以KPI设计思路与实施实践课件

以KPI设计思路与实施实践1以KPI设计思路与实施实践1课程目标通过课堂教学，使学员明白KPI在企业绩效管理的作用；

通过课堂教学，使学员了解企业绩效管理中的KPI的设计思想与基本方法；通过课堂教学，使学员初步掌握企业绩效管理中KPI指标体系设计的主要技术和要点；通过课堂教学，使学员初步掌握KPI指标在企业绩效管理中的应用。2课程目标通过课堂教学，使学员明白KPI在企2教学大纲一、华夏基石的绩效管理理念与框架二、KPI指标体系在绩效管理中的作用1、企业发展战略与成功关键因素2、成功关键因素与KPI的关系三、KPI设计的总体思想与基本原则1、综合平衡记分卡的基本思想2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标设计的基本原则3教学大纲一、华夏基石的绩效管理理念与框架3四、指标库的建设1、指标库的基本结构2、指标关系图与指标之间的因果关系五、KPI指标的应用1、企业战略展开与常规KPI2、经营检讨与改进KPI3、KPI指标值的设定

A标准值的设定

B挑战值的设定教学大纲（续）4四、指标库的建设教学大纲（续）44、KPI指标的分解5、KPI指标与行为指标的对接六、绩效管理中常见问题的处理教学大纲（续）54、KPI指标的分解教学大纲（续）5授课法+案例法分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业KPI设计思想与基本原则，介绍华夏基石的KPI指标设计技术，系统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。讲授方法6授课法+案例法讲授方法6企业战略规划部门、经营管理部门、人力资源部门、财务部门及统计部门主管。课程对象7企业战略规划部门、经营管理部门、人力课程对象7华夏基石绩效管理的基本理念与框架8华夏基石绩效管理的基本理念与框架8价值创造、价值评价和价值分配的关系9价值创造、价值评价和价值分配的关系9公司绩效大幅度提高公司绩效降低公司绩效有所提高公司绩效无明显变化高低高低员工努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度企业发展与绩效管理的关系10公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效高低高低员工努力方向员工工作通过有效激励实现企业三种人的绩效转化损人利己合法利己无私奉献假设投入>回报投入＝回报投入<回报无私奉献者合法利己者损人利己者逃离转化看齐无私奉献者合法利己者损人利己者进入看齐转化分配合理时分配不合理时11通过有效激励实现企业三种人的绩效转化损人利己合法利己无私奉献华夏基石对绩效管理的基本思想目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨★薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励12华夏基石对绩效管理的基本思想目标体系KPI指标体系绩效考核制健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核的根本依据是KPI指标值的达成情况13健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上战略规划目标与计划绩效管理机制要反映绩效实际状况战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核目标应当层层分解计划要细化，具备可操作性和可评价性要严格控制对目标和计划的随意调整对部门和员工个人都要进行考核部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响选择最能体现公平性和公正性的考核方法考核结果是发放奖金的根本依据考核结果是评价员工个人能力的重要依据考核结果是作出调配和晋升决策的重要依据对各类信息进行有效的收集和处理还要建立完善的经营检讨机制，这有助于在过程中发现问题，并及时改进绩效14绩效管理机制要反映绩效实际状况战略规划目标与计划制订绩效监控企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标华夏基石的绩效管理体系15企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务K人力资源开发与利用效益评价与改进系统财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评价16人力资源开发与利用效益评价与改进系统财务目标非财务目标业务运绩效管理与考核的组织体制（图示）经营发展部财务部人力资源部审计部物资部质量部……战略规划CSF和KPI指标体系年度目标和计划绩效监控绩效考核考核结果应用提供方案提供方案提供方案主管负责对组织的考核提供相关的监控信息企业决策层决策支持、协调决策决策决策负责对个人的考核提供方案17绩效管理与考核的组织体制（图示）经财人审物质……战略CSF和绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控18绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控KPI指标体系在绩效管理中的作用19KPI指标体系在绩效管理中的作用19战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果企业发展战略与绩效管理20战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值和侧重点3-战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励企业战略与绩效管理模式21战略规划绩效考核经营管理目标绩效监控考核结果用于企业战略与绩企业高层在绩效管理中的责任1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定2-制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动

