施工管理手册

施工管理手册(2014年第一次修订)I 1 2职责分工 2.1管理职责 2.2审批权限 3管理要求 3.1项目管理策划 3.2项目部实施计划 63.3施工准备及开工管理 93.4工期管理 3.5施工影像管理 3.6收尾管理 3.7工程回访及保修管理 3.8环境管理与绿色施工 3.9重点工程管理 3.10区域生产管理 4检查、评价与改进 4.1业务检查 4.2绩效评价 4.3管理改进 5.1解释与修订 5.2表单 5.3模板 1.1目的1.2范围1.3依据2职责分工2.1管理职责1项目管理策划√√2项目部实施计划√√3√√√4√√√√5√√√6√√√7√√√√√8√√√√√1项目管理策划总经理2项目部实施计划 生产副总(重点工程)生产副总3警及调整—生产副总4项目收尾工作计划二生产副总5项目部撤销一总经理6各级单位环境目标及方案生产副总生产副总生产副总7生产副总生产副总8重点工程立项生产副总(局重点项目)生产副总(二级单位重点项目)(1)编制流程(一般项目)二级单位二级单位二级单位相关部门编制部门项目编制部门项目管理策划是策划书审批是局重点工程审核报局审批分发至各部门组织现场交底结束时间主责部门相关部门1中标信息见《市场与客户管理手册》中标工程管理部二级单位市场部工程概况、管理目标及营销策划书、中标通知书等2编制根据项目概况和目相关部门1天工程管理部划任务书3组织编制项目管理策划书和要求编制7天工程管理部二级单位办公室、人力资源部、工程管理部、安全生产管理部、科技部、合约法务部、商务管理部、财务资金部、采购管理部划书4二级单位各分管领导5理策划书总、审核1天工程管理部划书6审批(一般工程、二级单位重点工程)召开总经理办公会，对策划书的完整性、适宜性进行研讨、审批、定案。1天总经理二级单位各体系负责人7(局重点工对《项目管理策划宜性进行审核3天局工程管理部局办公室、工程管理部、安全生产管理部、科技部、合约法务部、商务管理部、财务资金部、采购管理部8将审批通过的策划书分发至各部门，局工程管理部9按照策划书要求组力资源管理手册》相关内容。3天人力资源部组织交底统一组织现场交3天工程管理部序号策划要点1项目策划确定策划相关内容及编制责任部门工程管理部2目标确定项目部的管理目标相关部门市场营销部CSCEC8B-3项目管理授权书确定企业对项目部的授权工程管理部CSCEC8B-4岗位人员配确定项目机构设置及人员数量配备人力资源部5制策划制定主要控制点和主要工序穿插时间，节点细化到月工程管理部、工管理部CSCEC8B-6策划确定分包数量、模式及招投标方式工程管理部7策划深化设计策划CSCEC8B-PW-8划对物资采购种类、数量、采购方式、时间及风险进行策划CSCEC8B-9择策划确定机械设备选择方案CSCEC8B-策划对模板的型号、数量、提供方式进行策划CSCEC8B-置策划对检测设备的型号、数量、提供方式进行策划办公设备配置策划对办公设备的型号、数量、提供方式进行策划办公室/商务管理部CSCEC8B-对施工平面规划中的方案进行策划CSCEC8B-管理方案确定现金流管理方案资金管理部/商务管理部财务资金部/商务管理部CSCEC8B-确定项目税收管理方案资金管理部CSCEC8B-保密策划对成本数据、甲方涉密工程管理和技术秘密等内容进行策划相关部门商务管理部建设策划确定文化建设实施目标，了解当地文化风俗市场部/市场营销部CSCEC8B-合同风险识收集重大法律、法规、总经济师/商务CSCE8B-序号策划要点条款，对风险点及防控措施进行策划市场部管理部/市场营(CSCEC-CM-策划对项目盈利点、亏损点、开源点和节流点进行策划商务管理部总经济师/商务管理部划确定成本控制目标，并对措施、方案进行策划商务管理部总经济师/商务管理部CSCEC8B-结算策划对结算目标和措施进行策划商务管理部总经济师/商务管理部CSCEC8B-划对课题、新技术的开发、应用进行策划CSCEC8B-风险识别、点确定技术和质量风险，对关键及特殊过程技术的管理措施进行策划工程管理部职业健康安控制策划对职业健康、安全和环境的风险识别、控制进行策划部安全总监/施工管理部CSCEC8B-项目部实施计划管理流程(一般工程)相关部门相关部门务表单项目部实施计划否审核是序号时间主责部门相关部门1依据项目管理策划书组织编制，并发至建后2天，项目部各相项目部实施计划编写任务表210天理、生产经理、安全总监、质量总相关部门项目部实施计划相3审核计划的完整性、适宜的进行修改、完善部、施工管理部、办公室、市场营销4实施计划施计划项目部各相《项目部实施计5审批对汇总的实施计划面协调各方编制的矛盾，局重点工程需案三级单位生产副《项目部实施计6组织现场交底统一组织现场交底，形成交底记录1天项目部各相《项目管录表》7按照实施计划组织实施项目部各相1《项目部实施计工程管理部2概况及要点工程管理部3人力资源部4商务管理部5项目技术管理实施计划项目总工6项目设计管理实施计划项目总工7项目生产与进度管理计划工程管理部8项目部综合事务管理计划工程管理部9项目分包管理实施计划工程管理部项目物资(设备)需求计划师项目料具及设备管理实施计划项目总工质量管理计划环境管理计划项目总工工程管理部管理计划安全总监安全生产管理部安全总监计划计划工程管理部项目成本控制及措施计划商务管理部商务管理部常用履约时效时限一览表商务管理部项目资金管理及税务实施计划其他需要制定的计划工程管理部目录及汇总办公室备注：项目部如不配置生产经理，表中生产经理只能由总工程师负责。