普通汽车服务薪酬体系设计方案

同业绩挂钩薪酬体系（分汇报四）机密薪酬体系方案讨论稿**集团一体化市场渠道咨询项目年11月20日本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传输。第1页目录普通汽车服务薪酬体系设计标准普通薪酬体系设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10原因岗位评定方法介绍2©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第2页普通薪酬体系设计总体标准：公平且富有竞争力公平且具竞争力薪资体系是企业实施人力资源战略基本保障强内部公平性外部竞争性高低经过薪资调查，使薪资在市场上含有竞争力经过内部岗位分析，设计薪资序列，确保内部公平性普通合理薪资体系普通薪资体系制订过程中，需要重点考虑问题：流通行业特点集团背景对薪酬体系影响业务初创阶段特征对薪酬体系影响弱业绩导向责任导向行为导向3©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第3页普通薪酬体系设计主要标准集团背景符合集团对下属全资、控股企业相关管理制度应集团薪酬水平作为普通薪酬制订主要依据创业阶段流通业尽可能简单、实用，确保人力资源管理可实施性应留有适当空间，确保企业快速发展需要应适当加大浮动部分百分比，确保创业早期工资成本可控性与灵活性尽可能使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈人才竞争应逐步加强长久激励百分比，克服流通领域人员流动性大特点4©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第4页薪酬并非仅为钱概念，完整企业薪酬体系组成以下酬劳体系金钱酬劳非金钱酬劳直接酬劳福利社会性奖励职业性奖励公共福利（法律要求福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、解聘金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、儿女教育费等地位象征、表彰与必定、喜欢任务、交朋友机会等职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等奖金：绩效奖、提议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮开工资等注：此次项目重点关注直接酬劳部分5©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第5页目录普通汽车服务薪酬体系设计标准普通薪酬体系设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10原因岗位评定方法介绍6©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第6页普通薪酬体系设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定内容描述设计依据按照企业内各岗位薪酬差异确定职序，依据各岗位所要求技能和工作复杂程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作方法参考市场标准与集团相关制度确定企业总体薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内薪酬竞争水平集团相关制度依据上述分析，结合普通企业实际情况设计企业各职序初步薪酬方案和薪酬总额普通企业商业计划书普通企业组织结构与职位说明汇报7©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第7页确定职序职级步骤确定组织中岗位设置确定企业职序序列确定岗位与职序职级对应关系主要工作最终结果依据组织组织结构设计确定组织单位中详细岗位设置与责权关系依据组织变动需要调解岗位设置依据企业所经营业务特征和所设置岗位特点确定不一样类别岗位晋升序列经过对企业现有岗位进行详细评定来确定详细岗位与企业职序、职级对应关系岗位设置方案与岗位说明书职序序列分类岗位与职序职级对应关系图8©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第8页职序划分主要依据职序划分应负责任职位对企业贡献知识、技能经理人员序列基层经理高层经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列中层经理资深销售人员序列划分：工作性质专业领域9©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第9页采购人员序列依据技能及资历分级销售人员序列：依据技能及资历分级管理人员序列依据管理职位高低划分专业人员序列依据技能及资历分级辅助人员序列依据操作熟练程度划分依据普通组织设置情况，远卓提议企业建立五种职序序列中级采购人员初级采购人员见习采购人员资深采购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级辅助人员初级辅助人员见习辅助人员高级辅助人员教授10©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第10页经过对岗位评级要素分析，来确定岗位与职序职级对应关系要素名称衡量内容权重1：知识一职位最少需要具备理论性和专业性知识9％2：经验为胜任该职位最少所需要具备工作经验，但不包含原因1评价过知识13％3：活动范围一职位对企业内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度10％4：决议责任一职位需要独立判断和决议主要性，及作出决议能够从既定政策、要求和先例多寡16％5：工作失误后果一职位在做决定，问题研判或提出提议时可能犯过失，以及这些过失对企业影响程度13％6：内部联络一职位为有效达成工作目标，而与企业内部其它人员接触时所碰到人际关系困难度5％7：对外联络一职位为有效达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