公路工程设计方案设计工作量及计划安排

公路工程设计方案设计工作量及计划安排目录TOC\h\z\u第一、可行性研究阶段 1第二、施工图设计阶段 5一、目标 5二、组织机构 5三、工作职责 6四、管理程序 7第三、现场服务阶段 13第四、设计变更管理 16第五、不同阶段设计工作要点 19一、决策阶段设计管理 20二、准备阶段的设计管理 22三、实施阶段的设计管理 28四、运维阶段的设计任务 29第六、工程设计管理 29一、技术责任制 29二、工程技术管理规定 34三、设计图纸修改办法 36四、质量事故管理办法 36第七、工程技术资料管理 37一、、设计资料存档 37二、存档资料的调阅 38三、、设计知识产权保护 38第一、可行性研究阶段可行性研究是对项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。通过对建设项目在技术、工程和经济上的合理性进行全面分析论证和多种方案比较，提出评价意见。由经过国家资格审定的适合本项目的等级和专业围的规划、设计、工程咨询单位承担项目可行性研究，并形成报告。可行性研究报告一般具备以下基本内容：一、总论：1.报告编制依据（项目建议书及其批复文件、国民经济和社会发展规划、行业发展规划、国家有关法律、法规、政策等）;2.项目提出的背景和依据（项目名称、承办法人单位及法人、项目提出的理由与过程等）;3.项目概况（拟建地点、建设规划与目标、主要条件、项目估算投资、主要技术经济指标）;4.问题与建议。二、建设规模和建设方案1.建设规模；2.建设容；3.建设方案；4.建设规划与建设方案的比选。三、市场预测和确定的依据。四、建设标准、设备方案、工程技术方案：1.建设标准的选择；2.主要设备方案选择；3.工程方案选择。五、原材料、燃料供应、动力、运输、供水等协作配合条件。六、建设地点、占地面积、布置方案：1.总图布置方案；2.场外运输方案；3.公用工程与辅助工程方案。七、项目设计方案。八、节能、节水措施：1.节能、节水措施；2.能耗、水耗指标分析。九、环境影响评价：1.环境条件调查；2.影响环境因素；3.环境保护措施。十、劳动安全卫生与消防：1.危险因素和危害程度分析；2.安全防护措施；3.卫生措施；4.消防措施。十一、组织机构与人力资源配置十二、项目实施进度：1.建设工期；2.实施进度安排。十三、投资估算：1.建设投资估算；2.流动资金估算；投资估算构成及表格。十四、融资方案：1.融资组织形式；2.资本金筹措；3.债务资金筹措；4.融资方案分析十五、财务评价：1.财务评价基础数据与参数选取；2.收入与成本费用估算；3.财务评价报表；4.盈利能力分析；5.偿债能力分析；6.不确定性分析；7.财务评价结论。十六、经济效益评价：1.影子价格及评价参数选取；2.效益费用围与数值调整；3.经济评价报表；4.经济评价指标；5.经济评价结论。十七、社会效益评价：1.项目对社会影响分析；2.项目与所在地互适性分析；3.社会风险分析；4.社会评价结论。十八、风险分析：1.项目主要风险识别；2.风险程度分析；3.防风险对策。十九、研究结论与建议：1.推荐方案总体描述；2.推荐方案优缺点描述；3.主要对比方案；4.结论与建议。第二、施工图设计阶段一、目标（一）施工图设计管理阶段是项目建设程序的过程阶段，标志为政府相关部门审核批复了项目初步设计文件（含初步设计概算）。（二）施工图设计管理目标1.技术上安全性、可靠性、可实施性（包括施工的可能性、便捷性和安全性）；2.设计结果完善、齐备且数量准确（设计深度要求）；3.尽量减少实施过程中的变更。二、组织机构1.工程部负责项目的施工图设计管理工作。2.工程部根据项目的进展情况，适时组建施工图设计管理组或组建项目管理处，具体负责施工图设计管理工作。3.施工图设计管理组组长由项目经理担任，小组由下列人员组成：工程主管1—2人；合约主管1人；文档及资料管理人员1人。三、工作职责1.编制施工图设计管理方案；2.组织详勘、施工图设计、设计监理招标工作；3.负责详勘、施工图设计管理工作，主要有：（1）审批施工图设计工作大纲；（2）负责详勘任务书的审批；（3）负责设计接口界面的管理（包括工程出图接口管理、工程外部设计条件的接口管理、各设计环节的接口管理）；（4）主持重大施工图设计技术方案的论证；（5）组织、协调设计单位之间以及与其他单位之间的工作配合；（6）积极参与设计全过程，审定设计方案；（7）参与地质详勘的过程检查及验收；（8）配合设计单位与政府相关部门及沿线相关单位收集资料、确定线位等；（9）确定合理的施工图设计交付时间目标；（10）负责组织进行施工图内审工作；（11）负责设计费、咨询工作费的计量与支付的管理；（12）负责施工图预算编制管理。4.负责组织进行外业验收、施工图设计报审工作；四、管理程序（一）施工图设计管理方案1.施工图设计管理组在机构设立15天内编制完成施工图设计管理方案，并上报工程部。2.施工图设计管理方案包括项目概况、项目初步设计前期存在的问题、工作计划安排、施工图设计管理要点分析等内容。