3.3施工准备及开工管理管理要求时间主责部门相关部门1项目按照组织机构要求进行配备，主要管理人员进场中标后7天二级单位主管2管理类项目管理策划中标后15天二级单位、3项目部实施计划后16天他相关人员4场地移交(水电接驳点、控制点、水准点等)中标后3天项目经理、5主要劳务、物资设备选择及进场计划中标后30天术部、物资部、商务部6施工组织设计编制及方案编制中标后30天项目经理、项目总工二级单位工程管理部协助7施工部署与总平面布置方案(总平面、施工场地规划、垂直运输)中标后15天项目经理、8搭设生活、生产临时设施(现场或外租)中标后30天项目经理、9现场临时给水、排水、临电及道路布置中标后30天项目工程部、现场综合考察与工程有关资料收集(地理、交通、人文环境及地方要求)中标后7天项目工程部、主要管理人员进行同类项目考察学习(了解发包人的企业文化及理念)中标后7天办公室序号时间主责部门相关部门1具备开工条件时工管理部、生2向发包人、监理申请开工后当地建设部门《开工总(年)进度计划总(年)进度计划序号时间主责部门相关部门3向二级单位工取得开工令后2天管理部二级单位工当地建设部门《开工42个月内三级单位生产部门工程开(竣)工推进会记录5停工、复工项目发生工事件时项目停工(复工)报告施工进度计划编制流程划(年)进度计划划适是香是审批否审批查是时间主责部门相关部门1编制(年)总进度计划工图编制场后7天项目总工商务经理、总(年)进度计划2审核对总(年)进度计划的完整性、适宜性进行审核2天3审批对总(年)进度计划的完2天4编制月进度计划根据总(年)进度计划编制月进度计划每月25日前项目总工月进度计划5审批对月进度计划的完整性、适宜性进行审批1天6编制周进度计划度计划周进度计划7审核对周进度计划的完整性、适宜性进行审核项目总工8审批对周进度计划的完整性、适宜性进行审批9按照进度计划的要求组织实施，形成会议记录(1)进度计划调整流程开始表单/模板否破总计划否是否突破是否突破否是是是否时间主责部门部门1召开日例会将周进度计划分解到每天并传达给各专业工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作工程部、安全部、质量部、技术部、物资部2向分包单位交底接收施工进度计划后，将本作业面的生产计划向分包单位交底，同时进行安全、质量及技术交底师3面生产活动师序号管理要求时间主责部门部门4填作业面《每日情况报告》将每日的施工、例会、检查等工作进行填写前师作业面《每日情况报告表》5面生产活动按照交底内容和工作计划对现场各作业面进行监督检查6填项目部《每日情况报告》将每人填写的内容进行汇总，填写项目部《每日情况次日中午12点项目部《每日情况报告表》7审核对项目部《每日情况报告》的完整性、适宜性进行审核项目部《每日情况报告表》8备案流程编号项目部项目部表单/模板开始周情况报告》结束召开周例会，评审周计划否审核是时间主责部门相关部门12召开周例会，对上周计划进行评审，对周进度序号时间主责部门相关部门评审周计划失控计划进行纠偏部、安全部、质量部、技术部、物资部计划3填写项目部《每周情况前各专业工程师4审核对《每周情况报告》填报的准确性进行审核5备案每周日前管理部6监理例主责部门相关部门1《监理例会了解业主、监理单位要》进行评审到监理例会纪要后24小时内管理部，重点工工程管理部项目监理例表序号时间主责部门相关部门1《项目经理月度报告》的编制根据项目部本月实施计划的完成情况进行编写当月的日历天月度报告2《项目经理月度报告》的考核评审根据项目经理的编写内容组织评审并参照考核办法进行考核不迟于次月门，重点项目由二级单位各职能部门(1)项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：1总进度计划10天11-29天且≤20万元30天或50万元2季度/阶段进度计划7天15天或30万元3月度进度计划3天4重要节点计划1天2-4天工程管理部现场制定整改措施并跟踪落实，将跟踪落实情况报分管领(2)由于业主、监理、设计、外部环境