人力资源开发与管理期未考题及人力资源开发与管理中的若干问题

第十一章人力资源开发与管理新趋势未来世纪竞争的焦点是争夺人力资源，尤其是争夺高质量的人力资源。第一节未来的企业组织未来的企业组织具有以下特点：网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化。一、网络化未来组织为了更好地适应环境，多部门、多群体之间的边界是“可渗透的”或“半渗透的”而不是封闭的。网络化有以下一些特点：二、扁平化扁平化是指组织中的管理层次减少，而管理幅度增加。这种扁平化的趋势在未来中将进一步发展，主要原因有以下几点：（一）应对日趋复杂的环境变化企业应该授权给较低层次的员工决策权与解决问题的权力，进而提高企业的竞争力。（二）信息技术的快速发展信息技术发展迅速，办公室日益自动化，势必造成中层管理者成为多余者。（三）人力资源成本上升未来企业组织要求人力资源是少而精，这样既保证员工的生活质量，又提高企业的生产率。三、灵活化灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要的利益相关者的各种各样需要，企业必须打破常规，采取灵活的方法。而未来的企业组织更需要员工的主动性、自觉性。而灵活性是对高素质员工的一种挑战。促使未来企业组织灵活化的主要动力有以下几种：·严酷的竞争·多元化的员工·环境的复杂性与不可预测性四、多元化（一）多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都呈现一种五花八门的状态。·员工多元化：·职业途径多元化：·激励系统多元化：（二）产生多元化的动力主要有：·多元化职工·需要更多的创造性（创造性是多元化的孪生兄弟）·前三个特点的影响Ａ网络化以团队为基础，打破原有职能部门的界限。Ｂ扁平化后，上升的机会少了。Ｃ灵活化本身就是对多元化的一种反应。五、全球化全球化，又称国际化，是指未来企业组织的经营活动往往不局限于本国，而在全球范围内进行。企业走向全球化受到以下因素的强烈推动：降低成本（企业全球化的最强大动力）·降低原材料运输成本·降低劳动力成本·降低办公成本（二）市场的全球化度身定制的产品和服务获取全球市场份额的机会将越来越多。（三）激烈的竞争需要第二节未来的人力资源管理未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。一、战略型人力资源管理的目标目标就是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关者主要有六大类：本企业、投资者（股东）、客户、员工、社区和战略伙伴。（一）为本企业服务·提高生产率·提高利润·确保生存·提高适应能力·确立竞争优势（二）为投资者（股东）服务·提高资金的回报率·增加市场占有率·资金的周转率（三）为客户服务“客户是上帝”，人力资源管理要为客户服务，主要要作好以下凡点：·为客户提供高质量的产品·为客户提供高质量的服务·对客户的投诉或问题要快速反应·为客户尽量降低成本，降低费用·不断创新，以满足客户的不同需要（四）为员工服务员工是人力资源管理之本，离开员工，也就无所谓人力资源管理。·公平对待员工·依靠综合方法来提高员工士气·适当授权·保障员工的安全与健康·提高员工的适应能力（五）为社区服务·遵纪守法·承担社会责任·重视道德建设·重视环境保护（六）为战略伙伴服务与战略伙伴长期友好的合作有利于企业的稳定发展。企业战略伙伴有：·政府部门·供应者·工会·合资企业中的合作伙伴二、战略型人力资源管理的特点特点是扮演了五个角色：战略决策角色、战略职能角色、信息和解决问题角色、行政管理角色和管理变化角色。