系困难度8％8：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负责任12％9：所督导员工人数该职位直接和间接督导员工人数6％10：研究分析一职位在工作时所需要进行事实调查、研究和分析工作责任8％资料起源：10原因岗位评定法11©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第11页普通企业岗位与职序对应关系管理序列对应岗位销售序列对应岗位采购序列对应岗位高层管理人员董事组员总经理各副总经理总经理助理关键部门经理与DC经理中层管理人员部门经理DC经理高级业务主管高级销售人员高级销售代表高级销售人员高级采购代表基层管理人员部门主管业务主管中级销售人员销售代表高级销售助理中级销售人员采购代表高级采购助理初级销售人员销售助理高级销售员初级销售人员采购助理高级采购员见习销售人员销售员试用员工见习销售人员采购员试用员工12©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第12页普通企业岗位与职序对应关系（续）专业序列对应岗位辅助序列对应岗位教授特聘教授特聘顾问高层专业人员高级财务主管高级技术助理高级产品助理高级IT管理员高级计划/预算助理高级人力资源助理…高级辅助人员高级秘书高级行政助理中层专业人员财务助理投资助理IT管理员人事管理人员产品助理、库管…中级辅助人员行政助理秘书内勤助理基层专业人员会计、出纳、IT员等专业技术人员初级辅助人员司机、内勤、行政等辅助人员见习专业人员普通员工试用员工见习辅助人员普通员工试用员工13©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第13页普通薪酬体系设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定内容描述设计依据按照企业内各岗位薪酬差异确定职序，依据各岗位所要求技能和工作复杂程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作方法参考市场标准与集团相关制度确定企业总体薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内薪酬竞争水平集团相关制度依据上述分析，结合普通企业实际情况设计企业各职序初步薪酬方案普通企业商业计划书普通企业组织结构与职位说明汇报14©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第14页普通企业员工薪资结构福利与津贴销售奖金年底奖金绩效薪资固定薪资普通企业员工年薪酬结构注：福利与津贴不在此次项目研究范围内员工每个月依据工资级别领取固定收入部分依据KPI考评与主管评价结果确定员工每季度领取绩效工资部分依据企业年度业绩完成情况和年度绩效考评结果，针对全体员工或工作表现突出部门和员工发放年底奖励针对销售人员销售分成奖励企业为员工提供基本福利保障；对于特定人员提供岗位津贴或其它合理补助浮动部分15©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第15页在不一样工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬百分比不一样辅助人员专业人员采购人员销售人员管理人员教授高层经理高级辅助人员高级专业人员高级采购人员高级销售人员中层经理中级辅助人员中级专业人员中级采购人员中级销售人员基层经理初级辅助人员初级专业人员初级采购人员初级销售人员见习辅助人员见习专业人员见习采购人员见习销售人员提议依据企业发展需要设置5个级别薪酬浮动百分比－绩效薪酬/固定薪酬5：54：63：72.5：7.52：8考虑到销售业务开展早期销售人员工作主要集中于客户开发，提议在早期销售阶段将销售人员薪酬浮动百分比降至2:816©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第16页对于给予绩效表现超越考评最高限标准和绩效加分多员工以更大激励，提议企业在绩效考评时考虑设定20％绩效工资加分权限绩效薪资固定薪资绩效加分绩效薪资固定薪资绩效满分绩效最高加分=设计绩效工资×20％设计绩效加分标准确保对于绩效表现超越考评最高限标准和绩效加分多员工能够取得更大激励为了确保工资总额预算顺利执行，加分额度不能过大，依据国际企业执行经验提议选择绩效工资20％作为绩效加分上限资料起源：《怎样设计最正确薪酬方案》17©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第17页依据企业考评周期，薪酬发放可分为月度、季度与年度月度薪酬季度薪酬年度薪酬薪酬组成月固定薪酬月福利与津贴销售人员月度分成季度绩效薪酬年底奖金主要依据薪酬级别福利与津贴政策销售人员月度销售回款绩效考评结果（KPI考评结果和主管评价结果）该年度被考评人季度绩效考评结果平均值能力评价特殊贡献（重大客户开发、优惠政策获取等）相关会议季度决议会年度决议会18©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第18页举例：某中层领导年薪酬收入计算60002400036000设计年薪酬收入福利与津贴年底奖金绩效薪资固定薪资举例设计年薪酬总额660006000100002640036000设计年薪酬收入实际年薪酬总额78400单位：元设计情况实际发生月福利与津贴500元整年福利与津贴500×12＝6000无法预测年底奖金依据年底考评，取得奖金10000元绩效考评满分100分，每季度绩效工资6000元整年绩效考评平均分110分，整年取得绩效工资6000×4×1.1=26400月固定工资3000元整年固定工资3000×12=3600019©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第19页当前集团薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平在薪资水平方面，当前企业基层员工薪资和市场水平靠近，但中层和高层与市场水平差距较大资料起源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表集团与汽车服务行业薪资水平对照图

