ERP培训多媒体课件

ERP培训讲稿第1页主要议题ERP形成与发展ERP原理ERP实行第2页1.ERP形成与发展20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，公司管理者们已经清楚地结识到，真正需要是有效订单交货日期，产生了对物料清单管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。第3页1.ERP形成与发展20世纪80年代，公司管理者们又结识到制造业要有一种集成计划，以处理妨碍生产多种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去赔偿办法来处理问题，要以生产与库存控制集成办法来处理问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。第4页1.ERP形成与发展20世纪90年代以来，公司信息处理量不停加大，公司资源管理复杂化也不停加大，这要求信息处理有更高效率，传统人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息集成度要求扩大到公司整个资源利用、管理，从而产生了新一代管理理论与计算机系统——公司资源计划ERP。第5页1.ERP形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP将来第6页1.1基本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量第7页1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）

20世纪60年代，IBM公司约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料需求分为独立需求与有关需求概念：产品构造中物料需求量是有关。在需要时候提供需要数量第8页1.1基本MRP产品构造园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽第9页1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品构造信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划第10页1.2闭环MRP

闭环MRP理论以为主生产计划与物料需求计划（MRP）应当是可行，即考虑能力约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求前提下，才能确保物料需求计划执行和实现。在这种思想要求下，公司必须对投入与产出进行控制，也就是对公司能力进行校检、执行和控制。第11页物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图第12页1.3MRP-II1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一种新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业公司资源进行有效计划一整套办法。它是一种围绕公司基本经营目标，以生产计划为主线，对公司制造多种资源进行统一计划和控制，使公司物流、信息流、资金流流动通畅动态反馈系统。第13页会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图第14页1.4ERP形成MRP-II不足公司之间竞争范围扩大，这就要求在公司管理各个方面加强管理，要求公司信息化建设应有更高集成度，同步公司信息管理范围要求扩大到对公司整个资源集成管理而不单单是对公司制造资源集成管理；公司规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一布署，这已经超出了MRP-II管理范围；第15页1.4ERP形成信息全球化趋势发展要求公司之间加强信息交流与信息共享，公司之间即是竞争对手，又是合作搭档,信息管理要求扩大到整个供应链管理，这些更是MRP-II所不能处理。第16页1.4ERP形成20世纪90年代MRP-II发展到了一种新阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—公司资源计划）公司所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理管理信息系统。第17页1.4ERP形成

概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用当代公司先进管理思想，全面地集成了公司所有资源信息，为公司提供决策、计划、控制与经营业绩评定全方位和系统化管理平台。第18页1.4ERP形成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出公司供应链第19页经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理第20页ERP将来1990年，GartnerGroup率先提出ERP概念，23年之后，Gartner又提出一种新概念—ERPII。管理范围愈加扩大继续支持与扩展公司流程重组利用最先进计算机技术第21页思考题什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？简述基本MRP计划逻辑。物料需求计划与订货点理论主线不一样点是什么什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什么异同？什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异同？您能画出MRP-II逻辑流程吗？ERP是什么？是软件还是一种管理理论？ERP与MRP-II有何异同？您对ERP将来发展有何见解？1.ERP形成与发展第22页3.ERP有关基本概念