工程部应在7天内组织相关人员进行方案评审，并予以批复。（二）详勘、施工图设计工作大纲1.详勘、施工图设计工作大纲编制、审查及审批（1）工作大纲的编制设计人应在收到设计开工通知书7天内，依据设计合同的约定向设计监理提交设计工作大纲。工作大纲应包括项目概况、组织机构及主要人员、质量保证体系、设计方法手段（包括仪器设备）、工作计划安排等内容。设计组织机构及主要技术人员是否满足投标文件及合同要求；设计监理应依据设计监理合同的约定向施工图设计管理组报送设计监理实施细则。（2）工作大纲的审查、审批设计监理要详细审查设计人上报的设计工作大纲，并要求在7天内审查同意或提出修改意见，并报施工图设计管理组，施工图设计管理组应在7天审批。施工图设计管理组应在7天内审批设计监理实施细则。（3）工作大纲的检查与监督设计监理应定期组织施工图设计管理组、设计人参加的三方会议，设计人应提交进度情况报表及设计中存在的有关问题。设计监理应及时跟踪、检查设计项目的实际质量、进度情况。一般情况下，设计监理应每周进行一、二次现场或内业工作检查，将检查结果记录在案并通报施工图设计管理组。施工图设计管理组应不定期检查设计人设计质量、进度情况，如经检查设计实际进度滞后于工作计划安排，或质量不符要求，应责成设计监理及时组织召开会议，找出滞后的原因、责任及解决方法，并提出处理措施。（三）外业详勘管理1.详勘任务书的编制、审查、审批设计单位根据有关规定，提出详勘任务书，并报设计监理。设计监理应在5天内审查，并报施工图设计管理组审批。施工图设计管理组审批后下发设计、设计监理，根据审批的详细任务书开展工作。2.外业的验收与管理（1）验收率必须达100%，所有验收资料必须现场签证。（2）验收程序。由设计监理组织，业主、设计监理、单位三方在收到设计监理通知后必须到达现场，在三方同时在场的情况下检验终孔的质量、深度等指标；单位应提前按照业主的要求（如果有）填写好相关表格、设计监理应做好验收记录、留存验收现场照片；验收表格必须由三方代表现场签证，表格一式5份，业主3份，设计监理、单位各1份；项目所有钻孔工作结束后设计单位将表格汇总报单位，设计监理审查后报业主。3.水准点、导线点验收设计监理对水准点、导线点的外业进行100%的现场验收，并留存现场照片及其他资料；咨询单位对水准点、导线点的内业成果进行计算复核，并提出验收意见，报备业主单位。4.详勘定测验收在单位完成详勘定测工作，行业主管部门召开定测验收会之前，设计监理应组织单位整理详勘定测成果资料，并对设计单位提交的详勘定测成果资料进行审查，提出审查意见。设计监理单位认为详勘定测成果满足合同要求，可以组织召开详勘定测内部审查会，业主、设计监理、设计、有关专家（业主认为有必要）参加会议。内部审查会后由设计监理单位提交审查会报告。单位根据审查意见修改，并完成报告。（四）施工图设计文件审查管理1.施工图设计文件审查依据（1）设计合同文件、交通部及相关部委颁发的技术标准、规范及规程；（2）国家及政府有关部门颁布的有关设计质量管理方面的法律、法规性文件；（3）项目审查、立项批复文件等；（4）国家、行业标准、规范。2.施工图设计文件审查程序（1）设计人员内审。通过检查设计人质量保证体系的执行情况，督促设计人严格按照施工图设计工作大纲要求的内部审查制度执行。只有设计人员内审合格的中间设计成果才能提交设计监理审查。（2）设计监理及施工图设计管理组的过程管理。设计监理及施工图设计管理组应对项目设计的过程进行监理与管理，参与重点工序的现场勘查及设计讨论工作，并通过对设计人提交的外业勘测资料及各类计算书、设计图纸等中间设计成果的抽查、审核，提出切实可行的优化、修改意见，跟踪、督促设计人对优化、修改意见的落实。只有工序经设计监理检查或抽查合格后，设计人才能进行下一道工序的设计。（3）专题技术研讨会及设计文件审查会。在项目设计过程中，对重大技术问题或复杂的技术方案，可通过召开专题技术研讨会的方式进行技术论证与决策。项目设计完成后，依据项目审批权限，由施工图设计管理组代表公司提请政府有关部门主持进行相应设计阶段的设计审查会。设计人依据专题技术研讨会、设计审查会意见修改完善设计文件。施工图设计管理程序框图附后。（五）计量1.计量的概念及规定计量是指对设计人已完成的设计工作进行计算的过程。在计量过程中，必须符合以下规定：（1）计量范围①设计费计算清单所列项目；②变更通知书中增补的项目。（2）主要计量依据设计费计算清单及说明；变更通知书；三方外业检查资料；研究报告、设计成果；合同条件；有关计量的补充协议；现行设计收费标准。（3）计量原则①设计数量必须根据合同规定按设计图纸、实测的资料计算；②计量不解除设计人应尽的任何合同义务，如事后发现已计量设计项目存在质量缺陷，仍不免除设计人无偿返工的责任。（4）计量需提供的主要文件①可行性研究报告、设计文件（含合同规定必须提供的所有文件）；②变更通知书（如果有）；③三方外业检查资料；（5）计量工作的分类根据计量对象的特点，计量工作分为外业计量和内业计量。