（一）战略决策角色主要包括以下几个方面：·参与企业重大的业务决策·把企业的战略贯彻到人力资源管理战略中去·高层管理中有分管人员·帮助管理者创立企业文化·帮助员工满足客户的需要（二）战略职能角色·选择合适的人才·帮助设计、贯彻绩效计划和评估系统·帮助设计、实施报酬系统·设计并实施员工培训、发展、职业管理系统·帮助所有管理者实施重大的、战略性的人力资源管理职能（三）信息和解决问题角色·提供其他企业的信息和经验·收集、分析、传播与人力资源有关的重要信息，以帮助管理层作出正确决策·在工资问题，进行正确诊断并提出可行的解决方案（四）行政管理角色·帮助设计和改进人事行政管理系统·必须完成一些必要的行政管理工作（五）管理变化的角色·应该指出管理过程以及对企业成功或失败的影响·帮助设计或重新设计组织结构·应该引导与企业基本价值观一致的变化·应该引导组织的适应环境的广泛变化·实施员工关系改进系统·尽可能地扩大员工多元化的优势·促进适应全球化的管理系统三、战略型人力资源管理(SHRM)与传统型人力资源管理(THRM)比较，见下表：角色维度ＴＨＲＭＳＨＲＭ★战略决策角色重要关系方面工人与管理者内部客户外部客户激励特点反应性的和零碎的预行制定和整体性企业计划的重要性处于中心状态处于边缘状态决策速度较慢一般较快计划时间较短短期、中期、长期（按需）★战略职能角色员工选择独立于战略；不重要与战略紧连；关键任务工资相对固定，以工作为基础比较灵活，以绩效为基础工作条件作为独立谈判项目与企业战略、文化相谐调工作种类较少较多工作设计以部门为单位，较固定以团队为基础，界线广泛培训以知识和技能为主，针对性很强以心理态度和整体素质为主，广泛性更强劳资关系以集体谈判方式，把对方看成对手个别接触方式，合作伙伴★信息和解决问题角色沟通过程较间接较直接沟通层次较受约束较不受约束沟通源泉以内部为主，多下行根据需要，多种方式★行政管理角色合约的重要性与特点有许多合法尽量减少不必要的正式合约规章制度制定许多条例，清楚的规章制度废除不必要的规章制度，以办事为最高原则管理活动关键指导主要依政策和程序着重于事情办成，运用一切方法★管理变化角色人资管理角色为实行为特点，变化的追随者以传递信息为特点，是变化的引导者处理冲突临时控制，尽量减少冲突通过广泛的组织心理气氛和组织文化，控制不必要的冲突人资仲裁特点集中于程序集中于文化程序及其它方面员工行为的参照集中于传统的行为标准和习惯以战略价值、憧憬、使命为主第四节未来的企业家在日趋激烈的市场竞争中，与其说是企业之间的竞争，倒不如说是人才之间的竞争，而归根结底是企业家素质的竞争。未来企业家素质的研究是当今世界各国管理心理学家研究的热门课题。一、未来企业家素质的三维模型三维模型由三个维度组成，见下图：态度情商有效性二、态度维度态度是指个体对客观事物所持有的评价以及心理和行为的倾向性。态度维度由七种因素组成：计划性、成就动机、自信心、自知力、自我激励、冒风险、挫折容忍力。（一）计划性计划性是指个体有明确的目标，在行动之前已有详细周密的安排与考虑。（二）成就动机成就动机是指个体希望在事业上获得成功，为社会多作贡献的行为驱动力。（三）自信心自信心是指个体对自己的知识、能力、个性、行为能胜工作、适应环境有较大把握的心理特征。（四）自知力自知力是指个体真实了解自己的能力。（五）自我激励自我激励是指个体具有不需要外界奖励和惩罚作为激励手段，为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。（六）冒风险冒风险是指个体知道有失败的可能性，但去努力达成目标的一种心理品质。（七）挫折容忍力挫折容忍力是指个体遇到挫折时免于行为失常的能力。三、有效性维度有效性是指个体迅速地、正确地去完成任务的一种能力。也就是平时所讲的效率。有效性维度由六种因素组成：生物钟、节时习惯、节时方法、授权、善于学习和立即行动。（一）生物钟（二）节时习惯（三）节时方法（四）授权（五）善于学习（六）立即行动四、情商维度情商维度有时又可称作人际关系维度，是未来企业家素质的一个重要维度。情商维度主要由五种因素组成：认识自己的情绪、管理自己的情绪、认识他人的情绪、人际关系管理和为了长远目标牺牲目前的利益。（一）认识自己的情绪（二）管理自己的情绪（三）认识他人的情绪（四）人际关系管理（五）为了长远目标牺牲目前的利益未来成功的企业家一定是一位十分重视人力资源开发与管理的专家。第十章第一部分人力资源开发与管理中的若干理论问题因人设岗与因岗配人一、因人设岗的利与弊1．