的原因在于，人们期望把决策权放在需要信息、储存信息、选取信息和加工信息的地方。Informeddecision9/26/20239暨南大学会计学系丁友刚7．2．3反应的适时性(时效性)分权经营可以发挥下属管理人员在制定和实施决策过程中能迅速做出反应的优势高度集中的决策方式在下述过程中会导致延误：(1)把有关决策所需要的信息从下级传给中央单位的时间；(2)中央决策部门召集相关人员理解、研讨信息并制定决策所用的时间；(3)将中央单位批准的信息再返回给具体执行单位的时间。9/26/202310暨南大学会计学系丁友刚7．2．4为中央管理部门节约时间一般来说，中央管理部门的时间是企业最为稀缺的资源。中央管理层的管理人员应把注意力放在政策性和战略性的决策上，允许下级管理人员做出一些必要的经营决策，只是这些决策应与最高管理层制定的目标决策保持一致。9/26/202311暨南大学会计学系丁友刚7．2．5计算的复杂性人类可以解决问题的复杂程度是有一定限度的(有限理性假设)，甚至计算机的计算也不能使复杂的决策系统达到最优，特别是那些具有非线性规划和离散(整数)变量的系统。9/26/202312暨南大学会计学系丁友刚7．2．6下级管理人员的培训为未来的总经理提供训练；可以表明哪些管理人员最有资格成为高级决策者。9/26/202313暨南大学会计学系丁友刚7．2．7下级管理人员的激励机制把决策权下放给下级部门，将会鼓励下级管理人员获取更多的信息，在行动上更富进取心和战略眼光。9/26/202314暨南大学会计学系丁友刚7.3分权经营企业的组织单位标准成本中心收入中心酌量性费用中心利润中心投资中心9/26/202315暨南大学会计学系丁友刚7．3．1标准成本中心只要产品比较明确且可度量，单位产品所需要的投入也比较明确，就可以建立标准成本中心。标准成本中心：重复性经营产出的数量可以计量投入和产出之间的函数关系比较明确9/26/202316暨南大学会计学系丁友刚7．3．1标准成本中心标准成本中心的管理者对于该中心业务量差异并不负责。他们对其能力范围之内的效率差异负责在完全成本法下：对生产能力利用差异不负责对单位业务量的耗费差异和酌量性费用差异负责9/26/202317暨南大学会计学系丁友刚7．3．1标准成本中心标准成本中心的管理人员并不决定他们产品的价格，故对收入和利润没有责任。不过，如果产品没有达到指定的质量标准，或者没有按照计划生产，则标准成本中心就会对组织内其他单位的经营产生不利的影响。业绩衡量指标：效率：投入和产出的关系效果：在指定的质量和时间水平上达到了所要求的产量9/26/202318暨南大学会计学系丁友刚7．3．1标准成本中心决策权的分配：中央管理部门，或销售单位做出价格决策产量决策产品结构决策中央管理部门设备和技术决策9/26/202319暨南大学会计学系丁友刚7．3．1标准成本中心决策权料工费等投入品的使用决策权业绩指标效率指标：成本效果指标：质量、时间对原材料和在产品引入一个资本成本，激励标准成本中心的管理者减少存货数量9/26/202320暨南大学会计学系丁友刚7.3.2收入中心收入中心从生产部门得到产成品，并负责销售和分配。如果收入中心有制定价格的权力，那么它就要对销售价格、销售量、销售结构、销售费用负责。如果收入中心没有制定价格的权力，那么它就要对销售量、销售结构、销售费用负责。9/26/202321暨南大学会计学系丁友刚7.3.2收入中心业绩考核销售收入=销售量*价格--激励收入中心多销售价格高，但盈利能力不一定强的产品销售毛益=销售收入-变动成本（不包括销售费用）--激励收入中心多销售盈利能力强的产品，但不一定盈利能力强的顾客9/26/202322暨南大学会计学系丁友刚7.3.2收入中心随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，收入中心可以转化为利润中心了。业绩考核销售利润=销售价格-产品成本-顾客成本--激励收入中心将高盈利能力的产品卖给高盈利能力的顾客9/26/202323暨南大学会计学系丁友刚7．