外业的计量工作主要为：工程地质、水文地质勘探。2.外业计量程序外业计量是由监理工程师负责组织的对设计人已完成的外业工作进行检查计量的过程，程序如下：（1）外业计量申请当工程需要外业计量时，设计人应做好外业计量前的准备工作，并提前24小时向设计监理提出申请。（2）外业计量条件的审查和组织方式的确定设计监理负责检查设计人为外业计量准备的有关资料和现场条件，如发现资料不全或现场情况不具备条件的，暂不予进行。具备条件时，设计监理协调外业计量的具体时间。外业计量工作由设计监理、业主和设计人联合进行。（3）外业计量记录的签认外业计量记录必须在现场由参加各方签署。参与各方留存一份。3.计量划分根据计量的性质和作用不同，设计工作的计量分为中间计量和完工计量。中间计量是期中支付的依据，完工计量是合同结算的依据。（1）中间计量程序中间计量由设计监理根据设计人已完成的相应设计阶段工作内容并经设计监理或专家审查会审查通过后，根据合同规定直接按比例计量。（2）完工计量程序设计项目完成并经设计监理及交通主管部门主持的专家审查会审查通过后，方可进行完工计量工作。（六）支付1.支付的概念及规定支付是指对设计人应获得的款项予以确认并进行付款的过程。在支付过程中，必须符合以下规定：（1）主要支付依据按规定签认的设计数量；合同单价或按规定经审批的变更工程单价；索赔审批书；合同规定的其他支付凭证。（2）支付的原则①支付的依据必须是原件；②重大或合同条款规定外的款项必须按有关规定报批后才能予以支付；③支付不解除设计人任何应尽的合同义务。2.支付程序根据支付的性质，支付可分期中支付，完工结算。由设计单位提出申请及费用计算书，设计监理审核，业主按内部职责审批后支付。第三、现场服务阶段一、我公司将对所承接的建设项目配合有关施工进行技术交底服务，解决施工过程中有关设计问题；负责所有设计变更（含设计通知单）并同时提交施工预算增减表；根据工程进度情况派驻现场设计代表；配合业主做好设备、材料、施工、监理招投标工作，按照业主的要求及时提供技术规范书、图纸和技术答疑等；参加工程调度会、隐蔽工程验收、整组调试、启动及工程竣工验收。二、我公司将成立现场工代组，并对现场服务应及时、有效。在工程施工的各阶段和调试期间派常驻现场的设计代表，设计代表精通设计意图，并有独立解决现场问题的能力。现场调度会将由设总（或更高级别）的领导及相关的设计人员参加。三、在我公司设计人员进入现场作业或配合施工时，招标人可提供必要的工作、交通、通讯和生活条件的方便，但在我公司设计人员进入现场作业可配合施工期间所有的人员的食宿、交通、通讯和生活费用自理。四、工程施工时我公司将对所承接建设项目变电部分应到现场配合圈地、负责定桩工作；五、按业主的要求派驻现场工地设计代表。派驻到现场的工地代表将认真履行工代职责，满足设计合同对工代的现场服务要求，满足顾客的期望。六、为了使服务达到预想的结果，根据我公司质量体系文件的要求，在工代的人员配置、组织领导、组织纪律、职责履行方面制定了明确的服务工作程序的要求。1.在工代人员的配置方面根据现场施工进度要求，将派驻经验丰富、技术水平高、服务意识强的设计人员组成驻现场设计代表组（工代组）。进入现场的专业人员是参加本工程施工图设计、责任心强、能独立处理问题的设计人员，并且主要专业的工代将由主设人或有相当资历的专业人员担任。2.对工代的组织领导方面现场建立工代组，工代组长为工代组现场行政领导，工代组接收工程管理部、所属专业科室以及现场施工指挥部的指导和管理。项目建设总通过工代组长协调现场工代的各种活动。为了加强各工程工代组的协调。3.工代人员的组织纪律方面工代自觉遵守现场组织纪律，尊重现场领导，遵守工地有关制度和规定，在现场领导部门的统一指挥和安排下做好本职工作。4.在履行工代职责方面工代组按公司的工代管理规定及我公司质量体系作业文件履行工代职责。为了使工程实施达到设计预期要求，并与施工单位一道共同保证工程建设质量、严格控制建设标准，要求所有服务人员进行规范化服务：（1）项目开工前，由项目建设总带队，工程设计各专业主要设计人和部分工地代表参加进行设计技术交底和答疑。为了使顾客和施工单位更深入地了解设计意图、建设标准、施工注意事项等；必要时，可在单项工程开工前，由现场工代组织进行单项交底。（2）项目建设总参加每次举行的工程调度会，及时汇报设计工作，认真听取各方面的意见和建议，及时解决施工中碰到的困难。工代组及时反馈现场施工进度信息，若必要，项目建设总将根据这些信息调整设计计划进度，满足施工需要。（3）按规定，工代组根据职责权限在现场积极处理设计文件和图纸中出现的问题，及时出具设计修改通知单。一般性的设计更改，在提出日的当天完成。但对涉及重大技术原则和对投资有重大影响的技术方案，工代组将及时向公司内报告，公司内将根据相关制度所规定的授权范围指示工代组的设计修改工作。工代组在现场进行的设计修改工作均应征求业主方的同意。（4）工代组在现场受理和处理由施工单位等其他分包商提出的变更设计要求，并征得业主方的同意。