等原因造成的工期延误，项目计划完成情况汇总表》计划预警表》况汇总表否审核是是序号时间主责部门相关部门1各项目月进度计划考核根据项目的进度计划与实际完成情况进行对比并进行考核每月25日前2行汇总每月27日前工计划完成序号管理要求时间主责部门相关部门情况汇总表》3审核对汇总内容的完整性和准确性进行审核1天4审批对汇总内容的完整性和准确性进行审批1天5填《月度施工计划预警表》将各三级单位的考核情况进行汇总次月3日前二级单位工月度施工计6以项目为单位对月度计划完成情况进行预警、次月5日前二级单位工序号成(月)措施11次黄色警告项目部自行采取整改、调整措施，报三级单位工程管理部核查工程管理部《月度施工计划预2连续2次橙色警告三级单位施工管理部3日内召开现场会并制定整改措施，三级单位生产副经理组织相关部门核查整改效果，并形成核查记录。3连续3次红色警告措施并跟踪落实，将跟踪落实情况报公司分管领导。控制点计划》审核是《在建工程控制点通报》审批是序号管理要求时间主责部门相关部门1控制点计划》根据合同、策划书、实施计划、施工图编制填写开工后10天制点计划2审核对完整性和准确性进行审核3天3审批对完整性和准确性进行审批4备案随时工程管理部5制点通报》每月月底下发《在建工程控制点通报》,对下月三大控制点计划到期的项目进行预警次月5日前工程管理部(3)"三大控制点"的界定控制点1基础(包括坡道、出入口、出地面竖井等)四方验收单2主体(包括外檐板、屋面构筑物、设备基础、女儿墙等)四方验收单3竣工四方验收单、竣工确认单专业项目控制审核是审批是《在建工程控制点通报》计划在建工程控制点通报管理要求时间主责部门部门1划的编制施工图编制填写正式开工《专业项目主要控制点计划》2审核对完整性和准确性进行审核3天总承包3审批对完整性和准确性进行审批4备案备案，建立台账随时工程管理部=5填《在建工每月月底下发《在建工程控制点通报》,对下月主要控制点计划到期的项目进行预警次月5日前工程管理部《在建工程控制点通报》管理要求主责部门1周工期对各项目的周进度计划进行确认、考核，并计算各项目的周工期履约率、本三级单位的周工期履约率。2月工期对各项目的月进度计划进行确认、考核，并计算各主责部门考核项目的月工期履约率、本三级单位的月工期履约率。当项目月工期履约率≤80%,三级单位应评定该项目月度计划未完成，并将月度计划完成情况汇总至《三级单位施工计划完成情况汇总表》报二级单位工程管理部。施工计划完成情况汇总表3三大控制点考核对当月到期的各项目三大控制点计划进行确认，并收集业主、监理确认文件，报二级单位工程管理部。二级单位工程管理部每月月底进行实地考核或通过项目管理信息系统考核，填报《月度工期控制点考核奖罚情况通报》,并按照"三大控制点考核奖罚标准"进行奖罚。月度工期核奖罚情4主要控制点考核对当月到期的各专业项目主要控制点计划进行确认，并收集业主、监理、总承包项目部确认文件，报二级单位工程管理部。二级单位工程管理部每月月底进行实地考核或通过项目管理信息系统考核，填报《月度工期控制点考核奖罚情况通报》,并按照"专业项目主要控制点考核奖罚标准"进行奖罚。月度工期核奖罚情(2)"三大控制点"考核奖罚标准如下表(单位：元)(3)“专业公司主要控制点”考核奖罚标准如下表(单位：元)3.5施工影像管理对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片(或慢照片)部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片(或慢照片)在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔(按若干小时)等距离拍摄。项目部施工影像负责人员编写《施工影像日志》,记录每天拍摄情况照片(或慢照片)进行合成，生成工程建设影像记录片，填写影像日志台账(见附表)。项目部施工照片拍摄地点与要点参照表如下：拍摄要点拍摄要点工程现场全区域主要运输路线状况等障碍物临时设施围墙位置、高度临时仓库与施工现场的关联性全体照相并依栋分别拍摄全部1每栋1施工状况、整体挡土设施脚手架、工作台全部脚手架、工作台、防护设备程地基与程天然基桩打到基层深度、地基承载状况实施试验的状况(含试验机械)预制桩桩长、接头处焊接、打入深度各处一张预制桩制品制品名称、直径、长度及制作时间、根数打桩时打桩时全景(含机械)处理情况、桩心情况灌注侧壁、持力层、钻孔深度各处一张挖掘状况(含机械)配筋主筋根数、保护层、间距、接头坍落度、含气量试验等状况及结果各处一张桩头砼处理状况、桩芯检查情况浇筑作业、施工缝处理、养护状况等施工状况、焊接面养护状况基础、地梁的形状尺寸各次浇筑砼的坍落度、含气量试验模板检查状况配筋钢筋根数、间隔、构件整体配筋安装