任务物流作业流程设计储存作业库存控制

任务7.物流作业流程设计--储存作业（库存控制）第1页能力目标能对库存数量进行适当控制能用ABC分类法对仓库物资进行分类能采取有效办法降低呆滞库存能对依据库存控制相关指标优化库存管理第2页假定有这么一家大型企业：设计、生产并销售夏季时尚服装。（如泳装生产企业）你考虑怎样安排生产？生产企业如此，假如你是一家时尚服装贸易企业销售商老板，你怎样思索？引导：第3页背景：企业需要存货—存货有成本和风险？大批量定制—个性化订单？问题：到底保有多少库存才是合理？什么时间订货？每次订货量是多少？怎样确定这些参数？讨论：第4页讨论结果库存好！库存不好！！适当才是最好！！！第5页经过各种物流管理伎俩、信息技术和物流技术伎俩，提升物流效率与物流水平，追求“零库存”管理创新。

库存是浪费？库存是必要贮备？第6页库存含义库存是指处于储存状态物品。这里要明确两点：一是物品所停滞位置不但是在仓库中，同时也是在生产线上，在车间里，在车站，在运输途中等非仓库任何位置；二是物流停滞状态可能由任何原因引发，而不一定是某种特殊停滞。这些原因主要是能动各种形态贮备、被动各种形态仓储、完全积压等。第7页库存作用主要作用1、维持销售产品稳定2、维持生产稳定3、平衡企业物流4、平衡企业物流资金使用详细作用1、取得大量购置价格折扣2、大量运输降低运输成本3、防止因为紧急情况而出现停产4、预防涨价、政策改变以及延迟交货等情况发生5、调整供需要之间季节差异6、保持供给起源7、节约运费8、取得生产节约9、调整季节性差异10、提升客户服务水平第8页库存弊端1、占用企业大量资金，通常情况下会到达企业总资产20%-40%2、增加了企业产品成本与管理成本，库存材料成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员增加也加大了企业管理成本；3、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。第9页库存管理主要性1、库存管理是物流管理关键内容2、库存管理是提升用户服务水平需要3、库存管理是回避风险需要第10页既然库存管理如此主要，那么，怎样才能做到对库存了然于胸呢？

——了解库存，针对详细情况制订对应库存策略第11页库存控制目标

在库存成本合理范围内到达满意用户服务水平1、库存细项合理分类。2、对库存持有成本、订货成本与缺货成本合理评价；3、可靠需求预测；4、对生产提前期及改变幅度了解；第12页库存起源库存源于销售计划Forecast库存源于生产计划ProductionPlanning库存源于采购方式ProcurementMethods库存受制于销售物流RegionalDistribution第13页库存ABC分类“关键少数和次要多数”ABC分类法，又称为重点管理法或ABC分析法。主要将货物分为A、B、C三类：A类是年度货币量最高库存，这些品种可能只占库存总数15%，但用于它们库存成本却占到总数70~80%；B类是年度货币量中等库存，这些品种占用全部库存30%左右，占总价值15~25%；C类库存品种，它们只占全部年度货币量5%左右，但却占库存总数55%左右。除货币量指标外，企业还能够按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类管理。

第14页库存物资ABC分级比重级别年消耗金额（%）品种数（%）A60—8010—20B15—4020—30C5—1550—70第15页库存ABC分类在ABC分类基础上库存管理策略：

1．

花费在A类库存资金应大大多于花费在C类库存上资金。

2．

对A类库存管理应更严格，它们应存放在更安全地方，而且为了确保它们统计准确性，应对它们更频繁地进行盘点。

3．

A类物料计划与采购应比B、C类物料更为严格。

第16页CAV(CriticalValueAnalysis)关键库存分类法CVA管理法（关键原因分析法）主要因为ABC分类法中C类货物得不到足够重视，往往所以而造成生产停工，所以引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益补充，它是将货物分为最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优行级四个等级，对不一样等级物资，允许缺货程度是不一样。第17页第18页 价值； 存放空间； 缺货之后果； 供给不确定性； 过期或变质风险； 使用频率／需求程度。库存分类六大依据第19页库存控制5大惯用策略（1）共担风险策略

（2）集中策略和分散策略

（3）直接运输策略

（4）越库作业策略

（5）延迟策略第20页1.共担风险策略跨产品风险共担

提升产品零件兼容性，用共用性设计方式提升产品和零部件共用性。跨时间风险共担

采取“拉动”方式来补充物料，使订货时间小于提前期。跨空间风险共担

经过合并不一样地点库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。第21页2.集中策略和分散策略安全库存：集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵抗缺货风险能力越强，安全库存水平越低。提前期：集中库存提前期长，库存分散使库存愈加靠近需求点。管理费用：集中仓库所需管理费用低于分散仓库管理费用。运输成本和客户服务水平：仓库越多，运输总距离长，成本越高，但因为靠近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。第22页3.直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和配送中心，由生产商直接将货物运输到零售商所在地点。它通常因为食品、保鲜品等保留期较短产品，为预防它们腐坏变质，需要较短提前期。第23页4.越库作业策略（CrossDocking)越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物中转场地，货物并不真正进入库房。更多情况是在配送中心中发生，在准确、周密计划调度下，货物抵达配送中心后马上进入配送处理过程，经过短暂时间内配送之后，马上发给零售商，使货物在中心里停留时间抵达最短。这种策略降低了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它前提是：零售商、配送中心和供给商都必须有高性能信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间信息共享和协同运作是至关主要.第24页5.延迟策略延迟化策略是指供给链上用户化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟用户化活动，使产品和服务与用户需求实现无缝连接，从而提升企业柔性以及用户响应度。

