管理学考试内容

一、名词解释1、 决策：管理者识别并解决问题的过程，或管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。2、 计划：名词意义：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词意义：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。3、 战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。4、 组织的部门化：按照组织职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。5、 组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。6、 管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。7、 授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。8、 绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察。评估和测度的一种正式制度。9、 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。10、 领导：就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。11、 激励：在管理学的一般教科书中，通常是何动机连在一起的。主要是指人类活动的一种内心状态。从激励的定义看出，激励是针对人的行为动机而进行的工作。12、 预算控制:就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。13、 控制：是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。二、简答1、管理者的角色与技能：（1） 角色人际角色：代表人角色，领导者角色，联络者角色；信息角色：监督者角色，传播者，发言人角色；决策角色：企业家角色，冲突管理者，资源分配者，谈判者角色。（2） 技能技术技能：管理者掌握熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。2、古典管理理论：科学管理理论，泰罗“科学管理之父”（1） 工作定额，（2） 标准化（3） 能力与工作相适应（4） 差别计件工资制（5） 计划职能与执行职能相分离组织管理理论，法约尔企业的基本活动和管理的五种职能。（1） 技术活动，指生产、制造和加工。（2） 商业活动，指采购、销售和交换。（3） 财务活动，指资金的筹措、运用和控制。（4） 安全活动，指设备的维护和人员的保护。（5） 会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。（6） 管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。管理的14条原则分工；统一指挥；权利与责任；纪律；统一领导；个人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。韦伯的贡献，“理想的行政组织体系”（1） 存在明确的分工。（2） 按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。（3） 根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。（4） 除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人员都是任命的。（5） 行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。（6） 行政管理人员并不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。（7） 行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。（8） 组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。巴纳德的贡献（1） 建立并维护一个信息系统。（2） 使组织中每个人都能做出贡献。（3） 明确组织的目标。行为管理理论梅奥，人际关系学说（1） 工人是社会人，而不是经济人。（2） 企业中存在着非正式组织。（3） 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。决策的影响因素环境因素：（1）环境的稳定性（2）市场结构（3）买卖双方在市场的地位组织自身的因素：（1）组织文化（2）组织的信息化程度（3）组织对环境的应变模式决策问题的性质：（1）问题的紧迫性（2）问题的重要性决策主体的因素：（1）个人对待风险的态度（2）个人能力（3）个人价值观（4）决策群体的关系融洽程度3、古典决策理论（1） 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2） 决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3） 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4） 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获得最大的经济利益。4、 计划的性质（1） 计划工作为实现组织目标服务。（目的性）（2） 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。（首位性）（3） 计划工作具有普遍性和秩序性。（普遍性和秩序性）（4） 计划工作要追求效率。（效率性）5、 计划的类型（1） 长期计划和短期计划；（2） 业务计划、财务计划和人事计划；（3） 战略性计划与战术性计划；（4） 具体计划与指导性计划；（5） 程序性计划与非程序性计划6、 目标管理的思想及过程思想：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。（2） 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3） 每个企业管理者人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对企业总目标的贡献。（4） 管理人员和工人是依据设定的目标进行的自我管理，他们以所要到达的目标为依据，进行自我只会、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（5） 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。过程：（1）制定目标（2）明确组织的作用（3）执行目标（4）评价成果（5）实行奖惩（6） 制定新目标并开始新的目标管理循环7、 组织设计的原则（1）专业化分工的原则；（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。8、 组织部门化的基本原则（1） 因事设职和因人设职相结合的原则（2） 分工与协作想结合的原则（3） 精简高效的部门设计原则9、 授权的原则重要性原则；2.适度原则；3.权责一致原则；4.级差授权原则。10、 绩效评估的作用（1） 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。（2） 绩效评估为组织的发展提供了重要的支持。（3） 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”。（4） 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。（5） 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。11、 组织变革的目标（1） 提高组织的环境适应性（2） 提高管理者的环境适应性（3） 提高员工的环境适应性12、 清除组织变革阻力的管理对策（1） 客观分析变革的推力和阻力的强弱（2） 创新组织文化（3） 创新策略方法和手段13、 领导者具备的三个要素（简答）（1） 领导者必须有部下或追随者（2） 领导者拥有影响追随者的能力或力量，包括组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。（3） 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。14、 如何进行有效控制（1） 适时控制（2） 适度控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益（3） 客观控制（4） 弹性控制15、 熊彼特的理论包括的5个方面：（1） 生产一种新的产品（2） 采用一种新的生产方法（3） 开辟一个新的市场（4） 掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源（5） 实现一种新的工业组织16、 激励的需要理论（1） 需要层次理论马斯洛需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现（2） 双因素理论（3） 成就需要论成就、依附、权力的需要（4） X理论和Y理论X理论：a.员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；b.以自我为中心，漠视组织要求；。.员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论：&员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。三、论述、大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面:规范化程度研究表明，大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度比较低。集权化程度在大型官僚或层级组织中，决策往往是有那些具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度也比较高；事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权化；在分权化程度较高的组织中，决策更多的是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也就越及时。复杂化程度大型组织的的高度复杂性是显而易见的。由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要构建部门来应对由于规模扩大带来的新问题。同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立的臃肿格局。另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下的管理层级数也必然增多。这都会大大增加管理的成本，降低管理的效率。人员结构比率“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。一些研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员比其他人员增幅要大得多，在组织衰退过程中，管理人员的减幅要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。总体而言，高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。二、 外部招聘的优势和局限性利：（1）具备难得的“外部竞争优势”。（2） 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3） 能够为组织输送新鲜血液。弊：（1）外聘者对组织缺乏深入了解。（2） 组织对外聘者缺乏深入了解。（3） 外聘对内部员工的积极性造成打击。三、 内部提升制度的优缺点利：（1）有利于调动员工的工作积极性。（2） 有利于吸引外部人才。（3） 有利于保证选聘工作的正确性。（4） 有利于被聘者迅速开展工作。弊：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。（2）可能会引起同事之间的矛盾。四、 领导行为理论（一）密歇根大学的研究目的是期望建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效地领导方式类型，发现两种领导方式。一是工作导向型的领导行为。二是员工导向型的领导行为。结论是员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。（二） 俄亥俄州立大学的研究关怀维度和定规维度领导者分为四个类型：高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规、低关怀一低定规。在两个高维度方面皆高的领导者一般更能使下属达到高绩效和高度满意，但是并不总是能产生积极效果；其他三个类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。此外，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度呈负相关。（三） 管理方格论领导的行为理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。五、为什么用平衡积分卡控制平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术