1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励22企业高层在绩效管理中的责任1-明确使命追求相关职能部门在绩效管理中分工战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管企业管理部及财务部分管人力资源部分管23相关职能部门在绩效管理中分工战略规划绩效考核经营管理目标绩效绩效管理的基本流程持续改进集团目标确定部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程24绩效管理的基本流程持续改进集团目标确定部门目标确定个人目标确KPI指标与绩效管理的关系企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标25KPI指标与绩效管理的关系企业愿景和使命企业战略规划成功关键经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标26经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KKPI设计的总体思想与基本原则27KPI设计的总体思想与基本原则271.1企业业绩评价指标体系的演进：成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡

启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。综合平衡记分卡的基本思想281.1企业业绩评价指标体系的演进：成本业绩评价时期（19世纪平衡记分卡产生的背景

信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性29平衡记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。30综合平衡记分卡（theBalancedS平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？

学习与发展角度我们的员工感觉如何？

远景与战略

什么是平衡记分卡

31平衡记分卡从四个不同的侧面，将平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡

平衡记分卡的制定原则

32平衡记分卡不仅是一种业绩管理工KPI指标库建设33KPI指标库建设33工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标34工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景和使命战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。运用平衡记分卡模式开发KPI指标35战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KP绩效监控体系的构建思想监控表统计来源KPI指标库统计表（1）统计表（2）统计表（…）统计表（3）新添统计数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台后台36绩效监控体系的构建思想监控表统计来源KPI统计表（1）统计表XX集团KPI指标体系结构图专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系37XX集团KPI指标体系结构图专业集团战略目标集团总部战略目标绩效监控体系的结构举例：XX集团绩效监控体系结构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表…成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表…数据汇集数据汇集38绩效监控体系的结构举例：XX集团绩效监控体系结构集团监控表燃某企业一类指标框架经济实体利润中心员工管理过程管理客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）市场管理员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理39某企业一类指标框架经济利润员工管理过程客户财务生产与产品管理部门成本（费用）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）某企业二类指标框架40部门成本（费用）中心过程客户财务员工效率绝对值指标相对值指标职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）某企业三类指标框架41职种业务系统客户财务员工业务直接相关财务指标业务连带财务指标XX集团CSF和KPI指标的开发：企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

核心目标：持续增加公司的价值

总资产收益率；净资产收益率；

利润总额；利润增长率

燃气接入网战略规划与开发

销售收入；销售收入增长率；

经营性现金净流量；三年销售平均增长率；主营业务利润率

覆盖城市数；

覆盖人口数；

管道气化率

企业形象和文化建设

企业形象（VI）建设投入额（率）；

企业文化建设投入额（率）

企业品牌认知度；

企业品牌美誉度；

企业文化认同度

有效的资本运营

三年资本平均增长率；投资回收实现率；新项目投资率；融资额；

融资成本

投资评价体系完善度；

财务监控体系完善度；

金融平台完善度；

2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一

（总部规划：2005年

覆盖城市：50个以上

覆盖人口：2400万人）

优秀的职业经理队伍建设

人才开发投资额（率）

管理类任职资格达标率；

经理人员储备率；

成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公司上市

强化研发，技术领先；

新产品开发和产品结构优化；

品牌建设和市场开发；

资本运营；关键人力资源开发

加快地产业升级与发展

品牌运作和市场拓展；

跟进燃气，强化协同效应；

城镇综合性现代化建设运营；

关键人力资源开发

集团

1．

致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业

2．

以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落

培育新产业

强化研发，跟踪新技术；

新业务、新产品开发；

营销和服务网络建设；

客户资源开发利用；

金融平台建设

资本运营

42XX集团CSF和KPI指标的开发：企业层次愿景与使命（或

企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

核心目标：公司市值提高，股东回报增加

净资产收益率、EVA

资本保值增值率

相对平均市盈率

股东满意度

有效的项目开发（城市专营权开发）

覆盖城市数、新增城市数

覆盖人口数、城市质量综合指数

城市管网规划完善度

有效的气源保障

供气可靠性（直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，气源的稳定性）

市场开发管理

主营业务收入增长率

销售利润率、利润增长率

综合安装率

城市（管道）气化率

品牌建设和文化融合

品牌建设投入率

品牌认知度、公司文化认同度

构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张

项目投资管理

投资收益率

投资回收实现率

管线用户密集度

客户满意的服务

呼叫中心功能完善度

客户满意度综合指数

管理模式完善与推广

管理模式完善度

推广实施到位率

新技术开发与应用

技术投入比率

新技术投入的成本降低率

开发项目数；应用项目数

创建服务品牌

安全管理

安全投入率

事故损失额

事故发生次数

管网完好率

安全管理体系综合指数

员工激励

劳动生产率增长率

员工满意度

专业集团

1．

是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权

2．

实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌

开发职业化的骨干员工队伍

关键员工的开发与培训（专业/技术队伍建设）

关键员工任职资格达标率

关键员工任职资格晋升率

专业集团CSF和KPI指标的开发43企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标CSF成员企业CSF和KPI指标的开发企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

