银行网点转型工作总结

银行网点转型工作总结自XX年以来，XX县支行一直在落实省、市行工作会议的精神，并且积极探索转变和发展之路。他们紧紧围绕“以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，加强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实力。努力之后，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础该行在转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输给员工。按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。首先，行领导以身作则，带头学习先进的服务、营销理念，并将知识以专题学习会议的形式与大家分享，使员工认识到提升服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营业网点进行观摩学习，使他们真正体会到普通网点与转型网点的区别，体会到服务和营销理念的提升才是网点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。二、细化措施，强力推进，确保转型工作取得实效该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的经验，主要有以下几个方面：首先，我们要做好识别和维护优质客户的工作。我们配备了专人对系统进行使用和日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据作为决策的重要依据。同时，我们进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。其次，我们全面实施现场管理。我们明确了网点负责人、大堂经理等岗位的职责，规范了晨会流程，严肃巡查制度，并制定了规范化服务细则。我们逐渐将管理重点由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销中的每一个环节。第三，我们抓好员工角色转换，使其由“要我干”变为“我要干”。根据基层网点实际情况，我们将网点负责人与大堂经理岗位相融合。网点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变。在旺季，我们将大堂经理充实到前台担任柜员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强。另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经理职责。这不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。最后，我们制定了一系列制度，包括《个人优质客户管理维护制度》、《XX县支行营业网点规范化服务细则》、《营业网点“神秘人”检查办法》等。这些制度涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方面。通过以上工作的开展，“大厅制胜”、“渠道为王”的经营理念已深入人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了极大的增强，转型工作初见成效。截止到XX年末，全行各项存款达到XXX万元，较年初纯增XXX万元。我们还发行了新的各类银行卡XXX张，代销各类保险XXX万元，新增优质客户XXX户，中间业务收实现XXX万元。合随着客户需求的不断变化和业务类型的多样化，传统的柜面服务已经无法满足客户的需求。营业部通过网点转型，实现了网点经营向个人业务转型，网点功能向产品营销转型，客户服务向差异化转型。其中一个重要的举措是实施功能分区和业务分流。通过合理规划网点空间，将不同的业务类型分配到不同的区域，实现了业务分流和服务优化。同时，营业部还加强了人员培训和管理，确保各个业务区域的人员具备专业技能和服务意识，提高了服务质量和客户满意度。三、电子渠道与线下服务相结合随着互联网技术的不断发展，电子渠道已经成为银行服务的重要组成部分。营业部积极推广电子渠道，将服务手段向电子渠道转型。通过推广网银、手机银行、自助终端等电子渠道，实现了线上线下服务的有机结合，为客户提供更加便捷、高效的服务。同时，营业部加强了电子渠道的安全管理和技术支持，保障客户信息的安全和服务的可靠性。截至目前，电子渠道业务占比达%，位居全省农行首位，为营业部的发展注入了新的动力。四、员工培训与文化建设相结合员工是营业部的重要资源，他们的素质和能力直接影响到网点的服务质量和客户满意度。营业部通过员工培训和文化建设，实现了网点文化向以员工为中心转型。通过开展各种培训和活动，提高员工的专业技能和服务意识，增强员工的归属感和凝聚力。同时，营业部还注重员工的激励和奖励机制，激发员工的工作热情和创新能力。这些措施有效地提升了员工的工作状态和服务水平，为营业部的转型发展提供了有力支撑。总之，营业部通过网点转型，实现了从传统柜面服务向个性化、差异化服务的转型，从硬件设施向软环境建设的转型，从线下服务向线上线下服务的转型。这些举措不仅提升了服务质量和客户满意度，也为营业部的发展注入了新的活力和动力。根据客户动线分析方法，农行营业部进行了网点内部布局的优化，科学规划服务区域和配置服务资源。为了实现业务分流，精品网点实施了五区以上分离，而基础网点则根据实际情况实行了组合分离。在功能分区的基础上，通过设置客户识别导向系统和大堂经理的识别，实现了一般业务和客户向自助服务区分流，交易性商户支付向网上银行、POS、转账电话等渠道分流，高价值客户向理财专区服务分流。首先，农行加大了对自助设备的投入，20XX年新增自助银行11家，自助设备44台，自助设备总量达到160城区网点自助银行覆盖率达到45%。通过新增的无卡存款、无卡转账以及存取款钞箱循环使用等自助服务功能，为分流业务、节约资源、提高效率创造了条件。目前转型试点行新站支行和逍遥津支行自助设备台日均业务量分别达到530和420笔，较转型前分别增加了52%和75%。自助设备业务量在ABIS业务总量中占比分别超过60%和55%，较转型前分别提高了10%和8%。其次，农行在网点配备了叫号机、休息座椅、信息栏、电子宣传屏等设施，增设了VIP快速通道。大堂经理活跃在营业大厅，和个人客户经理一起进行现场业务分流，引导普通客户使用自助设备，帮助高端客户了解和享用农行的高端产品和高标准服务。通过改进叫号机功能，按照业务类型、交易复杂程度、交易时间将客户分配到不同的柜台(岗位)办理，提高了岗位服务效率和专业化水平。这些措施有助于提高网点现场分流的效率和质量。加强金融产品的分销是银行服务的重要方面。在存取款、转账和缴费业务中，银行工作人员应及时向客户推荐电子银行产品，引导客户足不出户完成金融交易。例如，20XX年，某营业部借记卡发卡同比增加万张，特约商户同比增加128个，POS机具同比增加170台，投放转账电话同比增加2710部。新增网银企业注册客户和个人注册客户同比分别多增259户和万户，代理保费收入和保险手续费收入同比分别多增13517万元和476元。模拟试点行在个人高端价值客户和借记卡、企业网银、个人网银、转账电话等产品营销方面均取得了历史性突破。其中新站支行储蓄存款完成率达到307%，借记卡完成率达到157%，企业网银完成率达到210%、个人网银完成率达到140%，电话银行完成率达到489%，转账电话完成率达到170%，中间业务收入完成率达到144%。资源整合和流程优化是银行服务转型的关键。首先，银行应加快服务角色的转变，配置网点主任、大堂经理、个人客户经理、高级柜员、普通柜员等营销型岗位。通过重新定义员工角色和明确