延迟话策略含有以下特征：1)时间延迟－接收订单时才进行最终制造或加工活动。2)位置延迟-在最终制造或加工前一个步骤集中库存。3)形式延迟-产成品和服务当地化、用户化。第25页案例1：惠普企业延迟策略重新设计DeskJet打印机(采取模块设计)，使地域化可在经销中心完成。1992年初推行。在库存、服务改进、运输方面每年可节约了成百万美元。第26页第27页VMI库存管理方法（补充）

VMI（供给商管理库存）是当今制造业非常有效资源共享采购策略，它主要作用：降低采购成本降低产品导入市场风险降低供货前置期，提升灵活度提升生产能力，确保增加计划完成第28页

VMI实现需要团体集体配合订单实施VMI供给商合作谈判提供预测计划财务流程支持供给链VMI项目实施网络、及操作支持电子商务利用EDI，B2B第29页指存放过久而且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑，但质量（型式、规格、材质、效能等）依然符合使用标准物料。什么是呆滞库存？第30页库存时间物料价值库存时间物料价值第1季度100万第2年20万第2季度80万第3年0万第3季度60万报废处理负值第4季度40万假如你是老板。。。呆滞库存价值演变第31页资金积压利息损失；物料价值折旧和腐化造成损失；演变成废料损失；仓储设备损失；搬运或处理费用损失；废料再处理和再生费用造成损失呆滞库存影响和损失第32页想一想。。。呆滞库存违反了物料管理所要实现降低企业生产成本和运行成本目标。依据你们实际运作及管理经验，进行分析讨论：列举呆滞库存产生原因并总结处理方案第33页呆滞库存客户市场环境库存管理模式问题仓储库存管理方面设计变更管理问题采购管理问题未作先进先出管制未作呆滞物料处理管制料帐不准设计变更管理不及时不严密设计错误无理性或私心采购决议未严密按照应采购量已购料入库量已经有安全量原先订购量太多产品寿命已经过期不宜MRP法安全存量营销法存量水准未适当修正未作净需求复核未有MRP法客户取消订单呆滞库存产生原因第34页方法说明转用对于相近规格物料在请购时，由物料管理部门依据程序把呆滞物料交给采购部门，会同设计、研发、生产、工艺、工程等部门协商代用出售无法转用呆滞物料，应按其类别、用途、品质情况、帐面价值等资料列出清单，报请同意给予出售交换对于那些还有使用价值物料，可考虑和供给商换货拆用有些呆滞物料在报废前，可和相关部门进行商议，对于其中还能使用部分，如零件或部件，在拆卸后使用，提升呆滞物料价值报废对于无法采取以上方法处理呆滞物料，应提请准予报废，并按相关手续进行报废处理。呆滞库存处理方法第35页库存管理9大指标第36页库存周转率=年总销售库存/年平均库存库存管理九大指标之一第37页库存周转率及其意义

假定每年库存周转次数提升一次总产值$10,000,000库存成本-75%7,500,000库存投资-每年周转2次3,750,000库存投资-每年周转3次2,500,000库存降低1,250,000库存管理费用-25%X.25节约库存投资$312,500

利润和现金将是：提升利润＝＄312,500增加现金＝＄1,250,000第38页你知道吗？－不一样行业平均库存周转率水平行业上值中值下值电子计算机9.45.33.2电子及通信行业9.85.73.7家用电器8.553.8家用设备6.23.42.3工业化学品10.36.64.4日用具30.419.39.2出版与印刷品5.82.41.3第39页库存管理九大指标之二及时发货率=实际及时出库数量/要求及时出库数量X100%第40页库存管理九大指标之三帐卡物相符率=(1-（帐卡物不符项数/库存物品总项数）)X100%第41页库存管理九大指标之四月均库存量=（月初库存量+月末库存量）/2第42页库存管理九大指标之五年均库存量=各月平均库存量之和/12第43页库存管理九大指标之六库存物料数量完好率=计划期内数量完好物品总量/计划期内入库物品总量X100%第44页库存管理九大指标之七库存物料质量完好率=计划期内质量完好物品总量/计划期内入库物品总量X100%第45页库存管理九大指标之八仓库面/容积利用率=仓库内实际使用面/容积/仓库内有效面/容积X100%第46页库存管理九大指标之九运输质量确保率=无质量事故运输量/总运输量X100%第47页龙舟竞赛:

在最短时间里，按照正确力量(数量)，正确动作(质量)，

和正确状态，将龙舟(正确产品)划到正确地点。第48页到底怎样进行库存管理，先从成本控制下手：第49页库存成本产生1、不确定性与安全存货2、在途和在制品存货3、季节性存货4、经济批量与周转存货第50页库存成本组成1、库存持有成本，包含固定成本和变动成本，其中变动成本包含：资金占有成本存放空间成本库存服务成本库存风险成本2、订货成本，包含：订购成本生产准备成本3、缺货成本4、在途库存持有成本第51页库存成本各种详细费用组成订货可变费用：订货费保管费缺货费补货费订货固定费用：进货费与购置费第52页库存成本管理思绪1、建立物流成本管理会计制度2、将物流总费用最省作为库存成本管理指导思想3、建立库存成本定时统计分析制度4、零库存指导思想第53页经济订货批量（EOQ）分析法订货成本与持有成本伴随订货次数或订货规