状况浇筑砼作业及粉刷作业状况养护养护状况检查状况试验实施状况及试验结果构件进场与现场检查卸货状况、构件检查状况定位、接合部位施工状况各2～3各层水平调整定位、接合部位施工状况各2～3各层水泥砂浆填充接合用预埋五金、勾缝等施工状况各2～3防水工程防水横勾缝与竖勾缝带状填缝材施工状况、搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况液状填缝材、塑胶防水纸的施工状况，通气管、立板等处的施工状况走廊、阳台液状填缝材、塑胶防水纸的施工状况，平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况防水基层施工状况，各种粉刷施工状况，排水沟渠处、立板处周围防水施工状况、材料各施工步骤1～2拍摄要点等屋顶面防水隔热同上。隔热板厚度及施工状况，压缝砖或压缝砼施工状况各施工步骤1～2大梁、格栅等形状尺寸、间隔、防腐剂涂布情形内部装修板材安装情况预埋吊件、吊子、角材间隔隔热板厚度、施工状况、胶粘剂等阳台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情况晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接情况各处粉刷基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆拌和剂门窗框周围填缝作业各门窗框周围的填塞状况处理状况浴室防水试验、浴室防水施工完成后的放水浸泡试验各1～2注：钢结构、装饰、幕墙、机电安装等工程参照本表确定拍摄要求。否审批是项目资料归档项目部撤销项目部收尾工作计划表项目部管理总结计划表项目部管理资料归档表收尾工程销项归档与备案(城建部门)审核否是项目部收尾工作计划编制项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前(预计停工期不少于一个月)一周，制订《工程收尾工作计划》,妥善安排项目收尾工作。项目部收尾工作计划表项目收尾工作确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。项目收尾工作步骤由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。项目部管理资料归档表编制《竣工收尾工程销项工作计划表》,根据销项计划表逐项消除。收尾工作内容具体应包括：剩余工作内容、责任人、销项措施、实施人员安排、检查人、时间安排、奖罚措施等。竣工收尾工程销项工作计划表销项计划制定应按层次和阶段来组织，确保顺利销项收尾。第一层次为主要未完工程量(含分包);第二层次为按部位或房间整修项目、遗漏项目等逐项盘点销项，即关门计划；第三层次为按照验收移交区段划分进行最后扫尾销项，即交钥匙管理。3.6.3竣工验收管理竣工验收管理流程流程编号项目部项目部三级单位施工管理部二级单位表单/模板尾项工程销项完成项目部自检申请预验收否组织核查是否组织核查是配合当地主管部门预验收配合业主及相关单位竣工验收序号时间主责部门相关部门1项目部竣工验收前自检对工程技术资料、工程质量和施工进度进行自检。自检合格后报三级单位施工管理部。尾项工程销项完成后项目部项目经理项目部相关人员验收单(按当地格式填写)2核查对项目现场施工进度、工程质量和工程技术资料等进行核查，判定项目是否具备竣工验收条件，提出整改意见收到项目部部直管项目由二级单位组织项目部物资、安全、商务、综合办公室等部门3申请预填报后报监理单位(建设单查通过后项目总工单位工程竣式填写)4按照当地建筑业相关要求进项目总工当地建筑业主管部门5向建设单位提出竣工验收申行竣工验收。后项目总工业主组织相6项目部积极配合建设单位按要求及时进行竣工备案(项目部、业主、主管部门),后向三级单位备案。竣工验收后15日内项目总工项目竣工确序号主责部门相关部门1项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，有序开展工程清理工作，包括临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等。工作内容完成后项目部工项目部安全、质量、环保部门2项目部移交前自检项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件。具备移交条件后项目部各部门3向三级单位申请项目部确认工程具备移交条件项目部序号主责部门相关部门4项目完成情三级单位组织有关人员对工程进行移交前检查验收。完成后管理部项目部5同项目部向三级单位确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业主正式移交工程，办理工程移交手续。