客户开发

销售增长率

销售利润率及增长率

固定资产收益率

民用户户均收入

新开口/新安装/新发展户数

燃气销售量

气量销售增长（率）

城市管道气化率/

天然气可替代率/项目获得率（是指政府审批的房地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度）

业务拓展，销售增长

公关宣传

品牌认知度

品牌美誉度

成本费用控制

流动资产周转率

可控费用率、回款率

平均库存占用资金

供销气差率

管理模式的实施

管理模式完善度

推广实施到位率

工程管理

单位管网工程投入

单位户工程投入

整体工程合格率

工程任务完成率

工程工期履约率

运营效率提高

安全管理

安全投入

事故损失金额

事故发生次数、管网完好率

设备完好率、关键监控点监控到位率

客户服务

客户满意度综合指数、客户服务及时率

客户报修率、客户重复报修率

客户满意

客户关系管理

客户呼叫中心完善度、客户档案完整率、客户回访率

员工核心技能与专长开发

劳动生产率增长（率）

员工职业资格达标率

员工职业资格晋升率

计划淘汰完成率

成员企业

是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任

员工成长与满意

员工激励

劳动生产率增长（率）

员工满意度

关键员工流失率

44成员企业CSF和KPI指标的开发企业层次愿景与使命（或组织成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期）：企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

加强公关宣传

品牌认知度

品牌美誉度

燃气产品认知度

提高居民认同度，实现市场开发突破

客户开发

销售收入；

销售收入增长率

开发户数/安装户数

重要客户实现率

市场开发率

工程投资管理

单位管网工程投入

单位户工程投入

固定资产收益率

工程施工管理（质量、进度、安全）

整体工程合格率

优质工程率

工程任务完成率

工程工期履约率

提高工程项目运作能力

工程物资供应

采购价格指数

平均库存占用资金

计划准确率

采购达成率

交货一次合格率

文化融合

新奥文化认知度

新奥文化认同度

人员配备

任职资格达标率

（成员企业）

是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任

文化与员工队伍建设

员工激励

劳动生产率

员工满意度

45成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期）：企业层次愿景成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

加强公关宣传

品牌认知度、品牌美誉度、产品认知度

业务拓展，销售收入增长

全面客户开发

销售增长率

销售利润率及增长率

固定资产收益率

新开口/新安装/新发展户数

市场开发率、燃气销售量

气量销售增长（率）

安全管理

安全投入

事故损失金额

事故发生次数、管网完好率

设备完好率

管理模式的实施

主业务流程完善度、制度表单执行度

运营效率提高

成本费用控制

成本费用利润率、流动资产周转率

可控费用、回款率

供销气差率

工程投资管理

单位管网工程投入、单位户工程投入

固定资产收益率

管线用户密集度

工程施工管理

整体工程合格率、优质工程率

工程任务完成率、工程工期履约率

工程项目运作能力提高

工程物资供应

采购价格指数

平均库存占用资金

计划准确率、采购达成率

交货一次合格率

客户服务

客户服务及时率、客户报修率

客户满意度综合指数

客户满意

客户关系管理

客户呼叫中心完善度

客户档案完整率、客户回访率

员工核心技能与专长开发

劳动生产率增长（率）

员工职业资格达标率

员工职业资格晋升率

（成员企业）

是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任

员工成长与满意

员工激励

劳动生产率增长（率）

员工满意度

关键员工流失率

46成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期企业层次愿景与使命成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期）：企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