关键岗位

5

10

年薪酬收入（万元）

下属企业薪酬水平行业平均薪资水平中层经理高层经理基层员工20

20©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第20页参考市场水平与集团现有薪酬水平来确定关键岗位年薪水平关键岗位集团水平市场水平提议方案总经理12~15营销副总8~12其它副总7~9市场经理5~7采购经理5~6物流经理5~6其它部门经理4~5高级销售人员2.5~3.5高级采购人员3~5高级调度人员3~4高级专业人员2~4注：这里所指年薪是税前工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年底奖金、福利与津贴单位：万元21©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第21页普通薪酬体系设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定内容描述设计依据按照企业内各岗位薪酬差异确定职序，依据各岗位所要求技能和工作复杂程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作方法参考市场标准与集团相关制度确定企业总体薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内薪酬竞争水平集团相关制度依据上述分析，结合普通企业实际情况设计企业各职序初步薪酬方案普通企业商业计划书普通企业组织结构与职位说明汇报22©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第22页年各序列薪资方案提议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算23©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第23页管理序列中各职序薪酬范围与薪资级别划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动百分比薪资级别高层管理人员6~39.6万元50%MG1~MG20中层管理人员3.6~14.2万元40%MZ1~MZ14基层管理人员1.7~6.5万元30%MJ1~MJ1524©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第24页管理序列薪酬评定表－高层管理者25©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第25页管理序列薪酬评定表－中层管理者26©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第26页管理序列薪酬评定表－基层管理者27©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第27页年各序列薪资方案提议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算28©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第28页销售序列中各职序薪酬范围与薪资级别划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动百分比薪资级别高级销售人员4~6.8万元40%DG1~DG8中级销售人员2.4~3.9万元40%DZ1~DZ6初级销售人员1.2~2.2万元30%DC1~DC6见习销售人员0.5~1万元20%DJ1~DJ429©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第29页销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员30©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第30页销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员31©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第31页年各序列薪资方案提议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算32©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第32页采购序列中各职序薪酬范围与薪资级别划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动百分比薪资级别高级采购人员3.8~6.2万元40%SG1~SG7中级采购人员2~3.4万元30%SZ1~SZ6初级采购人员1.1~1.8万元20%SC1~SC5见习采购人员0.5~1万元20%SJ1~SJ433©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第33页采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员34©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第34页采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员35©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第35页年各序列薪资方案提议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算36©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第36页专业序列中各职序薪酬范围与薪资级别划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动百分比薪资级别教授6.1~7.5万元30%PS1~PS4高级专业人