打好三四级市场的四张牌

精品文档-下载后可编辑打好三四级市场的四张牌市场下沉，精耕细作三四级市场，已经成为所有家电品牌的共识。其实，厂家看好三四级市场已有多年，但是却因为一二级市场多年来持续的高增长，而无暇将三四级市场的规划落到实地。数据显示，进入2022年以来，一二级城市家电消费市场总体呈现低迷的颓势，规模下滑幅度较大。此时，做实三四级市场，无疑成了品牌规模救市的关键。然而，到底是救市的稻草，还是救市的良药，不但要看厂家的规划，更要看这些规划能否被很好地执行。如果仅是将三四级市场下沉停留在纸面的规划上，就真的只能是稻草了。而好的规划加上彻底的执行，才是品牌下沉市场最好的途径。现在的三四级市场，已经成为一线知名品牌与中小品牌正面竞争的主战场。从前，本就扎根于此的中小品牌能够长期发展，依靠的就是价格低廉的产品和与经销商熟络的合作关系。而一线品牌如果想深植三四级市场，手中的牌却很多。要想打好三四级市场的战争，就要将自己手中的好牌变成真正的业绩。

第一张牌是产品。有的人一提到三四级市场，就想到低廉的产品价格。其实，仅仅低价，并不能真正满足三四级市场的消费者。低价的同时，还要满足物美的特质。而三四级县乡市场的消费者需要的产品与地域环境、生活习惯等有着密不可分的关联。以电饭煲为例，小容积的智能饭煲是城市市场的主流产品，尤其是城市八零后的新家庭，更是喜欢购买这类产品。然而，到了山东的县乡市场，小容积的电饭煲却受到了冷落。据当地经销商反映，山东的县乡消费者已经具有一定的消费能力，但是他们的生活习惯和家庭构成，使得他们在选购电饭煲的时候，更愿意购买大容积、有蒸屉的电饭锅。因为，在山东农村的家庭中，不但人口较多，而且普遍饭量较大，所以，容积在五六升的电饭锅成了消费的主流。而且，豆浆机，电压力锅等产品，都遇到此类的问题。

再比如，北方家庭平时有蒸馒头的习惯，所以消费者更愿意购买有蒸屉的电饭锅，平时用来热馒头等面食。但很多品牌的研发人员认为，电饭锅就是低端产品，所以，在产品线的规划中，电饭锅大多只有一两款，有的甚至已经放弃了电饭锅的生产。

有的品牌在规划县乡市场的时候，只是简单地将原有的产品功能减少，将价格降低了，或者只是将城市的主销产品带入到县乡市场，并没有真正把县乡农民的需求体现在产品的设计上。因此，经销商的推广力度很大，让利的空间也足够，但是品牌在区域市场的规模却没有真正的增长。

当然，也有的品牌在调研了县乡市场之后，对这里的消费习惯有了基本的了解，但是适销的产品线较短，只有一两款产品。因此，县乡终端的展柜上，大部分产品还是城市的主销产品，农村消费者挑选的余地还是很小，经销商只能眼看着消费者购买其他品牌的产品。

因此，占领三四级市场，一定要从产品规划和研发开始，不但要考虑南北方的地域差异，更要考虑到农村消费者的生活习惯。厂家的研发设计人员，更不能只是把自己关在办公室，想当然地开发一些低价产品而已，而是要真正地走进农村市场，看看那里销售的产品，听听消费者和当地经销商的想法，再把这些实际的需求转化为他们需要的产品。

第二张牌是推广。品牌的促销推广活动，早已从城市卖场和广场搬到了三四级市场。而那些能够把产品成功销售到县乡市场的品牌，要么自己有强大的推广团队，能够协助县乡的经销商持续做活动；要么就是品牌的区域商有强大的推广能力，协助县乡分销商来组织促销活动。所以，那些不去协助县乡分销商做推广活动，商推广能力又比较弱的品牌想在县乡市场获得增长是不现实的。

以某品牌为例，该品牌在西南S省有超过三亿元的规模，主要就是因为当地的商实力强，且有一支优秀的推广团队，在省内不同地区持续做各种促销活动。这个推广团队有的时候会协助一个县城的专卖店做几天的推广活动；有的时候又会在一个县城的卖场做促销。持续的推广活动换来的不仅仅是规模的增长，更是消费者对于品牌的认可。反观该品牌在G省市场则表现平平，而该品牌在当地的两个商，一个商本身没有推广能力，另一个没有把该品牌作为主推，自然也不会投入资源做大量的促销推广活动。因此，该品牌G区域内的市场占有率低于全国的平均水平。该品牌的G省商的市场总监介绍说，其实该品牌负责G省有一名业务经理和一名专职的推广督导人员，业务经理每个月都会来商公司这里一次，目的就是压货催款；而推广督导人员，除了在春节福利发放的名单上可以见到他的名字以外，从来没有见过这个人来过该区域市场，更别提协助组织活动了。