加强工福户开发

工福户销售收入

主营业务利润率

工福户发展户数

城市管道气化率

强化燃气新产品开发，增加用气量

气量销售收入

气量销售收入增长率

燃气销售量增长率

新产品销售占有率

延长成熟期，保持收入和利润稳定

探索、培育新业务

新业务销售收入

新业务销售占有率

加强维护，确保安全运营

安全投入

事故损失金额

事故发生次数、管网完好率

设备完好率、关键监控点监控到位率

严格控制成本费用

人均可控费用

成本费用利润率

平均库存占用资金

气价竞争指数

供销气差率

提高运营效率，降低成本费用

运营技术改进

新技术投入比率

新技术改进的成本降低率

技术改进与应用项目数

加强客户服务

客户服务及时率、客户报修率

客户重复报修率、客户满意度综合指数

提供良好服务

客户关系管理

客户呼叫中心完善度、客户档案完整率

客户回访率

强化员工培训，提高服务技能

劳动生产率增长（率）

员工职业资格达标率

员工职业资格晋升率

激励员工提高效率

劳动生产率增长（率）

员工满意度

关键员工流失率

合理化建议

（成员企业）

是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任

员工成长与满意

严格控制人员编制

计划淘汰完成率

47成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期）：企业层次愿景XX集团KPI指标体系和KPI指标库：XX集团总部KPI指标体系结构：XX集团总部KPI指标库：指标库结构：指标库内容：48XX集团KPI指标体系和KPI指标库：XX集团总部KPI指专业集团KPI指标体系和KPI指标库：专业集团KPI指标体系结构：专业集团KPI指标库：指标库结构：指标库内容：49专业集团KPI指标体系和KPI指标库：专业集团KPI指标体成员企业KPI指标体系和KPI指标库：成员企业KPI指标体系结构：成员企业KPI指标库：指标库结构：指标库内容：50成员企业KPI指标体系和KPI指标库：成员企业KPI指标体指标与行为模块对接：指标与行为模块对接库：51指标与行为模块对接：指标与行为模块对接库：51KPI指标库的应用52KPI指标库的应用521、战略展开与常规KPI设定531、战略展开与常规KPI设定53E—V—R策略系统环境与定位（机会和威胁）

内外部资源（长处和弱点）战略远景与价值观战略SWOT分析TARGET（目标）54E—V—R策略系统环境与定位内外部资源战略远E—V—R策略系统一、环境与定位：1、公司的市场定位。2、2002年营业额，2003年经营目标，2004—2005年营业额预测。3、实现2003年经营目标的关键成功要素和制约问题。二、战略远景与价值观1、公司业务领域定位。2、公司核心竞争能力定义。3、文化价值导向（倡导什么样的优秀人物）。三、内外部资源1、三个主要竞争对手情况及其竞争优劣势分析。2、2003年公司管理改进的三大任务。3、针对未来3—5年的发展目标，员工的能力需要哪些提高。55E—V—R策略系统一、环境与定位：55确定KPA：KPA是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大的影响的变量、领域。56确定KPA：KPA是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Achievable 可实现的Result-oriented结果导向的Timed 有时间限制的制定目标的黄金原则

----SMART原则Quantity

数量

+

Time

时间+Cost

成本57Specific 明确具体的制定目必须与高层的目标一致符合SMART原则，清楚、易理解有一定的挑战性。是书面的，用肯定的口吻。有效目标的特征58必须与高层的目标一致有效目标的特征58目标是什么？达到什么程度？怎么办？什么时候完成目标？是否很好地完成了？目标管理5要素59目标是什么？目标管理5要素59怎样分解目标剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标60怎样分解目标剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标60生涯规划系统的“剥洋葱图”终极目标（人生真谛）总体目标（人生核心轴）长期目标（5~10年）中期目标（2~3年）短期目标（1年）近期目标（周、月、日即时）61生涯规划系统的“剥洋葱图”终极目标总体目标长期目标中期目标短怎样分解目标多叉树法62怎样分解目标多叉树法62怎样分解目标多叉树法示意图大目标小目标小目标小目标63怎样分解目标多叉树法示意图大目标小目标小目标小目标63战略目标的层层分解公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩关键点：1.下级部门必须承接上级部门的目标。2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。64战略目标的层层分解公司的总目标分公司/事业部部门目标个人目标某公司的战略目标分析公司战略目标

技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长65某公司的战略目标分析公司战略目标技术创新市场领先优秀制造I市场KPA指标体系市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率66市场KPA指标体系市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销客户服务KPA指标体系客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量67客户服务KPA指标体系客户服务响应速度服务态度问题及时答复率中油勘探公司业务重点：中油战略目标

