企业二级人力资源管理师招聘与配置培训

企业人力资源管理师

（二级）主讲：张蕾国家职业资格培训教程

张

蕾企业培训顾问、TTT训练导师江苏省政府特聘创业指导师中国矿业大学高级培训顾问国家大学科技园专家组成员人民大学继续教育学院特聘讲师人力资源和社会保障部特聘培训师国际高级职业培训师、注册咨询师国家高级人力资源管理师、心理咨询师国际职业培训师行业协会会员、授权讲师快乐阳光培训师俱乐部会长、首席训练导师国际劳工组织、劳动和社会保障部SIYB授权讲师北京时代光华合作讲师

QQ

：

294747844

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•学习与应试方法•

预习+复习•

理解+记忆•

上课+看书+做题人力资源的工作•

选•

育•

用•

留••••••

六大模块第一章：人力资源规划第二章：招聘与配置第三章：培训与开发第四章：绩效管理第五章：薪酬管理第六章：劳动关系管理招聘与配置主要内容一、招聘准备二、招聘渠道三、筛选简历四、员工素质测评：笔试、心理测试、评价中心五、面试六、招聘决策七、招聘评估鱼骨图招聘渠道招聘准备筛选简历素质测评招聘与配置面试群体决策评估胜任力的概念“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者

与表现平平者

区分

开来的个人的

深层次特征

，它

可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质

和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的，并

且能

显著区分优秀与一般绩效的个体的特征

。”——美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年技能知识

价值观自我定位

需求人格特质表面的潜在的胜任素质冰山模型管理人员胜任特征模型自我概念动机领导因素、组织状况表象

潜

在

10年专业经验

大本

启发我们能做好宏观全面权利优秀

技能

同左

知识

同左社会角色

权威

我能做好

特质

具体细致

个人功绩

一般招聘工作中应注意的问题1、简历并不能代表本人（验证简历）2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会（一定问开放式、行为性问题）6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象P111-113一、招聘准备(一)招聘需求分析：人力资源规划•

1、岗位需求分析：有空缺•

2、需求测试：战略或部门发展•

3、招聘的必要性：岗位调配、兼岗、加班、转包、兼职、工作重新设计（二）岗位说明书（三）招聘计划：招聘人员清单、招聘时间、地点、渠道、截止日期、上班时间、预算二、招聘渠道(一)内部招聘：•

推荐、布告、档案•

适合办公室一般管理人员、部门主管（二）外部招聘：•

广告（中下级）、中介、猎头（高管、热门）、交流会、校园、网络、熟人（专业人员）三级

58-66招聘来源分析•••••••

三、筛选简历态度能力经验业绩职业发展态势（跳槽多）真实性与可疑之处（低聘）自我评价的适度性

三级

67-69••••四、员工素质测评

三

个原理

四

种类型

五

项原则

八

种量化形式

个体差异原理工作差异原理

人的素质是不一样的，这种差异

客观存在不同的职位具有差异性。不同的工作要由具有相应素质的人承担人岗匹配原理（

4

个方面）（一）员工素质测评的基本原理

工作分析：事

素质测评：人（

P72-73

）人岗匹配的四个方面••••工作要求与员工素质相匹配工作报酬与员工贡献相匹配员工与员工之间相匹配岗位与岗位之间相匹配（二）素质测评的类型••••选拔性测评开发性测评诊断性测评考核性测评

选拔性测评

以选拔优秀员工为目的

强调测评的区分功能

测评标准精确

过程客观

指标灵活

结果体现为分数或等级（

P74

）开发性测评

以员工开发为目的

了解优势与不足诊断性测评

以了解现状或查找根源为目的

测评内容或者精细或者广泛

系统性

结果不公开考核性（鉴定性）测评

验证是否具有某种素质或具备的程度

是一种总结性的测评

结果要求有较高的信度与效度分项测评与综合测评结合分解与整体

客观测评与主观测评结合

定性测评与定量测评结合

静态测评与动态测评结合素质测评与绩效测评结合

客观的测评手段与主观的

综合评定从行为的性质与行为的数量

两方面综合测评

静态测评：当前

动态测评：过程

素质的高低与绩效的好坏（三）素质测评的原则

（P74-76）效标参照性常模参照性（四）素质测评的标准体系横向结构1.