3.1物料编码物料编码物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料惟一识别代码。物料编码文献：物料技术资料信息、物料库存信息、物料计划管理信息、物料采购管理信息、物料销售管理信息、物料财务有关信息、物料质量管理信息。第23页3.2物料清单物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产品构造文献。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×1第24页3.2物料清单——虚拟件虚拟件作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表达一种并不存在物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”物品。其作用只是为了达成一定管理目标，如组合采购、组合存放、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就能够自动生成实际业务单据。这种靶槟件”甚至也能够查询到它库存量与金额，但存货核实只针对实际物料。第25页3.2物料清单——虚拟件简化产品构造管理。为了简化对物料清单管理，在产品构造中虚构一种物品。如图3.3所示。假如对A产品BOM定义采取左图方式，那么，子件B、CBOM文献定义过程会反复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库存放空间也会增加。而采取右图定义方式，增加一种“虚拟件”物料K，并定义KBOM文献，而B、CBOM中只需要加入一种子件K，无须反复加入子件D、E与F物料，从而达成简化BOM目标，尤其是在多种BOM中有大量相同子件反复出现，这种定义方式优越性就愈加显著。另外，假如当虚拟件子件发生工程变化时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上所有父项。第26页3.2物料清单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB第27页3.2物料清单物料清单作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工第28页3.3工作中心工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元统称，在完成一项加工任务时同步也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同设备，一种或多种工作人员，一种小组或一种工段，一种成组加工单元或一种装配场地等组成，甚至一种实际车间也可作为一种工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。第29页3.4提前期与计划展望期提前期与计划展望期提前期是指某一工作工作时间周期，即从工作开始到工作结束时间。生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（能够投入生产）。采购提前期是采购定单下达成物料完工入库所有时间。生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库所有时间。第30页3.4提前期与计划展望期装配提前期装配投入开始至装配完工所有时间。合计提前期是采购、加工、装配提前期总和。总提前期是指产品整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运提前期总和。计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖时间范围，也既为计划时间跨度，此长度之外（计划最末时间后），又是最下一种计划时间范围。第31页3.5工艺路线工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配工序次序、每道工序使用工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等候时间），及外协工序时间和费用。独立需求与有关需求第32页3.6工作日历工作日历也称为工厂生产日历，它包括各个生产车间、有关部门工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP运算时会避开休息日。不一样分厂、车间、工作中心由于生产任务不一样、加工工艺不一样而受不一样条件约束，因而也许会设置不一样工作日历。第33页3.ERP基本概念——思考题思考题什么是物料编码？你们公司有物料编码吗？什么是BOM？制造BOM与设计BOM有何异同？请举一种BOM例子。什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？什么是提前期？为何要设置提前期（您能够读完本书后回答）？工艺路线作用是什么？列举一种工艺路线组成例子。工作中心与社会日历有何不一样第34页4.销售管理生产类型划分按产品使用性能：通用生产、专用生产按生产工艺特点：流程型、加工组装型按生产稳定性与反复性：大量生产、成批生产、单件小批生产 按产品需求特性：订货生产、备货生产 第35页4.销售管理现货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）第36页4.销售管理销售管理主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票第37页4.销售管理

销售规划是ERP第一种计划层次，属于决策层。决策层久远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划协议、订单销售预测生产大纲第38页4.销售管理销售管理子系统与其他子系统关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入第39页4.销售管理——思考题思考题你们公司生产类型是什么样？从多种角度考虑。请概要描述一下销售管理主要业务。想一想，销售管理与其他业务管理关系。销售管理处于什么样计划层次？概要描述一下，销售管理子系统业务处理流程。第40页5.主生产计划（MPS）

主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一种详细产品在每一种详细时间段生产计划。计划对象一般是最后产品，即公司销售产品，但有时也也许是组件MPS计划，然后再下达最后装配计划。主生产计划是一种主要计划层次。第41页5.主生产计划（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）粗能力计划是对关键工作中心能力进行运算而产生一种能力需求计划，它计划对象只是针对设置为“关键工作中心”工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划可行性主要通过粗能力计划进行校验。第42页5.1粗能力计划计算粗能力计划计算建立关键工作中心资源清单。深入确定某工作中心各详细时段负荷与能力，找出超负荷时段时间次序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间第43页5.1粗能力计划计算再确定各时段负荷有哪些物品引发，各占用资源情况如何，然后平衡工作中心能力，同步要总体平衡MPS最后产品各子件进度（可初步平衡，详细平衡在物料需求计划与能力需求计划时制定进行）。第44页5.2主生产计划理论有关基本概念时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内计划量、产出量、需求量，以固定期间段间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而能够辨别出计划需求优先级别。第45页5.2主生产计划理论时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上时辨别布关系时段：123456789101112131415161718192021

时间次序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3合计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻第46页5.2主生产计划理论某产品多种订单计划在时间上时辨别布关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台

30台40台15台35台

时间次序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3合计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻第47页5.2主生产计划理论

时区、时界对计划影响时区1，需求根据实际协议，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应当尽可能避免更改。时区2，需求根据协议与预测，能够取：协议、预测、协议与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。第48页5.2主生产计划理论