68中油勘探公司业务重点：中油战略目标68企业目标向国际市场出口整星产品财务策略相应的收入增长和企业收入结构的改善客户策略取得客户对公司和产品的认可内部运营策略通过运营，优化公司的形象，提高产品质量，同时降低成本员工策略增强员工的业务能力，调动员工积极性国际商用卫星研制合同金额国际商用卫星研制收入占院科研总产出的比率……国际商用卫星市场占有率新客户数量老客户满意度……品牌建设投入国际权威媒体品牌排名基于已有平台的产品研制周期质量达标率人均管理成本……市场开发人员培训合格率技术人员任职资格晋升比率关键技术人员保留率……KPI指标69企业目标向国际市场财务策略相应的收入增长和企业收入结构的改善新奥集团案例介绍70新奥集团案例介绍70以战略目标为导向的KPIs分解公司战略目标组织增幅人均创利成本控制销售额增长率货款回收额目标完成率营销系统人均贡献毛利直接销售费用率降低率合同错误率降低率因营销需要放弃的工程服务收费新产品销售额老产品毛利总额人均产品毛利增长率因设计质量发生的用服费用BOM准确率市场研发71以战略目标为导向的KPIs分解公司战略目标组织增幅人均创利成价值创造战略1战略2战略3财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。KPI指标与企业绩效改进系统企业绩效改进的战略分析72价值创造战略1战略2战略3财务通过平衡记分卡，找到指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产品质量和服务按时交货率增加客户忠诚度资产回报率

员工技能73通过平衡记分卡，找到指标的因果关系：产品质量按企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。

员工任职资格要求组织目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价74企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重KPI指标体系设计的基本原则经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战略75KPI指标体系设计的基本原则经营目标与规划什么是公司目标？与CSF：CoreSuccessfulFactors战略性KPI指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标。战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励76CSF：CoreSuccessfulFactorsCSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的战略规划77CSF：CoreSuccessfulFactors案例2:某软件公司的战略规划发展思路：获取更多的发展机会和人才。财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。技术的策略目标：掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。员工队伍的策略目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品的策略目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。若干指标78案例2:某软件公司的战略规划发展思路：财务的策略目标：客户2、经营检讨与改进KPI目标设定792、经营检讨与改进KPI目标设定79经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI战略目标确定CSF/KPI定期经营检讨需解决的问题与“短板”确定经营管理目标与计划形成绩效管理与考核的依据战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所示。80经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI战略目标确定CS企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。员工任职资格要求组织目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价81企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重各级各类经营检讨会议的召开频率一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月企业经营检讨会议子公司经营检讨会议区域分公司经营检讨会议业务部门经营检讨会议职能部门经营检讨会议82各级各类经营检讨会议的召开频率一月二月三月四月五月六月七月八某成员企业绩效指标设置与分解燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工成长与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：分解分解83某成员企业绩效指标设置与分解燃气企业某成员企业，处在KPI指标体系部门常规KPI分解分解员工常规KPI分解某成员企业绩效指标设置与分解84KPI指标体系部门常规KPI分解分解员工常规KPI分解某成经营检讨与工作分析该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：工程施工进度管网建设工福户安装民用户安装工程预算预算及时率工程设计设计及时完成率设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、重大技术方案失误量客户用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度业务员市场调研市场开发合同回款宣传策划?新指标：重要客户达成率？85经营检讨与工作分析该成员企业2002年第一季度经营状况如下表改进KPI指标筛选KPI指标体系经营检讨员工改进KPI行为指标分解经营检讨与工作分析86改进KPI指标筛选KPI经营检讨员工改进KPI行为指标分解经

