生产计划、物流和供应链管理

生产计划\物流&供给链管理SCM&OperateofEnterprise第1页1.物流与供给链管理服务理念2.供给链管理下各要素管理:采购\库存\生产计划\运输……

3.对SCM有效补充是什么培训内容第2页供给链管理是在满足服务水平需要同时，为了使得系统成本最小而采取把供给商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量商品在正确时间配送到正确地点一套方法。

1.1理念服务放在第一位物流是指为符合用户必要条件，所发生从生产地到销售地物质、服务以及信息流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事计划、实施和控制行为。

第3页总经理救命！！！市场部销售部采购部仓库财务部1.2企业内部物流整合传统未经整合企业内部供给链第4页企业总经理内部物流应该有效整合我们各个职能部门，怎样才能整合全部业务,确保现有分工又有合作？销售和市场怎样扩大基础客户？市场需求特征是什么？需求波动原因是什么？怎样确保对客户完全服务？采购怎样决定何时去订购原材料？怎样决定订多少货？采取何种采购策略？怎样确保不停货？库存怎样管理出入库怎样给商品分类怎样降低库存怎样确保库存准确性和合理性财务怎样确保现金流量？怎样管理客户信用？怎样确保资金回笼？1.2企业内部物流整合(成本控制)第5页脱节供给链造成计划不准确供货时间长且不稳定需求变动预测不准确非频繁大定单较长应收款周期高库存不准确预测不准确采购1.3供给链一体化第6页完善/

高效市场反应供给链系统包含五个层面(人搭配)设施、物流、合作供给商选择渠道优化物料管理生产策略供给链业务流程决议支持信息流动信息技术供给链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制订供给链策略

整合供给链计划供给生产分销零售消费者供给链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务逐步完善，直至建立一个具有高效市场反应供应链，特别是后勤支撑系统第7页2.供给链管理下各要素管理:采购\库存\生产计划\运输……报价、报价分析工具管理及报价分析2.1.1）同一供给商成本组成指数变动与价格调整供给商A向用户B订购密封件，该件价格组成以下：去年成本组成：今年物料及人工成本指数改变以下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润02.1采购第8页第9页重慶龍湖房地産企业利用价格工具来分析供给商报价―――处理新物料／量小／定单不稳定报价--某企业原材料钢材价格分析表

2.1.2）同一供给商成本组成指数变动与价格调整第10页2.2库存控制第11页PricewaterhouseCoopers

DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分销商供给商消费者DemandTimeDemandTimeDemandTime影响波动增加信息交流不通畅缺乏可视性人为错误流程上限制原因(生产能力,批量)时间延迟效应需求微小波动牛鞭效应

供给链放大效应-市场需求微小波动都可能造成企业大量库存

第12页布局与管理目视管理注意平面和立体(1)颜色反差(2)标志牌功效(3)路标功效最简单就是最好养成习惯随时调整和立案数据要量化第13页我希望开现场会议第14页第15页第16页第17页2.3）生产计划=风险转移第18页2.3）计划=风险转移第19页2.3）计划=风险转移第20页訂單產能負荷分析表實例第21页第22页第23页准确计划起源于准确预测第24页B销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供给部门是人，不是神

客观预测第25页客观预测第26页東莞某企业按訂單編號GG4K028A1跟進生產計划實錄第27页PMC正常运行应注意什么，不单单是BOM运行

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2.4.1供给商到零售商配送战略活动分析优势零售商防止了经营配送中心费用缩短了提前期缺点运输成本提升服务质量有一定程度降低2.4运输活动剖析档案及数据采撷第29页

数据采集供给商A配送中心仓库供给商B供给商C店铺A店铺B店铺C第30页公里数100km内100-300km300km外2.4.2运输活动绩效衡量指标客户需求数量1客户需求数量2客户需求数量3载重量第31页2.4.3规划与问题:把质量标准共享给车队第32页2.4.4货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理第33页第34页第35页成本降低-23%供货时间降低-75%车辆利用率提升+15%可取得性提升+9%库存水平降低-23%总结:强调准确率第36页2.5技术也未必就是庞大信息系统第37页第38页………不利用工具,你就是他…第39页3.1考核3.对SCM有效补充是什么第40页考核第41页不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情”，我们应该有所动第42页供给链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值过程。专业化物流中心壮大将改写整个商业流程结构，它向供给链各个步骤提供专业化货物配送服务，并将供给链处理改变为以下模式：原材料供给商制造商分销商最终用户信息流信息流信息流物流中心信息流实物流、信息流、资金流

实际上，在这整个转变过程中，物流中心已处于了整个供给链关键位置，它将负担各步骤间货物流通控制，调整供求矛盾，以最专业化货物处理来适应分销商、用户广泛分布复杂性，以降低供给链运作成本，到达整体效益最正确。这表达了一体化供给链管理目标：经过对供给链各个步骤活动协调，实现最正确业务绩效，从而增强整个企业业务表现。即经过协作实现供给链最大优化。3.2流程---上海通用一体化物流链一体化物流是集成供给链管理思想在SGM实现第43页SGMPlant(1)2hoursLinesideInventorySGM工厂(1)2小时线旁库存TonghuiRDC5Days(5shifts)Inventory通汇再分配中心5天(5班次)库存In-Transit在途IPC国际产品中心

Suppliers供给商DaysinTransit在途时间MilkRunSuppliersBrazil巴西连运供给商

GMBRyder.巴西通用RyderSuppliersChinese中国供给商

VDC整车分配中心MilkRunSuppliersNorthAmerica北美连运供给商MilkrunSuppliersArgentina阿根廷连运供给商

SpanishSuppliers西班牙供给商SpanishPort西班牙港口VSC整车存放中心Showroom展示厅Customers

客户COSCOContainerTerminalBondedwarehouse10-15DaysInventory集装箱码头保税仓库10-15天库存上海通用一体化物流链----SGM供给链网络第44页ERP企业资源管理系统ERP系统是采取计算机技术，经过结构化方法优化企业内部价值链企业管理信息系统，基于企业数据、信息和知识生产生产计划材料管理生产过程设备维护供给和后勤采购和仓储配送中心管理承包商管理运输配送财务财务管理和核实预算、计划和汇报成本核实资金控制投资知识决议支持企业信息业务规则知识产权销售和市场客户信息产品销售客户服务客户关系管理呼叫中心人力资源人力资源管理工资员工发展企业知识ERP财务管理供给链生产管理销