（5）为了保证设计变更的正确性和控制重大设计变更引起的投资较大的变化，“设计变更通知单”由现场安排，统一签收和下发。（6）工代组对公司及时反馈现场的质量信息，供项目设计组向业主方提出技术咨询意见或进行设计修改。（7）项目设计总工程师参加工程启动调试。（8）工程投产一年后，将对工程进行回访，解决勘测设计遗留问题，认真听取用户意见，搜集信息，总结经验。第四、设计变更管理一、为加强工程设计质量的监督与管理，规范、设计文件审查合格后的变更行为，切实贯彻执行工程建设强制性标准，根据《建设工程质量管理条例》、《建设工程设计管理条例》、《建设工程设计管理条例》等法律法规规定，结合我市实际，制定本办法。二、设计文件变更，是指工程在建设过程中对经施工图审查机构审查合格后的工程报告、施工图设计文件的修改变更，分为“重大变更”和“一般变更”。三、、设计文件一经审查合格后，任何单位和个人均不得擅自变更。如确需对公路工程、设计文件内容进行变更的，建设单位应当委托原设计单位按本办法规定的变更范围和审批审查程序进行变更设计。经原设计单位书面同意，建设单位也可以委托其他具有相应资质的设计单位进行变更。变更单位对变更的、设计文件承担相应责任。四、对已经审查批准的、设计文件进行变更时，凡涉及工程建设标准强制性条文以及进行下列变更时，均应视为“重大变更”。（一）工程报告1.更改地质时代、地貌单元及重新划分公路分层；2.修改或提供新的有关公路层的物理力学指标；3.施工时发现与报告不相符，需进行的工程补勘或施工；4.施工时发现或因施工造成的不良地质作用影响场地稳定性而进行的补勘；5.设计文件在规模、平面形状和尺寸、结构的抗震设防等级、结构体系等方面的重大变更，造成原报告不能满足要求时而进行的补充工作。（二）施工图设计文件（1）改变公路规模；（2）改变使用性质；（三）节能及可再生能源应用1.重大变更：改变使用性质、改变材料类型或厚度及其他影响效果的设计变更行为。2.可再生能源应用和设计方案及主要措施的变更。（四）二次设计，涉及工程建设强制性标准、结构的安全性及节能等其他法律、法规、规章规定必须审查内容的变更。五、前款规定以外的设计变更为“一般变更”，设计单位应在变更文件中注明该变更是“重大变更”或“一般变更”，加盖设计单位资质证章和相应专业的注册师印章，由相应专业负责人签字，并注明变更依据和时间。六、工程设计“重大变更”应由建设单位向工程项目所在地建设行政主管部门申报批准后才能变更，并提供下列资料：1.建设单位要求修改设计“重大变更”情况及内容说明，填报《设计重大变更申请表》；2.规划等职能部门的有关批准文件（涉及有关行政主管部门审查内容的变更应有相关部门的批准文件）；3.经施工图审查机构审查合格并加盖审查专用章的原设计文件、原审查合格书；4.原设计单位同意其他设计单位进行变更的书面意见。七、涉及公路方案重大变更应由建设单位报规划行政主管部门进行方案审批后方可变更；涉及消防、卫生防疫等行政部门审查内容的变更，应由建设单位先行报相关主管部门批准后方可变更；涉及初步设计审查的，还应重新向建设行政主管部门申报初步设计变更。八、设计“重大变更”经批准后交由原施工图审查机构审查。审查合格后，由原施工图审查机构出具《建设工程施工图设计文件审查合格意见书》并注明变更事项，在变更的设计文件上加盖施工图审查机构的审查专用章。审查完成后，施工图审查机构应在5日内向项目所在地建设行政主管部门备案。九、设计“重大变更”程序性审查的内容；1.变更的设计是否由原设计单位进行；2.变更设计单位进行设计修改是否征得原设计单位的书面同意；3.现设计单位资质是否与本工程等级相符；4.现执业人员执业资格是否与本工程等级相符；5.变更后的工程用途与规模是否与规划批准的工程用途与规模一致。其他程序性审查内容及要求与原施工图审查相同。十、设计重大变更行政及技术性审查内容与原施工图审查内容相同，重点审查变更设计部分以及与其相关的其他内容。十一、工程质量监督部门应加强对施工图审查合格后的设计变更及实施情况的监督检查。未经审查合格和未加盖“施工图审查专用章”的设计文件及重大变更文件，不得作为工程质量竣工验收的依据，质量监督部门不予出具监督报告。十二、工程项目的监理单位对有违反本规定的行为应予以制止，制止无效的及时向建设行政主管部门报告。十三、本办法第四条规定的“重大变更”，其设计变更文件未加盖“施工图审查专用章”的，建设单位不得交付施工。施工和监理单位不得作为施工和监理依据，建设单位不得作为工程竣工验收依据，不得组织竣工验收；重大设计变更文件未经审查合格（通过）或未办理重新审查而擅自组织施工的，视为施工图设计文件未经审查交付使用，由项目所在地建设行政主管部门按《建设工程质量管理条例》、《建设工程设计管理条例》、《建设工程设计管理条例》等相关法律法规对有关单位及个人进行处罚。第五、不同阶段设计工作要点一般认为，工程项目的生命周期可分为决策阶段、准备阶段、实施阶段及运维阶段等四个阶段，而设计工作贯穿于整个周期的始终，关系到项目的方案、关系到项目的造价，甚至能够决定项目的成败。