测评内容

：

测评所指向的具体对象与范围2.

测评目标

：素质测评中直接指向的内容点3.

测评指标

：测评目标操作化的表现形式1.

结构性要素

：静态的角度来反映2.

行为环境要素

：从动态的角度来反映3.

工作绩效要素

（一）要素（1）

标准：

三类，内涵、表现形式、操作方式（2）

标度：

对范围、强度、频率的规定（3）

标记：

对不同标度的符号表示

（二）构成纵向结构（三）类型

测评标准体系的构成（

P79-84

）员工素质测评的量化形式•

员工素质测评的各种结果必须通过量化，才能实现各种测评目的一次量化与二次量化

一次量化数据直接显示实际特征（实质量化）

；测评量化过程可以一次性完成；

二次量化先定性描述后定量刻画，没有明显的数量关系，但具有质量或程度上的差异（形式量化）；测评量化的过程分两次计量才完成。类别量化与模糊量化

类别量化一种符号性的形式量化；分类明确，易于把握；每个测评对象仅属于一个类别；

模糊量化分类界限无法明确，只好依据程度大小赋值顺序量化、等距量化与比例量化

顺序量化：“量”表示的是一种顺序关系

等距量化：“量”与“量”之间是等差关系

比例量化：

“量”与“量”之间是等比关系当量量化

先选择某一中介变量，然后再把不同类别的对象进行统一转换，使他们之间能够相互比较和进行数值综合,常常是一种主观量化形式。员工素质测评的量化形式岗位知识素质测评表（二次量化）员工素质测评的量化形式素质测评表（顺序量化、等距量化和比例量化）员工素质测评的量化形式营销人员素质模型量表（当量量化）员工素质测评标准体系•

通过素质测评标准体系设计把测评主体、客体、对象、方法和结果连为一体员工素质测评标准体系测评指标设计（标准、标度、标记）员工素质测评标准体系岗位知识测评表（内容、目标、指标）素质测评的方法

品德测评

素质测评能力测评知识测评

（

P84-86

）品德、知识及能力测评•

品德、知识及能力测评是三种重要的测评内容和方法评价中心评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识虽有才能的管理者最有效的工具。

评价中心的主要作用是：

1、选拔员工

2、培训诊断

3、技能发展（

P125

）评价中心技术主要包括（1）公文筐测验（P219、三级79-80）（2）案例分析（P219）（3）管理游戏（P220）（4）无领导小组（三级

79-81

）无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人

（6-9），

在规定时间内（

约1小时）

就给定的问题进行讨论。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。（P126）无领导小组的类型无情境性讨论讨论的主题有无情境性情境性讨论•

（P126-127）不定角色的讨论是否给应聘者分配角色指定角色的讨论优

点1、具有生动的人际互动效应2、能在被评者之间产生互动3、讨论过程真实，易地客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高（

P127

）

缺

点1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性（

P128

）无领导讨论的程序

前期准备•

编制讨论题目（

136-

139

）•

设计评分表•

编制计时表•

培训考官•

选定场地•

确定讨论小组

具体实施阶段•

宣读指导语•

讨论阶段

评价与总结•

参与程度•

影响力•

决策程序•

任务完成情况•

团队氛围和成员共鸣

感

（

P128-135

）••••

编制讨论题目无领导小组讨论原理（P136）题目类型的选择（P136-139）设计题目的原则（P138）初稿调查咨询测试反馈修改（P139-141）无领导小组讨论评分表无领导小组讨论计时表The