其实，我们也发现，厂家推动三四级市场的策略往往是正确的，给予资源上的投入也是足够的，但缺乏相应的配套政策和考核激励机制，来充分调动推广和业务人员协助商组织推广活动的积极性。这就导致推广人员都是坐在总部的办公室里，区域的推广规划也是停留在纸面上，而不是在推广活动的现场，那么，这肯定是一个失职的督导。一个业务人员如果只是压货催款，却不了解商的库存情况，不去分析产品滞销的原因，他也不是一个称职的业务人员。要实现产品从厂家的仓库到商的仓库再向县乡市场的分销，厂家的业务和市场督导人员不但要深入到商的内部，通过了解产品的销售状态，协助策划促销活动等，帮助商做好分销，更要深入三四级市场，了解分销商的情况，并及时将三四级市场的情况反馈给总部的职能部门，及时调整相关政策，让日后的发展更加顺利。

再回到上一个案例中，其实该品牌在各个区域市场的推广大都是依赖当地商的能力。这使得能力强的区域，品牌的占有率较为理想；而商能力较弱的区域，品牌的占有率始终得不到提高。品牌的区域市场业绩增长不利，厂家往往首先想到的是更换商。但是换了商之后，情况并没有得到什么改观，倒是为了清理库存，新旧商之间闹了很多矛盾，最终受到伤害的还是品牌的区域占有率。这样的恶性循环持续了两三年之后，这个品牌在区域市场再想翻身的难度就很大。

很多品牌的区域市场不佳，总是从商身上找原因，却从不分析自己哪里做的不够好。产品是否对路？业务员都做了哪些工作？竞争对手做得好的原因等等。如果商有问题，我们如何协助商及时纠正，而不是匆匆更换商。

如果厂家的推广人员更多地关注能力较弱的商，协助市场推广的同时，商的推广能力也会逐渐提高，这样才能实现区域的均衡发展。

第三张牌是培训。不管是知名品牌还是中小品牌，做好市场，没有好的培训伴随是不可能的事情。有的区域品牌之所以在区域内表现强势，就是因为厂商在当地培训工作做的好。换句话说，做得好的品牌，培训肯定也是比较突出的；失败的品牌，培训肯定也没有做好。

山东某商的品牌项目经理认为，以目前家电产品整体的利润率和大多数区域商的实力来看，做好中心城市的培训工作，难度不大，但是要想将培训工作深入到三四级县乡市场，没有品牌的培训部门的大力支持，难度无疑是很大的。

在广大的县乡市场，家电产品的零售门店大多数都是夫妻店或者是没有正规管理的小门脸。有的夫妻档中，夫妻两人都是身兼多职的，没有空闲去主动学习产品的技术知识和销售的技巧。有的小门店尽管有专职的导购人员，但是因为管理水平低，老板和导购员都没有学习的意识，产品知识掌握得较少，也没有什么导购技巧，都是自然销售。

这时候，如果要想提高品牌在这类门店的单店规模，就需要品牌和区域客户督促和协助这些最基层的销售人员学习产品知识和导购技巧。而单单依靠区域商的力量往往是比较薄弱的。所以，品牌的督导部门要协助商做培训。尤其是在人力的支持上。由于厂家的督导人员对于产品知识的专业程度上更高，所以，区域的商非常希望自己出面组织会议，由厂家的专业人员给予专业的高水平的产品和销售技巧的培训，效果会更好。想想，如果每个门店每年的业绩提升一万元，那么全国如果有一万家乡镇店的总体增长就会超过一亿元。

第四张牌就是服务。随着县乡规模的提高，产品的故障率和返修率也在大幅提高。这时，厂家的相关部门要在配件的供应和服务的流程上做好前期的规划。某品牌的商说，他们销售到乡镇的产品一旦出现问题，公司的售后部门都很是挠头，因为厂家的配件无论是数量，还是品种都无法跟上县乡规模的增长。有的时候商向厂家下配件订单，往往需要几个月的时间才能够运到。这说明，厂家在配件的采购和管