可以说，设计管理是项目建设的“龙头”，具有十分重要的作用，那么我们如何来做好设计的管理与控制呢？本文即从业主的角度，从工程项目各个阶段工作的特点出发，来阐述设计工作的任务与控制要点。一、决策阶段设计管理决策阶段主要任务是对拟建项目的必要性和可行性进行技术及经济方面的论证，比选不同建设方案，从而得出项目是否建设及如何建设的结论。设计任务主要表现为辅助业主编制建议书、预可研及可研等设计文件。其实施过程简单，逻辑关系清晰，但却含有较高的技术含量，应注意以下要点：（一）明确目的拟建项目必须有一个清晰的背景，这是项目提出的直接动因。是扩大规模，还是为了提高产品质量；是改善产品结构，还是增加效益；是消除安全隐患，还是改善工作环境，必须阐述清楚。建设原因说清楚了，才能确定项目是否有建设的必要性。（二）选好技术方案建设必要性清楚了，下一步工作就是选择什么样的技术路线。完成一件事情，总会有各种各样的方法，工程项目也是一样，不同的技术方案会带来不同的经济效益，产生不同的结果，关系到项目的工程内容、项目的建设及运维造价、甚至关系到拟建项目的命运，是拟建项目决策过程中的关键工作。此项工作最常见的问题就是缺少比选，或是不进行全面比选。设计文件中经常会出现为了选取某项方案而陈述的现象，也许在编制过程中设计人员已经进行了比选，但“自知”不等于“大家知”。例如某企业苯抽提项目，在可研文件中充分论述了蒸馏抽提的好处，选择了该技术，但是否有其他更好的方案，不选择液抽提方案原因等没有进行详细阐述。据此，很难说这是一个好的可研，因为论述并不全面。（三）界定工程范围有些人认为技术方案确定后，工程内容就已明确，因此在前期工作中将较大精力投入到技术方案的论证，对于工作范围关注并不多，甚至粗制滥造，草草估算工程量。实践证明，这样的认识是有局限性的。许多工程项目概算超估算、预算超概算，决算费用超出前期估算较多就是工程量偏差较大所致，而工程量偏差大的一个直接原因就是范围界定不清，同时一些计划利旧的设备因损坏严重，而无法利旧。但这些内容在可研阶段并未明确提及，造成建设阶段资金的一度紧张。（四）做好数据采集经济评价是前期设计文件编制的重点工作，需要大量数据的支持，需要综合与分析各个方面的信息。但许多可研审查显示，此项工作开展并不理想，许多设计咨询单位的数据系统并不健全，数据来源更多地依靠业主单位或东拼西凑，甚至为了某种结论而收集特定的数据，其数据准确性与全面性有待考证。那么，不牢固的基础怎能产生正确的结果呢？因此，决策阶段的设计工作，必须健全自身的数据收集系统。可以建设企业自己的数据库，可以采购信息，可以借助网络，也可以自主调查。有了丰富的数据，加上现代的分析评价方法，经济评价就能够有的放矢，提供正确的评价结论。例如某油库改造项目，因建设地点比较落后，周边国有、私营油库数量繁多，情况复杂，相关数据采集困难，某设计公司承担可研设计任务，通过业主及当地规划部门获得了部分数据，并利用这些数据进行了评价，结果显示该项目改造后经济效益并不理想。为了稳妥起见，该公司派遣专人赴建设地深入调查，增添了大量数据，而此时的评价结果却正好相反，可见数据收集是经济评价的基础，数据的准确性与全面性影响着评价结论。（五）落实约束条件决策阶段，因为项目没有真正付诸实施，一些人存在轻视心理，对于一些问题总想着等详细设计阶段再考虑，一些约束条件常常被忽视，而这些条件往往影响着拟建项目的进度及费用等相关要素。因此，决策阶段在论述技术与经济方案的同时，也不能忽视约束条件的落实。（六）实施有效沟通决策阶段的设计任务不像详细设计各专业要有严格的输入，设计文件要细致入微、准确无误。这个阶段专业设计输入相对模糊，因此设计人员应加强沟通，以了解项目的全貌。开工会、评审会、协调会等沟通渠道一定畅通，各专业不要过多依赖于上游专业，而是根据经验主动开展相关工作，遇到问题及时沟通，及时解决。例如某科研项目审查中发现仪表专业发生漏项，致使费用不足，究其原因是设计人员没有参加开工会等会议，对于整个工程内容掌握不清，结果只是满足了上游专业的相关要求，而自身专业应考虑的问题没有考虑，致使发生漏项。可见，决策阶段专业间沟通及主动性的发挥有着重要意义。二、准备阶段的设计管理准备阶段工作任务主要是落实施工开工条件，进行资金、图纸及设备方面的准备。设计任务则是完成基础设计和详细设计。这个阶段投入的设计人力最多，工作量最大，过程控制最复杂，能够充分体现一个公司的管理水平，是设计管理与控制的重点，要重点做好以下工作：（一）策划工作“凡事预则立，不预则废”，对于基础设计和详细设计而言，策划尤为重要，它是设计工作开展的指导性文件，是项目组成员必须遵循的细则。但是如此重要的工作并不是能够得到所有人的重视，许多项目组仅是应付程序，殊不知策划更是为了应用，其内容应包括工作分解、进度管理、造价控制、质量管理、文档管理等众多内容，这些工作做好了，项目组成员才有了一个明确的目标，各项工作才能有序开展。（二）范围管理范围管理是设计项目实施的基础，设计委托及设计合同中一般都会谈及项目的设计范围，但多是粗线条的，还不能满足实施阶段的使用，因此项目组成员还要进一步细化。