Classic

Onion

Model个性动机自我评价社会角色

态度

价值观技能知识

无领导小组讨论的原理•

“

素质洋葱模型

”

中，各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价

值观、社会角色、态度、知识、技能等，越往外越容易评价和改变。美国人事决策中心•思维技能•行政管理技能•领导技能•人际技能•沟通技能•管理动机•自我管理技能•组织知识朗讯通信公司•创造并驱动愿景•战略性思维•商业知识•吸引、发展和保留人才•解决问题和做决策•建立和管理关系•灵活和弹性•利用他人达成目标摩托罗拉公司•眼力（展望）•魅力（热情）•魄力（果断）•能力（执行）•约束力（道德）明基（BenQ）公司•塑造成功团队•决策能力•授权•愿景实现•绩效发展案例

：

国际优秀企业管理者素质模型示例题目类型和设计原则•

题目设计原则包括：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性选择题目类型编写初稿调查可用性向专家咨询试测题目设计流程反馈、修改、完善测评中的常见错误与问题1.测评的指标体系和参

照标准不明确

2.晕轮效应

3.近因误差

4.感情效应

5.参评人员训练不足90-91五、面试（一）内涵（P100）（二）类型（P100）（三）发展趋势（P100-101）三级

69-77面试目标面试的特点1.

以谈话和观察为主要工具2.是一个双向沟通的过程3.具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的5.考官与应试者的地位在面试过程中是不平等的。根据面试的标准化程度

根据面试的实施方式

根据面试的进程

根据面试题目的内容非结构化面试半结构化面试

单独：序列化面试

小组：同时化面试

一次性面试

分阶段面试

情景性面试

经验性面试面试的类型

结构化面试：

程序、题目、评分

面试的发展趋势1、

面试形式：

从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展（

P100-101

）面试的基本程序––––

准备阶段制定面试指南准备面试问题确定评估方式培训面试考官（

101-103

）–––––

实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段

总结阶段–

综合面试结果–

面试结果的反馈–

面试结果的存档

评价阶段–

回顾整个面试过程–

总结经验–

为下一次面试设计做

准备中层管理人员面试评价项目与要素权重系数表面试问话提纲面试评分表评价分数汇总表面试评分汇总表

面试实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段（

P107-108

）结构化面试

（

P115-118

）

结构化面试

是在面试之前，

已经有一个固定的

框架或问题清单，

面试考官根据框架

控制整个面试的进

行，按照设计好的

问题和有关细节逐

一发问，严格按照

这个框架对每个应

聘者分别作相同的

提问。

缺点

谈话方式

过于程式

化，难以随机应变，

所收集的

信息范围受到限制。

优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少1.结构化面试问题的类型背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题2.结构化面试步骤（以选拔性素质模型为例）

构建素质模型

设计结构化面试提纲

制定评分标准及等级评分表培训考官，以提高信度与效度结构化面试及评分选拔与决策

3.结构化面试的开发选拔性素质模型的构建外部环境变化结构化面试问题的设计

评分标准的确定企业的发展对任职者的要求修订选拔性素质模型结构化面试及评分行为描述面试（BD面试）

面试人员问一些与当前工作紧密

相关的情景问题，询问应聘者在

以往工作中碰到类似的情景采取

过什么样的行动，根据事先拟定

的评分规则给应聘者打分。是一种特殊的结构化面试，所问问题都是关于关键胜任特征的行为性问题

实质：

1.以过去预测

未来；2.识别关键性的

工作要求；3.探测行为样本（

P114-115

）A.

一个人过去的行为能

预示其

未来的行为

B.