因人设岗的优点：（1）发挥一些特殊人才的作用；（2）减少一些战略人才的离去；（3）使企业走上多种经营的道路，分散风险。2．因人设岗的缺点：（1）冗员越来越多；（2）影响其他员工的积极性；（3）形成一种只能上不能下的不良风气。二、因岗配人的利与弊1．因岗配人的优点：（1）减少冗员；（2）提高生产率；（3）有利于人才流动；（4）有利于发挥大多数人的积极性；（5）有利于人尽其才。2．因岗配人的缺点：（1）可能使一些人失去工作；（2）可能使某些战略人才的离职。三、企业家的选择企业的领导者应该选择因岗配人，但在实施过程中，应注意：1．鉴别出战略人才，以适当方式加以保留。2．用发展的眼光去设立工作岗位。3．人才流动时要特别关心离去的人员，这样一旦需要，他们还可能又流回来。第二节知人与善任一、什么是知人与善任（一）知人。在企业中知人主要包括以下一些方面：·了解他人的基本情况·了解他人的特长与优点·了解他人的弱点与缺点（二）善任。指领导者善于让适当的人担任适当工作。善任是成功的一个关键因素。二、知人的意义与知人的难度知人的意义：·有效地激励员工·发挥每个人的特长·便于沟通·正确有效地奖励与处罚2．知人的难度：·尤其是不愿涉及个人的隐私·有时个体自己并不清楚自己的特点与弱点·个体的心理活动是观察不到的·个体一直处在变化之中三、知人的途径1．与人为善。建立良好的知人基础2．学习、掌握心理学知识。3．善于观察4．经常沟通四、善任的意义与影响善任的因素1．善任的意义：·每个人的积极性都充分发挥出来了·减少了用人失误带来的损失·增加了企业的凝聚力·有效地提高了生产率2．影响善任的因素：主要因素是企业中主要领导者素质不高。·妒忌心太强·偏听偏信·凭利害关系用人·凭感情用人·知人不够·不了解工作岗位的性质·私心太重·缺乏领导艺术五、知人与善任的关系1．知人是善任的基础2．知人是手段，善任是目的第三节员工晋升与员工使用一、什么是员工晋升与员工使用1．员工晋升。广义：指员工从事更高一级的工作狭义：指员工由从事操作工作变为从事管理工作这里的晋升大部分是指狭义的晋升员工使用。员工使用是指企业中发挥员工智力和/或体力的过程。二、晋升的作用与反作用1．晋升的积极作用：·强烈地激励了被晋升者·充分发挥了被晋升者的潜力·发掘了本企业的人才2．晋升的消极作用：·可能挫伤一部分员工的积极性·可能使被晋升者原有的知识和技能变得毫无用处·可能浪费了本企业的人才三、晋升的条件1．能干不一定是晋升的条件晋升的具体条件·有一定的管理才能·晋升后发挥的作用比原来更大·有利于调动大多数员工的积极性人才流动与人才培养一、什么是人才流动和人才培养1．人才流动。·广义·狭义2．人才培养·广义·狭义二、人才流动的意义1．有利于发挥每个人的潜力人才流动是个体寻找适当工作岗位的一条重要途径2．有利于淘汰一些素质差的企业3．有利于整个社会重视人才三、影响人才流动的因素1．报酬。人才流动的一个基本趋势是流入报酬高的企业。2．福利。福利多的企业容易吸引人才。3．工作兴趣。4．工作稳定性。5．晋升。6．有职有权。7．企业形象。8．培训机会。9．有效沟通。10．工作环境。四、人才培养的意义1．有利于企业的发展。企业必须培养人才来促进自身的发展。2．提高企业的凝聚力。五、影响企业人才培养的因素领导者的态度。领导者态度的不同会给企业中人才培养工作带来多种影响。社会环境。经济。培养人才需要金钱和时间。六、人才流动与人才培养的关系人才流动促进人才培养。人才培养又促进了人才流动。人才流动的规范化。·制定相关法律条文·各企业制定与法律条文不抵触的规章制度·培养与流动相结合第二部分不同人力资源管理模式的国际比较由于文化背景和历史传统等方面的差异，不同的国家往往会有不同的人力资源管理模式，不同的模式有不同的特点。我们要通过认真的比较和借鉴，学习别国对我有用的管理经验，结合自己的实际，建设有中国特色的管理模式。第一节美国的人力资源管理模式一、美国传统人力资源管理模式的特点（一）人力资源的市场化配置作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。