工作分解就是范围细化的一个表征形式，但这里需要指明，设计工作分解存在两种不同的层次，而实际工作中却常被混淆。这两种分解一个是内容的分解，另一个则是交付成果的分解。工作中大家往往十分重视交付成果的分解，而对工程内容分解却知之不甚，实际上工作内容的分解同样重要，是交付成果分解的基础。所谓工程内容分解就是指要明确开展哪些内容的设计，比如电气专业，要对哪些设备进行配电，要进行多少个区域的照明设计；而交付成果的分解，则是规划要出多少张图，具体图纸名称和图幅等相关内容。另外范围管理，要注意变更的识别与处理，应建立严格的管理程序，因为范围代表着工作内容，涉及造价的高低，特别是在EPC项目管理过程中，范围变更是进行索赔及合同变更的重要依据，因此对于范围之外的任务，要在履行业主确认等程序后再开展设计。（三）进度管理进度管理是项目管理的核心要素之一，设计及详细设计环节的进度管理更为重要，更具前瞻性，制约着其他各环节的进展。根据多年的经验，笔者认为设计环节的进度管理宜采用三要素管理法，同时注意五大问题。所谓三要素管理法，即采用资源投入、里程碑、赢得值三大要素对设计进度进行全面的评价。资源投入主要表现在人力的投入，用人力投入的多少，评价资源在项目中的使用状态，抓好了人，进度计划的实施才能有保证；里程碑则是项目组共同努力的目标，一定要有明确的标志，能够让所有成员明确，并为之努力；而赢得值则宜以人工时为基础建立体系，以实物量为依据进行检测，用量化的指标说明项目的进展状况。进度管理中有五大问题需要我们注意。一是计划编制要考虑逻辑与衔接关系，有些项目仅是关注完成点，而忽略了专业间的接口。试想，一些设计任务无法顺利启动，又怎能保证完成节点呢；二是进度计划与现场施工脱节，这种情况是设计计划的制定仅考虑设计自身，没有考虑到现场施工的路径，缺乏整体性，结果是设计出图与现场施工不协调，设计人员不停地为满足现场施工而四处救火，产生不必要的矛盾；三是忽略的资源加载及冲突，有些计划只是进行了工期的策划，但没有加载资源，结果是因具体资源任务太重，而无法完成，整个计划自然是不切实际的；四是忽略图纸交付计划的约束，有些项目组进度计划的编制合理的考虑了逻辑关系，但运作中发现，即使全部按计划运行，也不是完成一张图就发走一张图，而是要组合按出图计划进行出版发送，因此出图计划在计划编制中应充分考虑发图要素的要求；五是进度计划要全员参与，多年的经验表明许多进度计划的编制仅是项目经理或计划工程师自己编制，而项目组其他成员漠不关心，实际上一个好的计划必须全员参与，这样才能保证进度的完整性、实用性及准确性。（四）质量管理质量是企业的生命，也是基础设计及详细设计环节的核心管理内容。但值得指出的是许多人对质量管理的认识存在误区。图纸出了问题，往往听到对质量管理人员的责备。实际上这是不对的观点。质量管理是建立质量保证程序，并保证项目实施按程序运行，质量管理本身并不对具体质量问题负直接责任。举例说，设计技术上的问题要由设计、校对及审核人员负责，质量管理人员对技术上的事情往往是不清楚的。但履行设计、校对及审核的程序则是质量管理人员监管的对象。进度管理中有五大问题需要我们注意。一是计划编制要考虑逻辑与衔接关系，有些项目仅是关注完成点，而忽略了专业间的接口。试想，一些设计任务无法顺利启动，又怎能保证完成节点呢；二是进度计划与现场施工脱节，这种情况是设计计划的制定仅考虑设计自身，没有考虑到现场施工的路径，缺乏整体性，结果是设计出图与现场施工不协调，设计人员不停地为满足现场施工而四处救火，产生不必要的矛盾；三是忽略的资源加载及冲突，有些计划只是进行了工期的策划，但没有加载资源，结果是因具体资源任务太重，而无法完成，整个计划自然是不切实际的；四是忽略图纸交付计划的约束，有些项目组进度计划的编制合理的考虑了逻辑关系，但运作中发现，即使全部按计划运行，也不是完成一张图就发走一张图，而是要组合按出图计划进行出版发送，因此出图计划在计划编制中应充分考虑发图要素的要求；五是进度计划要全员参与，多年的经验表明许多进度计划的编制仅是项目经理或计划工程师自己编制，而项目组其他成员漠不关心，实际上一个好的计划必须全员参与，这样才能保证进度的完整性、实用性及准确性。（五）文档管理文档管理已被越来越多的企业所重视，设计环节的文档管理同样如此，已成为策划工作的重要组成部分。所谓文档管理就是根据具体工程内容对设计文件编号、单元名称、图纸名称及建档要求等进行事先的规划，便于竣工验收时的组卷、存档以及运维阶段的查询、管理。此项工作看似简单，却有一定的专业性，不是每个企业都能做得很好。编号混乱、图名随意等例子不胜枚举，而这些都是文档管理不到位的结果。例如某大型石化项目事先没有进行文控及档案管理的策划，结果在组卷归档阶段产生混乱，无法建立索引，编号重复较多，最后不得不对所有设计文件重新进行整改和规划，造成大量人力物力的浪费。另外对于设计人员也要建立文档规划的概念，事先规划好要出多少目图，以及每日图的具体图纸内容。