成情况审查合格后项目部管理部《工程使用程使用培训记录》6参见3.7相关内容 局总结汇总审核是否审核是表主责部门部门1总结计划表》工作类别进行分工，明确职责，分别编制计划表。竣工前1个月项目部各部门《项目部管理总结计划表》2项目责任人员按照分工编写总结求分别进行总结工程竣工10日内项目各部门负责人3工总结报告》总工程竣工1个月内项目部各部门《项目完4审核告的准确性、适宜性编制完成后2日内三级单位、二级单位相关部门5备案收到报告后1周内三级单位、二级单位相关部门二级单位相关部门审核是《项目部撤销令》主责部门相关部门1项目部完成相关任务完成合同责任及《项目部责任书》规定的内容。时间项目部《项目部责任书》2提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目总结报告等资料。项目部完成相关任务后1个月内项目部二级单位成本管理及资料管理部门3项目经理提出三级单位施工管理部予以敦促务并提交资料后1日内项目部4成本部考核项目盈亏公司在收到项目最终考核申请后，由成本部门通过成本还原核定项目实际利润，必要时可安排效益审计。收到项目最终考核申请后2周内商务管理部5详见《项目目标管理考核兑现办法》,形成报告。商务管理部相关部门6织编写《项目部撤销令》核实完成所有工作后编形成报告后2日内工程管理部三级单位商务管理部、项目部《项目部撤销令》7总经理审批收到《项目部撤销令》1总经理项目部工程回访及保修管理流程三级单位施工管理部二级单位工程管理部表单/模板工程竣工后提交跟踪服务资料成立回访保修领导小组建立客户服务档案制定三级单位年度工程备案、汇总备案、汇总工程维修进行回访提交维修方案和满意度调查向建设方发出通知备案、汇总备案、汇总备案、汇总备案、汇总年度质量跟踪总结序号时间部门部门1负责组织人员处理回访保修有关事宜。管理部序号时间部门部门2及时提交《建设工程竣工验收报告》、《房屋建筑工程质量保修书》、《房屋使用说明书》等竣工验收资料，三级单位形成《客户服务台工程竣工后项目部及时向业主发放跟踪服务联系单。付后3日内项目部管理部回访保修委收报告、产品质量跟踪3建立、更新项目长期客户档案，并逐级向上汇总、备案。付后3日内管理部管理部客户服务台帐4程回访计划根据竣工项目属性、回访频次要求建立年度工程回访计划，并逐级向上汇总、备每年1月15日前管理部管理部划5回访每次回访要有记录，发现质量问题及时保修。按照回访计划管理部门6保修期内的工程维修服务由三级单位施工管理部组目部和有关专业分包单位负责。原项目部解体或撤离时，由工程部门确定维修人员和单位。维修结束后应向三级单位施工管理部提交维修方案和记录，维修合格后应提请顾客验收、进行满意度调查并签署意见(满意度调查参加客户与市场管理手册相关内容)。维修资料应逐级向上汇总、修通知后管理部门7应向建设方发出通知，并向二级单位备案。通知书应符合地区或企业礼仪规范。修期满后2日内管理部门管理部工程保修期满通知书保修范围(1)建筑工程保修的范围，按总包合同和建设部《建筑工程保修办法(试行)》及《房屋建筑工程质量保修办法》(建设部第80号令),一般-屋面漏雨；室内地平空鼓、开裂、起的地面漏水；浆活起碱脱皮；规范规定；泛水、倒坡、积水；-外墙板漏水、阳台积水；的地下室漏水；室内上下水、供热系统管道漏水、漏气，暖气不热，电器电线漏电，照明灯具坠塞，小区道路沉陷；缝超过国家规范和设计要求。(2)下列情况不属保修范围成的质量缺陷；主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；的卫生间，房间和外墙面的防渗漏，为5年；系统，为2个采暖期，供冷期；安装为2年；保修期由建设单位和施工单位约定。每半年回访一次，第二年及其以后应每年回访一次，每次回访修。当工程所在地发生十级以上台风、特大洪水、6级(含)以上地件后，各分公司的回访保修中心应及时进行追加1)保修费用的计取：分公司财务部建立竣工工程保修费用应收应付款明细帐目对保修费用分单位工程进行结算，项目部将其预留保修金及时交财务科，专款专用。保修金的数额按工程总造价预定为2000万4‰,合格工程5‰,2000万元以下的优质6‰。但一个单位工程最低不得少于50000元(不包含业主合同保修金)。