3．3酌量性费用中心酌量性费用中心适用于那些所生产的产品不能用财务指标来计量，或者那些耗费的资源(投入)与取得的成果(产出)之间没有密切关系的单位。投入与产出的关系不明显，所以，不能判断其经营效率。产出量不能计量，故也不能判断其经营效率和效果。只能对酌量性费用中心的投入量进行控制。9/26/202324暨南大学会计学系丁友刚7．3．3酌量性费用中心对投入量的控制方法：与本行业中其他企业同类型支出相比较依赖于了解情况的专业人员的判断酌量性费用中心的控制--在制定费用中心的预算时，中央管理部门只能信任费用中心经理--预算制定后，也不能给费用中心经理施加压力，否则，费用中心可能会牺牲质量换取有利差异因此，费用中心的控制非常难，最终取决于专业人士对其服务的水平和质量做出知情判断。9/26/202325暨南大学会计学系丁友刚7．3．3酌量性费用中心作业成本方法可以使那些以前被当做酌量性费用中心的组织单位成为标准成本中心或利润中心。9/26/202326暨南大学会计学系丁友刚7．3．4利润中心标准成本中心的管理者可以获得和管理投入，但是其产品由其他单位决定和分配。收入中心分配和销售产品，但并不控制产品的生产制造。酌量性费用中心为本组织提供服务或者进行职能管理。当部门的管理人员被同时赋予生产和销售的职责，但是没有责任或权力决定该中心资产的投资水平，这种部门称为利润中心在利润中心，可根据利润指标对管理人员做出评价（在第9章讨论）。9/26/202327暨南大学会计学系丁友刚7.3.5投资中心当部门管理者具有以上对于利润中心所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力时，该部门就是投资中心。典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率(ROI)和经济附加值(在第10章讨论)。9/26/202328暨南大学会计学系丁友刚7.4为分权经营单位建立业绩计量标准控制规则或控制原则经营规则(operatingrule)：告诉人们做什么强制规则(enforcementrule)：明确了违背经营规则的后果。9/26/202329暨南大学会计学系丁友刚集权组织经营规则明确告诉人们必须做什么强制规则直接与工作的完成程度建立联系9/26/202330暨南大学会计学系丁友刚分权组织经营规则：由约束条件和目标两部分构成。管理人员有灵活采取行动的决策权。强制规则：必须建立一套完善的奖励或激励制度以激励管理人员，以便为遵循经营规则的管理者提供动力。9/26/202331暨南大学会计学系丁友刚分权组织业绩评价为了指导管理者的决策（经营规则），激励管理者的经营业绩和经营成果（强制规则），必须要建立一套业绩评价系统。经营规则—业绩评价—强制规则业绩评价的目标：--促使个人或部门的目标与企业总目标一致，降低代理成本（信息成本和机能失调成本）9/26/202332暨南大学会计学系丁友刚分权组织业绩评价和激励带来的问题分权单位的管理者可能以牺牲企业或其他部门的目标为代价来提高自己部门的业绩分权单位的管理者可能只关心需要评价的业绩指标，而将所有其他的指标排除在外传统的业绩评价主要是财务指标，有很多缺点。平衡记分卡将能使企业对所处环境的重要变化的反应更加灵敏。9/26/202333暨南大学会计学系丁友刚7.4.1目标一致的问题以业绩指标可能导致目标不一致的原因：单一的业绩指标会导致被评价者行为的偏颇。管理工作中的指标既不是中立的，也不是客观的。（测不准）大多数业绩指标没有考虑外部机会（不能排除意外的好处）。很多指标没有考虑到当前活动对未来经营所带来的后果。

平衡记分卡(见第8章)能将企业的衡量指标和企业长期战略目标联系在了一起。9/26/202334暨南大学会计学系丁友刚7.4.2外部性的问题分权单位之间相互影响，进而可能导致外部性的问题。--价格和成本财务指标上的相互影响--质量时间等非财务指标上的相互影响平衡记分卡法仍旧为企业保留了财务上的业绩计量标准，但同时补充了下面的一些计量