但实际工作中，设计人员往往不重视该项工作。例如某工程项目，因现场已经动工，应业主要求，进行分批出图，此时自控专业尚缺部分DCS资料没有返回，局部图纸不能出版。为满足现场施工要求，设计人员将不受订货资料影响的图纸编制为第一目图发送。后来，条件具备了，剩余图纸可以出版时，发现第二目图无法清晰定义，处理起来十分棘手。（六）造价管理“重技术，轻投资”是基础设计及详细设计工作的常见病，许多设计人员对造价的概念十分淡漠。超批复可研投资现象十分常见。实际上，在我们注意控制自身成本的同时，造价控制同样也是基础及详细设计的任务之一，我们可采用限额控制的办法强化工程造价的控制。具体做法是根据可研的内容进行量与费的分解，形成专业造价控制指标，当超出或产生较大偏差时及时采取措施。设计环节不仅仅是控制自身人力的投入成本，更应该向控制工程造价的理念转变，这是一种信誉，更是一种社会责任的体现。（七）采购支持在准备阶段，设计管理工作还包括采购工作的支持。此项工作同样应引起注意，需要投入一定的人力。一些设计人员认为这应该是采购人员的工作，因此态度上并不积极。但实际上，采购订货资料的返回严重制约着设计的进展，设计人员的支持不仅能深入了解设备的相关内容，提升自身的业务水平，适时提出相关要求，而且能够促进采购工作的进展，从而推进设计本身工作的进展。（八）深度控制不同阶段的设计文件有不同的目的，有不同文件约束其编制深度。基础设计及详细设计阶段同样有着深度要求，要符合相关行业标准。但光有行业的约束是远远不够的，具体项目必须做出更为细致的要求，发布“设计深度统一规定”，以便规范设计的内容、表达方式。另外，基础设计因为不是施工的直接依据，因此常不被设计人员重视。实际上基础设计后，许多设备应具备订货条件，与具体施工存在着千丝万缕的关系，因此基础设计同样应具备一定深度，决不能存在“详细设计阶段再修正”的想法。三、实施阶段的设计管理实施阶段是从主体工程到竣工交付为止的一段工作。在此阶段设计工作处于附属的地位，但仍不可轻视。（一）协助招标在配合设备招标的基础上，设计工作还应对施工队伍招标提供支持。当然，此时的设计工作处于从属地位，但设计人员对工程内容的理解，工程量的把控是不可替代的，此时设计人员可以参与施工队伍评标，以选择适宜的队伍，队伍选择成功与否关系到施工的质量与配合的程度。（二）设计交底设计交底是项目动工前的常规活动，也是设计人员的重要职责。设计人员不但要进行充分的准备，理清设计思路，明晰设计要点，而且要给施工单位等干系人足够的阅图时间，必要时应提前收集各种问题，事先准备答案，防止走过场，流于形式，避免走不必要的弯路。（三）现场服务现场开工后，设计公司应视合同约定，择机派遣设计代表到现场服务，主要是解决施工过程中的一些设计技术问题，监督施工队伍按图施工，进行变更确认等。另外，从设计水平提高角度讲，此时设计人员应该到现场见证自己产品实现的过程，不到现场永远感觉不到设计应考虑得周全，感觉不到设计与操作的关系，因此应提防“现场苦，不愿去现场”的思潮。（四）“三查四定”项目主体完工后，竣工验收前，设计人员应赴现场参加“三查四定”，对照实物查设计漏项、查工程质量及隐患、查未完工程量，同时对检查的问题定任务、定人员、定时间、定措施，限期完成。通过“三查四定”，设计人员可以进一步联系生产实际，增强自身业务素质，同时也进一步为试车投产提供保障。（五）竣工验收装置稳定运行后，设计人员可依据合同约定，参加竣工验收，对运行各项指标进行标定，并与设计指标进行对比，对于未达标或相差较大的要进行诊断分析，查找原因，必要时采取相关措施进行改正。四、运维阶段的设计任务（一）回访项目稳定运行一段时间后，应由设计公司组织回访活动，主要对设计过程进行回顾，征求业主对管理上、技术上及服务质量方面的意见，以期发现自身的不足，达到持续改进的目的。在当前“销售”回访日益增强的今天，设计回访工作更应得到应有的重视。（二）经验总结知识管理已经不再是陌生的词汇，设计工作更应重视知识管理，在相关工作结束后，设计项目组应对整个过程进行全方位的总结，对于缺点与不足研讨如何规避，对于优点与经验探讨如何发扬，并形成经验库，供其他项目借鉴。开拓新的市场一个项目成功落幕，并不是结束，从某一程度说，这更是一个开始，设计工作更应以前一个项目为基点。第六、工程设计管理一、技术责任制（一）项目负责人1.在总（副总）工程师和主任工程师的领导下进行工作，对所主持的工程项目的质量和进度全面负责。根据设计任务书和规划要点，主持制定设计方案、原则和要点，具体安排设计进度。2.按所确定的设计方案和原则组织工程设计，并有责任将设计过程中发生争议的问题向部门经理或主任工程师反映，以获得及时解决。3.做好设计前的各项准备工作，组织各分项工程的配合协调。4.组织各专业人员认真进行方案比较和设计创优，使设计方案符合国家方针政策和城市规划要求，符合现行规范、标准、规定。5.负责组织各专业人员进行技术交底，施工配合，竣工验收，工程回访，作出设计总结。6.及时将工程资料归档。（二）分项负责人1.