说和做是截然不同

的两码事

——即行为描述面

试要注意了解应聘者

过去的实际表现，而

不是对未来表现的承

诺

了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，

预测他未来在本组织中发展采

取的行为模式。

了解他对特定行为所采取的行

为模式，并将其行为模式与空

缺岗位所期望的行为模式进行

比较分析。行为描述面试的假设前提行为描述面试的

STAR

原则

评判

S

—Situation

T

—Task

A

—Action

R

—Results情境任务行动结果对过去行为的完整的描述有助于全面了解应聘者的素质或专业技能

目的不明、标准不清不清楚合格者应具备的条件

面试缺乏系统性

面试问题设计不合理

偏见影响面试面试中的常见错误及改进几种常见的偏见

-

第一印象

-

对比效应

-

晕轮效应

-

录用压力充分准备、灵活提问

注意倾听与思考

善于提取要点

注意阶段性总结

排除干扰与偏见注意肢体语言的沟通面试的实施技巧

（

P107-110

）六、招聘决策

—

群体决策法（一）定义（P122）（二）特点（P122-123）（三）录用（三级81-82）（四）实施步骤（P123-125）决策群体决策法的步骤3

、做出聘用决策招聘群体决策过程表（终表）招聘录用原则1、人岗匹配——高学历2、当前需要——长远需要3、能力适应性——忠诚4、不同阶段用人策略5、成员互补6、不宜培养的胜任特征七、招聘评估1、成本收益2、数量、质量、稳定性（三级

83-85

）课程回顾一、招聘准备二、招聘渠道三、筛选简历四、员工素质测评：笔试、心理测试、评价中心五、面试六、招聘决策七、招聘评估历年考题总结第一节员工素质测评标准体系的构建第二节

面试的组织与实施第三节

无领导小组讨论的组织与实施•

1，对素质测评的对象进行直接的定量刻画的量化形式，称为（）•

A，一次量化•

B，二次量化•

C，类别量化•

D，等距量化•

A（p76）此题属于概念理解常规性题•

2，如果你两个得力下属一直吵架，你会怎么处理？这类问题属于（）•

A

背景性问题•

B

情境性问题•

C

思维性问题•

D

经验性问题•

B（p113）常规性题••••••

多选1，测评方案的内容主要涉及（）A

被测评的对象B

测评方法选择C

参照标准设计的确立D

素质测评的指标体系ABCDE（87）较偏性题目简答题•

1，面试的基本程序（P144）•

2，员工素质测评的主要原则••••••••••

综合题员工素质测评的实施实施的案例（P94）某公司计划招聘营销经理直气壮名，其招聘过程：要点部分：一，组建招聘团队二，员工初步筛选三，设计测评标准四，选择测评工具五，分析测评结果六，作出最终决策七，发放录用通知2022年5月41

、（

）素质测评可以鉴定一个人是否具备某种素质以及具备的程度。（

A

）选拔性

（

B

）考核性（

C

）开发性

（

D

）诊断性42

、

(

)

可以将不同类别不同质的素质测评对象进行比较。（

A

）等距量化

（

B

）当量量化（

C

）类别量化

（

D

）模糊量化43

、下列关于心理素质的说法不正确的是（）（

A

）心理素质控制和调节人的能力发挥（

B

）心理素质属于结构性素质测评体系要素（

C

）心理素质包括智能素质、品德素质和文化素质（

D

）心理素质从动态的角度反映了人的素质和功能44

、测评学习能力的最简单有效的方法是（）。（

A

）心理测验

（

B

）面试法（

C

）投射技术

（

D

）情境测验9145

、（

）是当前人员招聘面试发展的主流（

A

）

结构化面试

（

B

）非结构化面试（

C

）

单独面试

（

D

）一次性面试46

、在面试过程中面试考官不恰当的行为是（）。（

A

）

向应聘者澄清一些疑问（

B

）就某一问题充分发表自己的意见（

C

）

向应聘者提问时间不宜过长（

D

）向应聘者提供企业和岗位的信息47

、

“

假如现在让你做公司的财务总监，你会怎么做？

”

这类面试问题属于（）。（

A

）背景性问题

（

B

）情境性问题（

C

）思维型问题

（

D

）经验型问题48

、（）被认为是当代人力资源管理中识别有才能管理者的最有效