员3.8~5.8万元30%PG1~PG7中级专业人员1.9~3.6万元25%PZ1~PZ8初级专业人员1~1.8万元20%PC1~PC6见习专业人员0.6~0.9万元20%PJ1~PJ337©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第37页专业序列薪酬评定表－教授、高级专业人员和中级专业人员38©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第38页专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员39©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第39页年各序列薪资方案提议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算40©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第40页辅助序列中各职序薪酬范围与薪资级别划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动百分比薪资级别高级辅助人员3.1~4.7万元30%AG1~AG7中级辅助人员1.6~2.8万元25%AZ1~AZ6初级辅助人员0.9~1.5万元20%AC1~AC5见习辅助人员0.4~0.8万元20%AJ1~AJ441©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第41页辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员42©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第42页辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员43©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第43页年各序列薪资方案提议管理人员序列销售人员序列采购人员序列专业人员序列辅助人员序列工资总额预算44©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第44页年普通各岗位职级和薪资初步方案45©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第45页年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）46©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第46页年普通各岗位职级和薪资初步方案（续）47©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第47页工资费用总额预测年薪总额（固定薪酬＋浮动薪酬）年底奖金福利与津贴销售奖金预测方法各岗位年薪酬总额汇总各岗位年薪酬总额=平均月薪酬额（固定＋浮动）×整年月工作人数假设年底奖实施双薪制度年底奖金＝年薪总额/6假设福利与津贴是年薪10％福利与津贴总额＝年薪总额×10％销售奖金＝销售汇款总额×销售分成百分比基础数据各岗位月平均薪酬各岗位每个月员工人数年薪总额年薪总额销售回款预测值销售分成百分比预测结果普通企业年工资费用总额企业年工资费用总额=年薪总额＋年底奖金总额＋福利与津贴总额＋销售奖金总额48©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第48页目录普通汽车服务薪酬体系设计标准普通薪酬体系设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10原因岗位评定方法介绍49©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第49页岗位评定有四种惯用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍方法排列法要素比较法分类法评分法一个简单排列方法经过感性认识和非量化分析，依据简单工作岗位描述来进行比较适合用于较简单和岗位少中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将全部等级进行排列、确定岗位等级各种级别及其结构提前就建立，参考级别定义，套进适当级别系列主要是定义等级，它必须使两种等级之间技术水平和责任差异能显而易见，要能使两种等级之间岗位分配保持平衡尽管分类法要依据基本原因，但岗位评价却要依据岗位整体它是在评分法基础上演变而来，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能含有很大区分它要求在对各种岗位按相关要素进行比较排列，而且给这种排列标上一定货币值，每个要素定义不一样比重货币值，这种排列直接决定着岗位工资较普遍岗位评定方法评分法选取明确定义原因而且给每个岗位原因打分，经过计算量化分值来确定等级主要分两步：1）准备一个评价方案；2）利用方案确定岗位等级惯用此次50©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第50页评分法确定方案包含五个步骤选择和定义要素将要素分为不一样等级确定各要素权重要素方案论证给每个要素等级确定分值51©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第51页评分法优点、不足和注意事项采取系统比较，经过清楚明确定义要素来客观地确定岗位等级，降低了主观成份它适应性较强，要素选择面较宽含有稳定特点，组成要素含有共性易学习，了解和操作准备一个评分方案要花费很大人力要准确确定含有共性原因和给对应原因定义等级有相当技术难度经过引进专业企业技术能够处理任何测评方法都不可能完全防止误差，只能尽可能降低误差岗位评定工作含有动态性，连续性评定结果认可或变更应含有严厉性52©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第52页十原因法是评分法中