时区3 ，计划以预测为主，或取预测与协议最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。 第49页5.2主生产计划理论主计划制定流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES第50页MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算估计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES第51页5.主生产计划——思考题思考题什么是MPS？MPS处于计划中什么样地位？它起源呢？什么是RCCP？它作用是什么？你们公司包括RCCP？RCCP是如何计算？主生产计划员是什么样一种岗位？你们公司有没有主生产计划员？第52页5.主生产计划——思考题请解释下列概念：时段、时区（1，2，3）、时界（计划时界与需求时界）。您理解他们之间关系吗？时区1，时区2，时区3从时间上讲，哪一种在前面？并结合实际举例说明。简述时区对计划影响。请画出MPS计算流程图。列举您所懂得批量规则。你们公司采取什么批量规则？请解释下列概念：毛需求、计划接收量、估计可用库存量、计划产出量、计划投入量、可供销售量、可用库存量。他们如何计算？请列举一种实际例子，模拟MPS运算过程。第53页6.物料需求计划（MRP）

物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划各个项目所需所有制造件和所有采购件网络支持计划和时间进度计划。第54页6.物料需求计划（MRP）物料需求计划主要处理下列五个问题：要生产什么？生产多少？（起源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出成果)何时安排？(计算出成果)第55页6.物料需求计划（MRP）生成MRP流程图BOMMPS库存信息MRP第56页6.物料需求计划（MRP）低层码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料低层码是系统分派给物料清单上每个物品一种从0至N数字码。在产品构造中，最上层层级码为0，下一层部件层级码则为1，依此类推。一种物品只能有一种MRP低层码，当一种物品在多种产品中所处产品构造层次不一样或虽然处于同一产品构造中但却处于不一样产品构造层次时，则取处于最低层层级码作为该物品低层码，也既取数字最小层级码。第57页作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算次序是从上而下进行，既从产品0层次开始计算，按低层码次序从低层码数字小物料往低层码数字高次序进行计算，当计算到该产品某一层次（如1层），但低层码不一样步（物料低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）物料（按次序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算产品层次）物料计算成果（毛需求量、净需求量）临时存放起来，总需求量能够汇总存放，但不进行MRP需求计算与原材料（或组成组件）库存分派，这样可用库存量优先分派给了处于最低层物料，确保了时间上最先需求物料先得到库存分派，避免了晚需求物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP计算次序。第58页6.物料需求计划（MRP）物料AMRP计算次序示意图XABCDA0层1层2层第59页6.物料需求计划（MRP）MRP子系统与其他子系统关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息第60页6.物料需求计划—思考题思考题什么是MRP？它主要是处理什么问题？生成MRP一般有哪些方式？各有什么不一样？请画出MRP计算流程图？MRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表达。您以为MRP输出报表应有哪些吗？试着列举一种运算MRP计算例子。第61页7.能力需求计划能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需多种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷平衡工作，制定出能力需求计划。第62页7.能力需求计划能力需求计划处理如下问题：各个物料通过哪些工作中心加工？各工作中心可用能力是多少，负荷是多少？工作中心各个时段可用能力与负荷是多少？第63页7.能力需求计划能力需求计划运行流程图工艺路线MRP工作中心CRP第64页7.能力需求计划无限能力计划无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力限制，而后对各个工作中心能力、负荷进行计算得出工作中心负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷工作中心进行负荷调整。第65页7.能力需求计划有限能力计划是以为工作中心能力是不变，计划安排按照优先级安排，先把能力分派给优先级高物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底物料被推迟加工，即订单被推迟。该办法计算出计划能够不进行负荷与能力平衡。第66页7.能力需求计划工作中心加工物品负荷计算如下：负荷=该物品产量×占用该工作中心标准工时（或台时）能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。能力－负荷＜0，则不能满足加工要求，能力不足。第67页7.能力需求计划调整能力办法有：加班；增加人员、设备；提升工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。第68页7.能力需求计划调整负荷办法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。第69页7.能力需求计划——思考题思考题什么是CRP？它作用是什么？请绘制CRP运算流程图。您如何看待有限能力计划与无限能力计划？举例说明CRP计算过程。你们公司有没有作过能力需求计划？当能力与负荷出现不平衡时，您以为该如何处理？第70页8.采购管理