（二）人力资源管理的高度专业化和制度化美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。（三）奉行能力主义的人员使用方式美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。（四）激励方式以物质激励为主员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。缺点为：·在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。（五）员工工资水平的市场化决定美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”（六）“专才型”培训制度美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。二、美国企业人力资源管理的新特点（一）注重企业文化建设（二）学习型组织的发展1990年美国的彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。（三）企业组织结构再造企业重建是由美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《企业重建》一书中提出的。为适应信息社会的要求，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。企业重建包含6个大原则：·工作设计整体化·流程管理自主化·信息处理基层化·部门活动平行化·组织形式扁平化·注意力分布外向化长期以来，西方企业一直把劳动分工理论和泰罗的科学管理原理作为组织设计的基本原理，形成了占统治地位的科层组织结构。这种组织结构在产品和市场变化不大的大规模生产的情况下，确实有利于提高专业化水平和效率。但是，随着信息时代的到来，要求企业更具有灵活性和市场应变能力。显然，原有的僵化的组织结构难以适应这一新的形势而需要进行改造。如：杜邦公司，德国的奔驰汽车公司，IBM公司，美国通用电气公司（总裁：韦尔奇）。企业的组织结构再造的理论，实际上是一种以人为中心的人力资源管理观，因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造，下放权力，打破传统的严格的组织约束，充分发挥人的自主性和创造性。第二节日本的人力资源管理模式一、日本传统人力资源管理模式的特点（一）浓厚的日本文化色彩1．日本的文化来源于三个方面：·神道·佛学·儒学其中，儒学对日本文化有着非常重要的影响。2．日本企业文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观。3．日本企业重视经营理念对人力资源的强化作用。日本企业常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式来表现经营理念，如日立公司的经营理念。（二）终身雇佣制·终身雇佣制是在日本社会传统的变化环境中，在特定的历史条件下形成的。·终身制的积极作用主要表现在：（三）年功序列制·根据年功序列制，员工的年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也越多。·在干部提拔使用和晋升制度中都规定有必需的资历条件。·工作能力和绩效的差别会导致员工在提薪速度上出现较大的差别。·年功序列制是终身雇佣制的真正支柱。（四）企业内工会日本的企业工会对建立和谐的劳资关系，促进企业的发展起着积极的作用。（五）“通才型”的培训制度日本企业的员工培训的特点主要是：·人人参加的企业培训·精神培养与技能培训相结合·挖掘员工潜能，协助员工成长·采取“职务轮换方法”，以培养通晓企业全局的“通才”。二、日本人力资源管理的新特点逐渐引入能力主义的管理方式（一）以终身制为基础，采用多种形式的雇佣方式（二）奉行业绩主义，推行职