2)保修费用的使用：竣工工程在保修时限内需要保修时，由分公司工程技术部回访保修岗分清保修责任主体，是分包商原因造成的维修，通知分包商进行维修，其费用由分包商承担；非分包商原因造成的维修，工程技术部回访保修岗推荐维修队算，报分公司商务部保修范围不可抗力造成的质量缺3.8环境管理与绿色施工否分管领导审批是局管理要求时间主责部门相关部门1编制项目环境因根据环境因素识别与评价表编制并制定措施工15日总工程师项目部环境管理人员2填写二级办公区域环境因素识别与评价表抄送二级单位工程管理部一季度办公室工程管理部3收集项目环境因素清单及公司办公区域环境因一季度工程管理部办公室管理要求时间主责部门相关部门素清单进行编制4组织进行补充识别与评价一季度境因素识别工程管理部5审批二级单位重审批一季度分管领导6环境因素识别与抄送局工程管理部一季度局工程管理部7收集各单位环境因素清单及局办公区域环境因素清单进行编制一季度局工程管理部8因素组织进行补充识别与评价一季度局工程管理部9审批局重要环境因素审批一季度局分管领导发布通过网络平台进行发布一季度局工程管理部环境法律法规的识别、传递、培训及合规性评价流程项目部项目部要求清单(必要时)组织实施发布受控文件清单(必要时)局局(必要时)管理要求主责部门相关部门1国家及行业类，及时、齐全、有效。日常获取局工程管理部技术部门地方类法律法规，及时、齐全、有效。日常获取工程管理部技术部门项目其他要求，及时、齐全、有效。项目总工、2的法律法规，齐全、有工程管理部技术部门汇总局、二级单位获取的法律法规，齐全、有局工程管理部技术部门3附相应文本或链接。1月份局工程管理部—《环境受管理要求主责部门相关部门对局发布的受控文件清单结合本单位项目布二级单位受控文件1月份工程管理部《环境受控文件清对二级单位发布的受控文件清单结合本单位项目覆盖范围进行筛选，发布三级单位受控文件清单。1月份《环境受控文件清4组织培训按人力资源实施手册人力资源部工程管理部5发布项目受控文件对三级单位发布的受控文件清单结合项目其他要求进行汇总筛项目开工前1个月内项目总工、生《环境受控文件清6明确实施责任和具体要求，严格执行。项目工程、设计技术部7价详见3.8.7内容一次，项目部每季度一次工程管理部《环境管合规性评环境因素识别后再填写环境因素清单时应按照因素影响程度及类别编标制定、分解阶段评价、分析阶段标制定、分解阶段评价、分析阶段方案编制、实施阶段绿色施工管理流程CSCEC8B-PM-P10803施工项目能源，资源消耗统计表施工项目环境管理表施工企业环境管理否项目绿色施工评价情况分析表绿色施工开展情况汇总表结束开始是序号管理要求主责部门相关部门1详见目标的确定和分解每年1月31日前局工程管理部发布局当年环件2目标分解、下达详见目标的确定和分解日前工程管理部三级单位、项当年环境工作3整合节能减排方案、环境管理方案，重点考虑节能、节水、节材、节地的管理、技术措施按照方案编(见)总工程师工管理部4按照《建筑工程绿色施工评价标准》实施次，每阶段不少于一次项目部外单位(建《建筑工程绿5节能减排报表按照季度、年度及时上报三级单位、项目部绿色施工开展情况汇总表、施工企业能源、资源消耗统计表环境目标制定流程项目部主管部门审核导审批二级单位否否否否局否局领导审批否是否分管领导审批是时间部门相关部门1(局管理目标)每五年制定一次管理部局企划部形成环境体系2目标管理部发布局当年环件3管理部三级单位施工管理当年环境工作时间部门相关部门4案根据二级单位年度管理目标并结合项目实际情况，可与绿色施工方案合并。按照方案编制、审批时限项目总工部《环境管理方局、二级单位工程管理部、项目部分别组织建立、实施和保持实现环境目标的方案，项目部的环境方案可和绿色施工方案合并编制。行政命总否是是是是是是局香否序号时间主责部门相关部门1管理方案根据国家、行业标准及项目现状编制15天内项目总工2审批项目环境管理方案对环境管理方案的准确3日总工程师公司工程主管部门审核序号管理要求时间主责部门相关部门3管理方案管理员项目总工4根据国家、行业标准及企业现状编制，二级单位工程管理部协助一季度办公室工程管理部5审批二级单位对环境管理方案的准确性、适宜性进行审批一季度行政副总6根据国家、行业标准及企业现状编制一季度局工程管理部7审批局办公区域对环境管理方案的准确性、适宜性进行审批一季度局分管领导项目环境方案的编制原则、依据、内容规定原则1、与管理方针、目标和合同承诺相一致；2、针对特定区域(如项目、办公区域)内的重要环境因素；3、对资源配置进行合理安排，实现目标和指标的方法合理得当；4、使环境管理工作始终处于受控状态。依据1、GB/T24001标准；2、本管理手册；3、国家、行业和地方有关法律法规、标准规范；4、管理方针、目标；5、环境因素识别与评价的结果；6、企业实际情况与财务状况；7、相关方的观点。内容1、需要制定管理方案的环境目标；2、实现目标的控制措施和方法，包括管理措施和技术措施；3、针对目标和控制措施规定相关职能和层次的职责和权限；4、实现目标所需的资源及其提供方式；5、实现目标的时间表和实施措施的进度安排。