在主任工程师指导下，在部门经理和项目负责人的领导下，对本专业的设计质量和进度全面负责。2.编制本专业的设计进度计划及人员配备计划，保证按期或提前完成设计任务。3.认真研究设计任务书，组织收集、补充设计资料，进行踏勘，负责编制本专业的设计方案。4.全面的向设计人员交待设计意图和要求，统一技术和计算方法、计算参数，保证与其他专业的协调和同步，指导本专业设计人员参加本项目的设计工作，处理本专业的有关技术问题，严格按有关规范、规定进行设计，确保设计质量。5.组织本专业设计人员参加全面校核本专业施工图纸、计算书和一切设计文件，保证设计文件的正确无误和完整一致。6.主动与其他专业之间配合，向有关专业提出要求，并提供所需设计资料，参加工程会签。7.参加技术交底、工程验收，及时解决施工中有关本专业设计方面的问题，并及时向有关领导汇报。8.本专业设计完成后，负责及时收集整理有关设计资料和文件，交项目负责人汇总。（三）设计人1.在项目负责人、分项工程负责人的指导下，对所分配的设计任务的质量和进度负责。2.按本工程项目的设计进度计划，在保证设计质量的前提下，按期或提前完成任务。3.认真设计，仔细计算，图纸完成后，必须做好自校和互校工作。4.计算书中所采用的软件版本、计算模型、有关参数、荷载等数据应正确合理，符合规范、规程、规定和有关技术措施的要求，做到计算书与设计图纸相一致。计算书整理应条理清楚、内容完整无缺。对于采用有关小软件和手工计算的部分补充计算书，除计算简图、数据等准确无误外，计算内容应完整、清晰，便于校审。设计人对于复核人、审核人提出的意见应认真分析，及时修改，并在校（审）记录卡上作出明确的书面答复。5.本项设计完成后，必须整理有关设计资料和文件，交分项工程负责人或项目负责人汇总。（四）复核人1.对所复核的每张图纸、计算书等全面仔细进行复核，做好复核记录，并对其正确性负责。2.经复核的项目设计文件要符合规范、规程、规定和有关技术措施的要求，设计图纸、计算书等方面均无错误和遗漏。3.计算书须有复核记号，计算书、图纸须由复核人签名，并认真填写校（审）记录卡。4.复核的主要任务是：（1）设计图纸是否符合有关规范及技术规定，是否符合方案设计和初步设计的内容。（2）计算软件、计算模型、计算参数等是否正确，计算书内容是否完整。（3）设计文件是否完整统一、交待清楚，图纸无错、漏、碰、缺和图文重叠现象，尺寸标注正确。（4）本专业与其他有关专业之间相互联系的部位，尺寸、说明是否一致。（5）对于施工工艺、施工技术条件的说明是否明确，选用材料、设备型号是否恰当等。（五）审核人审核人，应由设计部或总工办安排二级及以上注册人员（非注册专业为工程师及以上人员）担任，负责对设计依据、设计深度、总体布置、设计方案，设计成品质量进行全面检查，负责填写校（审）记录卡，其主要任务是：1.审核设计依据是否齐全、合理，设计内容是否满足设计任务提出的生产和使用要求。2.审核设计深度是否符合标准要求，是否便于施工。3.审核总体布置是否符合规范要求，平面布置是否合理，设计标准是否恰当，设计质量是否符合规定，采用的新技术是否安全可靠。4.审核结构选型是否正确，结构布置是否合理，基础处理是否恰当可靠，技术措施是否落实，计算模型、计算参数等输入及计算结果是否正确；确定重要结构处理原则。5.审核平面布置是否经济合理，计算原理是否符合规范、规程要求。（六）审定人审定人，应由总经理（副总经理）、总（副总）工程师担任，审定人对设计方针政策，设计原则、标准、指标认真进行审查。1.审查设计项目是否符合批准文件的要求，是否切合实际，是否符合技术先进、安全可靠、适用耐久、经济合理的要求。2.掌握设计原则，审定设计方案，初步设计与概、预算、施工图等。检查设计文件是否正确齐全。（七）概（预）算人员1.对本工程的概（预）算经济分析的质量和进度全面负责。2.根据国家和本省概、预算定额和编制方法，编制概预算，计算符合设计要求和实际。不缺不漏，运算准确。3.参加设计项目的方案讨论，及时做好设计方案的技术经济比较，并向设计人提出节约建设资金，改进设计的合理化建议。4.做好编制概预算的基础资料汇编工作，参加较大工程的资料收集工作，掌握新结构、新材料的有关资料，及时编制补充概预算定额。5.参加工程竣工验收，了解概（预）算的准确性。二、工程技术管理规定（一）本公司全体设计人员必须站在国家立场上，认真贯彻执行党的方针、政策，维护国家利益，并使设计工作符合国家法律、法规和有关规定的要求，严格执行上级批文中规定的投资、及建设规模等内容。（二）本公司承担的工程设计项目均须正确执行国家颁布的有关规范、规程、标准以及省、市、院编制的各专业统一技术措施和标准。（三）工程设计各级人选的确定1.项目负责人项目负责人由部门经理按第三章有关规定确定，重要工程报总经理批准。2.分项负责人（1）分项负责人由项目负责人提名，报主任工程师或部门经理认可。（2）分项负责人应具有相应专业注册资格，非注册专业应具有工程师及以上职称。3.设计人、复核人（1）设计人、复核人由项目负责人确定。（2）复核人应具有二级及以上注册资格或助理