87

8788881重要且紧急4不重要不紧急3紧急但不重要2重要不紧急1有效果有效率4无效果无效率3有效率无效果2有效果无效率目标设定阶段的工作分析8914321432目标设定阶段的工作分析89工作分析与绩效考核表管理者述职表：常规KPI指标改进KPI指标战略目标分解经营检讨90工作分析与绩效考核表管理者述职表：常规KPI指标改进KPI指专业技术类员工考评表：常规KPI指标改进KPI指标战略目标分解经营检讨工作分析与绩效考核表91专业技术类员工考评表：常规KPI指标改进KPI指标战略目标分作业层员工考评表：常规KPI指标改进KPI指标战略目标分解经营检讨工作分析与绩效考核表92作业层员工考评表：常规KPI指标改进KPI指标战略目标分解经KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键按综合平衡记分卡的方式建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI指标状况战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图所示。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。93KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键按综合平衡记分卡的方按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系案例一:某企业绩效监控指标体系94按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系案例一:某企所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。1月2月3月4月5月6月合计95所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业的经济利润树产品产量单位产品价格注：计划的偏差直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售成本净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PP＆E递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率R＆D营业利润净资产资本费用经济利润实际计划的偏差通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异96经济利润树产品产量单位产品价格注：计划的偏差直接材料直接人工某企业2001年1-6销售收入完成情况企业下属企业（A）（2001年1-6月销售收入完成情况）企业下属企业（B）（2001年1-6月销售收入完成情况）问题点问题企业正常企业问题点案例分析：97某企业2001年1-6销售收入完成情况企业下属企业（A）企业成员公司1、任务+战略2、开发CSF和KPI3、经营检讨分析报告4、内部控制自主管理5、财务信息8、监控+督导企业公司7、监控+督导企业公司6、监控责任报告授权管理总结绩效监控与KPI指标状况报告企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。98成员公司2、开发CSF3、经营检讨4、内部控制基于企业运营绩效信息的工作分析：总结企业战略目标企业KPI管理报告内部控制监控信息责任报告上级企业或董事会上级企业指导和控制：经营检讨绩效考核KPI指标体系99基于企业运营绩效信息的工作分析：总结企业战略目标企业KPI管KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核辅导工作沟通情况计划落实评价效果—分清优劣总结经验奖优罚懒责任到人企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图所示。100KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划绩效考核经绩效考核中的角色定位公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源专干考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）公司高层公司战略目标、经营计划、激励政策与措施绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图7—17所示。101绩效考核中的角色定位公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源

1、考核内容要求与构成考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。

2、常规KPI指标常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。

3、改进KPI指标改进KPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式102

1、考核内容要求与构成KPI指标是绩效考核内容的主要4、行为指标行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。5、考核内容确定的步骤

（1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。（2）在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定《企业成功关键因素表》。（3）在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。（4）在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《企业行为标准手册》。1034、行为指标103将绩效考核标准合同化业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。业绩合同具有两个作用：（1）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。（2）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。

104将绩效考核标准合同化业绩合同是中层以上管理人员与上级管理人员业绩合同的设计原则：（1）体现公司经营业绩（2）建立以价值创造为核心的企业文化（3）全面体现各岗位关键业绩成果（4）充分反映岗位特色（5）开放的、充分的上下级沟通并认同（6）衔接性和横向的可比性105管理人员业绩合同的设计原则：105某企业业绩合同（样本）106某企业业绩合同（样本）106建立绩效改进的考核体制107建立绩效改进的考核体制107结果行为高层中层基层关键点：1.由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。2.对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成。3.建立以事为中心为责任体系而不是以人为中心的关系体系。108结果行为高层中层基层关键点：1081、上期计划完成2、客户满意度分析3、组织学习与成长4、当前业务环境分析5、下期业务策略分析6、下期KPI承诺、短木桶解决计划、业务重点措施计划7、预算分析中高层管理者述职报告关键点：1.对中高层管理者的考核重点在于弄清管理问题的本质，成功了要知道为什么成功，失败了要知道为什么失败。2.要基于数据和事实的客观依据分析，为公司的科学化管理打好基础。3.通过述职方式，不断找出管理中的短木桶，持续改进绩效，清除惰怠现象。109中高层管理者述职报告关键点：109述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。述职的程序：1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为20—30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15—20分钟。4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在《中高层管理者述职表》中。5、考核的最终结果应由被考核者确认。6、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。中期述职的组织与实施110述职评价委员会的组成：中期述职的组织与实施110中高层管理者述职表表一111中高层管理者述职表中高层管理者述职表表二112中高层管理者述职表中高层管理者述职表表一113中高层管理者述职表1、KPI完成情况（表1）报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。2、日常工作完成情况（表1）日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。3、有关说明（表1）承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。

A)工作成绩总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。

B)市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。

述职报告填写要点1141、KPI完成情况（表1）述职报告填写要点114

C)核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。D）组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。4、信息反馈指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。115C)核心竟争力提升的策略与措施115116116117117直接上级被考核者上级的上级一次考核二次考核上报一次考核结果①②③二次考核118直接上级被考核者上级的上级一次考核二次考核上报一次考核结果①考核等级分布119考核等级分布119绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统大流程120绩效考核流程获取对该系统的支持大流程120绩效考核流程制定标准记录绩效根据标准进行考评（反馈）结果运用小流程121绩效考核流程制定标准小流程121开始确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部结束考核引导书考核量表考核结果汇总表考核引导书绩效考核流程122开始确认目标和要