(1)环境因素识别与评价工作完成后，局、公司、项目部需制定环境管理措1管理措施级主管部门要求项目总工2根据环境因素评价结果及局后15日内环境主管部门公司分管领导3制定全局范围局工程管理部局分管领导(2)环境因素运行控制基本规定见下表：局1、负责组织环境管理技术研究，编制并适时修订环境管理、节能减排、绿色施工方面的作业指导书，对施工现场的应用提供指导。2、每季度初，局工程管理部对上季度环境运行相关数据进行统计分析。主管部门1、负责组织环境管理技术研究，编制并适时修订环境管理、节能减排、绿色施工方面的作业指导书，对施工现场的应用提供指导。2、每月初，公司环境主管部门对上月环境运行相关数据进行统计分析，并于每季度10号前报局工程管理部3、二级单位环境主管部门负责审核项目环境管理计划、专项方案，需要时技术主管部门协助，报分管领导批准后监督实施。项目部有计划地及时配置必要的人力资源、专项技能和技术、设施用品、财力等资源，1、称职的技术、管理人员和操作人员。2、适用于工程施工特点的专项技能和技术，专项技能和技术包括先进、可靠的施工作业技能和节能减排技术。3、应当具备的环保设施、检验设备。4、环境管理所需的资金和支出要纳入项目部的资金成本计划。5、对专业、劳务分包和物资供应、设备提供等过程中的环境因素及其控制要求，项目部应通过告知书、环保协议、交底、教育等方式传递到作业人员。是施工现场环境管理的第一责任人，在项目环境管理活动中起领导作用。其领导作用体现在：1、确定项目环境目标和管理职责；2、组织贯彻落实上级环境规章制度和操作规程；3、组织施工现场环境管理体系的策划和实施；4、确保施工现场环境管理体系所需资源的提供；5、组织制定并实施本项目的环境污染事故应急救援预案；6、督促、检查本项目的环境管理工作；7、及时、如实报告重大环境污染事故。(3)施工现场总体规划要求见下表：1施工现场总体规划必须满足施工生产需要，考虑对周围相关方的影响及环保要求，并应满足地方政府主管部门的规定。项目部可根据施工进度及现场情况，分阶段进行现场平面布置。2项目部应将施工现场的办公、生活和作业区域分开设置，并保持安全距离；办公、生活区的选址应符合环保要求。各功能区之间及功能区内部道路要畅通。3按业主提供的资料，对施工及其受影响的区域内的地下障碍物进行清除或采取相应的措施，对周围道路管线采取相应的保护措施。4按安全、文明、卫生、健康的要求设置宿舍、食堂、饮用水及卫生设施。1工作内容和范围2交叉施工的安排及协调34567存在的环境因素及防护措施；8可能发生的紧急情况及处置措施；9其它注意事项。序号1导小组总经理生产副总、总工程师工程、技术、安全、物资、劳务等部门经理人员变动2急领导小组生产经理、总工程师施工、技术、安全、材料、综合、分包等负责人3急救援队环境管理员素质好的劳务人员项目应急管理流程项目应急管理流程主责部门相关部门1先电话报告、然后项目部应于1小时内向公司报告项目经理，《事故快报表》公司应于2小时内向局报告总经理生产副总《事故快报表》2启动应急预案发生环境事故就启动项目预案1小时内发生较大环境事故，启动局预案接到报告后1小时内生产副总3紧急组织抢险，实即时项目经理，公司生产经理职能部门4过程中项目经理，公司经理5二级单位牵头成立二级单位接到报告1小时内工程管理部职能部门6隐患排查针对事故排查，定时限、定措施、定责任人整改，针对事故发生后30日内部、技术部序号主责部门相关部门7确保和谐稳定抢险救援后30日内生产经理、工会主席8复工经二级单位复查同意整改完成后1天内工程管理部工管理部9依法依规，分级调查救援结束后各级工程管理部技术、法务、工会、监察部门告出具调查报告事故调查结束后15日内各级工程管理部告对事故单位及责事故调查报告审批后15日内各级工程管理部同级财务、资金部门归档资料事故调查报告公布后15日内各级工程管理部序号管理要求时间主责部门相关部门1的主动测量和监测1、环境管理方案、运行标准及相关体系文件的实施情况；2、管理目标的实现情况；3、管理职责的落实情况；4、具有重要环境因素活动的关键特性、设施和设备的状态、人员的意识和行为；5、现行标准规范的达标情况；6、法律、法规及其他要求的符合情况月项目总工工管理部《HSE监测记录》2二级单位办公区域的环境环查办公室工程管理部《HSE监测记录》3局办公区域的部《HSE监测记录》4噪声监测的活动时级单位环境管理部门《噪声监测记录表》注：(1)项目部定期对污水排放，砼消耗、木材消耗、纸张消耗、水电、燃料消耗进行统计(2)工程管理部定期对项目环境管理体系达标情况进行抽查考评。(1)环境管理部门组织实施事故、事件和其它不良绩效的测量、确认、管理要求时间部门相关部门11、按照适用的法律法规和其他要求进行评价。2、合规性评价活动必须单独进行。3、对有法律法规依据的应进行总取纠正措施，并保存相关记录。5、保存合规性评价表及相关证据。