较为先进一个十原因法选取评分原因包含：知识经验活动范围决议责任失误后果内部联络对外联络督导责任督导人数研究分析应用十原因法进行岗位评定，要依据企业情况，对每一个原因分别做详细打分要求，使何种情况下得多少分一目了然53©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第53页原因一：知识分值要求1对基本方法和简单工作程序有所了解2对一个职能基本程序和操作有一定工作知识3对数种职能有基本工作知识，并对一个职能有较深入了解4对数种职能有较深入了解，并对一个职能有透彻而全方面掌握5对数种职能有透彻认识，能够了解此数种职能关系及利用，并对一个职能有透彻而全方面掌握6在整体上对各种职能详细做法、标准和相互间关系有透彻认识，并能配合在业务上适当地利用7在整体上对各种职能详细做法、标准和相互间关系有透彻认识，并能把深层理论学术知识加以配合利用54©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第54页原因二：经验分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年57-611-7以上55©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第55页原因三：活动范围分值要求1从事固定或重复工作程序，对其它职位有极少影响2从事普通标准化工作，可在标准作业程序内做一些常规活动对其它职位有较轻影响3从事各项工作有一定复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常改变情形或问题4工作包括本职能内多方面问题并有相当复杂性，能够令不一样业务单位和企业部门相互参加达成协调5从事构想各种职能或部门工作，把管理及发展观念以详细行动落实地施行及协调6所从事各种职能有广泛不一样，负责监控不一样业务单位或企业部门工作，职责相当复杂，可视为某几个职能为一身主要管理工作，以求抵达策略上一体化和协调性，通常没有先例或已经有作业程序可参考，需要亲密协调与整合7从事不一样职能和做不一样重大决议，负责监控企业业务职责，单位或企业部门工作，职责极为复杂，对他人或其它部门影响广泛，要求整体企业参加协调56©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第56页原因四：决议责任分值要求1决议限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需取得同意2在规章范围内可作普通日常工作决定，以完成规章内已定目标或实施既定工作方法，需与上级商议疑难问题3遵照企业既定政策与作业标准，只有超出权责范围问题和疑难才要请示上级处理，在特定专业知识领域及工作规章范围内偶然作主要决定，普通所完成任务也需要接收定时审核4遵照既定总体政策和作业准则，在普通被认可管理工作范围内可作主要决定，只需通报上级相关整体方向进度5在总体政策下，其所作决定对企业动作有广泛而重大影响，要求有很好判断能力，在决定前可能咨询企业其它高层主管意见，但个人须负全责6在总体政策及策略目标范围内作重大决议。所作决议在中长久内对业务单位，或企业在其它地方分支部门未来发展及经营方向有广泛影响57©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第57页原因五：失误后果分值要求1所谓成后果影响甚小，错误原因大多因疏忽所致，易于纠正2仅对企业小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误所在其作出纠正，可能造成少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其它部门，但只要以一定时间和精力纠正错误，仍能达成部门总体目标3仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全方面或不准确信息，普通造成相当工作延误，降低效率和增加开支4影响部门和不一样部门之间业务活动，关系或开支，对企业总体动作可能有一定影响，员工生产率或客户态度也对应受到影响5影响部门内部和不一样部门之间业务结果或利润，对企业业务或声誉可能有严重影响，需要企业管理层采取行动纠正失误6对企业主要部门及当前和未来情况产生严重影响，包含严重影响企业声誉及总体财政情况58©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第58页原因六：内部联络分值要求1仅与直接同事有工作联络，只要求例行性日常信息交流2工作联络限于交接或沟通特定工作上所需要咨询或问题之澄清，并需要有技巧应对3通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而有争议性问题做讨论及提议4在提出或讨论含有普通难度以上问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人合作和同意5在影响企业实际政策和程序重大问题上，需要与企业内各管理阶层人员联络，合作及协调6在工作上接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理困难内部问题，并汇总及整合内部高层各种不一样及多样化意见59©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved第59页原因七：外部联络分值要求1极少需要与外界接触或甚至无需对外工作联络2需进行指定范围内对外日常工作联络及接触3与特定类型外界机构或限定一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息时需要普通礼仪与技巧4工作上需经常开展及建立与外界良好关系及多方面外界接触，但联络性质相同，以在项目标完成或确保其接收企业产品或服务，促进企业商誉，并满足客户需求5包括困难或复杂情况，必须以娴熟人际关系技巧与判断力来处理，处理方式会影响到业务得失或企业信誉6与那些对企业声誉，产品质量和利润有主要影响机构或人士进行高难度协调，通常包含与供给商、政府官员或其它企业以外人士，需要极高度人际关系技巧，以促成企业重大问题处理60©BexcelManagementConsultan