6、二级单位评价结果应及时反馈至局工程管理部项目总工境管理部门212月管理部(1)地方环保局开具的守法证明。(2)污染物排放监测报告：废水排放、废气(锅炉烟尘、SO2,工业粉尘，涂装及粘接的苯系物等)排放、施工现场场界噪声。(3)废弃物依法处置记录：生活垃圾处置记录、建筑垃圾处置记录、(4)节能降耗统计记录(可行时):万元产值能耗、节电、节水、节材统计数据。(5)装饰装修工程室内建材及工程产品环境指标的检测记录。(6)危险化学品及消防管理的记录：危险化学品清单及控制记录、应急预案、应急演练的记录。(7)其他要求的实施情况。3.9重点工程管理条款1、高度在300m以上的超高层建筑；2、建筑面积30万m²或合同额30亿元以上的公共建筑(机场、会3、建筑面积50万m²以上的群体工程；4、建筑面积20万m²以上的站房工程；5、合同额10亿元以上的铁路、市政、路桥工程；6、合同额在5亿元以上的地铁工程；7、在营销过程中确立为重点工程的项目。1、同时满足条目直接列为局重点项目。二级单位提出申请并经局重点项目管理小组审批后可如局重点项目。3、只满足条件重点项目，局风险项目重点为一般项目。1、自行完成合同额在10亿元以上，潜在亏损在1000万元以上的2、合同中承诺争创“鲁班奖”且有处罚条款的项目；3、按照"建质【2009】87号文"要求施工方案需专家论证的项4、无预付款或有预付款但分次抵扣的情况下，月进度付款75%以下、节点付款80%以下(且节点的支付间隔在2个月以上);至结构封顶时，付款比例低于已完工程量的85%的项目以及竣工验收时付款在90%以下的项目；5、进度款支付方式包含商业承兑汇票或保理形式；6、履约担保形式为现金保证，金额在1000万元及以上。担保形式为保函，额度在20%及以上；7、任何情况下我方均无停建、缓建权利；或在停建、缓建情况下我方无工期顺延或给予费用补偿的权利的项目；8、保修金比例在10%及以上，最长保修期在10年及以上的项目；9、工期违约按日计算且无上限约定的项目。局区域(办事处)二级单位项目部备案执行管理否市核(7天)是n否是门(1)局、二级单位重点工程项目管理策划流程图详见一般工程项目管(2)局、二级单位重点工程的《项目策划书》由二级单位组织编制，(1)局、二级单位重点工程项目实施计划流程图详见一般工程项目实施(2)局、二级单位重点工程的《项目实施计划》由项目部组织编制，局序号管理要求时间主责部门相关部门1区域在建工及时将所管辖区域新开工程进行填报(局名义承接项目)。工程开丁5天日区域生产负责人或工程管理人员程管理人员区域在建工2(区域)《项目管理策划书》收集、备案负责将所辖区域局重点工程《项目管理策划书》收集、备案，作为对区域局重点工程管理监督的参考依据。《项目管理策划书》编制3周内区域生产负责人所辖区域局部(区域)《项目管理策划书》备案统3(区域)《项目实施计划书》收集、备案负责将所辖区域局重点工程《项目实施计划书》收集、备案，作为对区域局重点工程管理监督的参考依据。《项目实施计划书》编制3周内区域生产负责人所辖区域局部(项目部)(区域)《项目实施计划书》备案统4月度生产情负责将所辖区域月度生产情况汇总后填报，报局工程部。每月25日前区域生产负责人局工程部及部门区域生产管5整理、汇总月内容负责将区域月度生产例会内容整理后填报，报局工程部。每月25日前区域生产负责人局工程部及部门区域生产月度例会表6组织区域月负责组织所辖区域局重点工程的月度检查，并填写《局重点工程现场检查表》。每月25日前区域生产负责人负责人7意见调查汇总上报局工程部。每年3、6、9、12月区域生产负责人局工程部及业主意见调序号时间主责部门相关部门25日前部门组织部门相关部门项目管理策划1项目管理策划的组织、编制、审核情况半年局工程管理部区域协调机构2半年局工程管理部区域协调机构项目部实施计划1项目部实施计划的监督、考核情况半年管理部区域协调机构1况半年管理部区域协调机构2“三个报告”的审核、监督情况半年管理部区域协调机构3半年管理部区域协调机构施工影像管理1半年管理部区域协调机构收尾管理1半年管理部区域协调机构2半年管理部区域协调机构工程回访1半年管理部区域协调机构2半年管理部区域协调机构3情况半年管理部区域协调机构色施工1环境组织机构的设置情况半年管理部区域协调机构2半年管理部区域协调机构3项目部受控文件清单的编制情况半年管理部区域协调机构4半年管理部区域协调机构5项目环境管理目标和实施方案半年管理部区域协调机构6半年区域协调组织部门相关部门管理部机构7半年管理部区域协调机构组织部门相关部门划1项目管理策划的组织、编制、审核情况季度理部2组织项目管理策划现场交底情况季度理部项目部实施计划1项目部实施计划的审批、检查季度管理部1进度控制及预警机制的建立、实施情况季度管理部2“三个报告”的审核、监督情况季度管理部3季度管理部管理1季度管理