采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实行与控制管理过程。第71页8.采购管理采购子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单第72页8.采购管理采购子系统业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单第73页8.采购管理采购子系统与其他业务子系统关系补充库存需求收料检查计划起源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购祈求成本管理财务管理第74页8.采购管理——思考题思考题采购作业有哪些工作内容？请说出采购子系统处理流程。你们公司采购存在问题吗？ERP能否提供处理方案？请画出采购子系统与其他子系统关系图。你们公司用款计划是如何制定？第75页9.库存管理

库存管理是指公司为了生产、销售等经营管理需要而对计划存放、流通有关物品进行对应管理，如对存放物品进行接收、发放、存放保管等一系列管理活动。第76页9.库存管理库存作用维持销售产品稳定。维持生产稳定。平衡公司物流。平衡流通资金占用。第77页9.库存管理库存弊端占用公司大量资金。增加了公司产品成本与管理成本。掩盖了公司众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。第78页9.库存管理掩盖了公司众多管理问题正常库存掩盖问题非正常库存第79页生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检查接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单第80页9.库存管理

库存管理子系统与其他业务子系统关系检查发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息第81页9.库存管理——思考题思考题仓库管理有哪些业务？请概要说说库存分类。您以为库存对一种公司来说主要吗？您想过零库存管理吗？什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。什么是独立需求与有关需求？请描述一下ABC库存控制法。你们公司用过吗？请绘制库存子系统业务处理流程。请绘制库存与子系统其他子系统关系图，并描述一下。第82页10.车间管理

车间管理处于ERP计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。第83页车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库第84页10.车间管理设备管理工艺路线等检查发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系统与其他子系统关系第85页10.车间管理车间任务下达流程建立车间任务MRP文献任务分派物料下达车间任务加工单第86页10.车间管理加工单生成加工单生成物料工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文献第87页10.车间管理投入产出控制（或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力执行情况一种办法。投入产出报告即I/O报告是一种计划与实际投入以及计划与实际产出控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其他信息。第88页10.车间管理投入产出物流控制模型投入控制产出控制在制品第89页10.车间管理

投入产出报表分析计划投入＞实际投入，加工件推迟达到计划投入＝实际投入，加工件推迟按计划达到计划投入＜实际投入，加工件提前达到实际投入＞实际`产出，在制品增加 实际投入=实际产出，在制品维持不变实际投入＜实际`产出，在制品减少计划产出＞实际产出，工作中心落后计划计划产出＝实际产出，工作中心按计划计划产出＜实际产出，工作中心超前计划 第90页10.车间管理——思考题概要描述车间管理工作内容。车间控制处于ERP计划什么层次？请绘制车间子系统业务处理流程。理解系统中生产任务状态吗（如计划、确认、下达与完工等）？派工单如何生成？加工单与派工单有何不一样？什么是任务优先级？你们公司车间任务如何编排？车间投入与产出有什么作用？如何控制？您能解释能力投入产出与车间物流关系吗？第91页11.JIT生产管理按时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:拉式作业方式WC1原材料WC3看板物品存放点原材料WC2看板物品存放点原材料产品组装第92页11.JIT生产管理反冲法核销成本一般来说反冲法多适用于生产节拍较短反复制造作业（如总装配线），并要求物料清单精确率100%，生产统计（完工产品数、废品数）也必需精确无误。应用时设置采取反冲法计算工序起点与反冲法计算工序结束点。按生产率安排生产计划传统离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而JIT作业管理采取按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业计划一般是最后组装计划（FAS），生产安排要平衡能力，同步又要平衡物流。第93页11.JIT生产管理公司是否采取JIT模块（或管理方式），现提供下参照，假如满足条件则能够应用ERPJIT管理模块：物料清单精确率100%；库存数据精确率100%；工艺路线稳定；生产能力稳定（设备良好，人员稳定）；生产过程中质量比较稳定；物料供应稳定。第94页11.JIT生产管理JIT系统运行流程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP第95页11.JIT生产管理JIT子系统与其他子系统关系如图设备管理工艺路线等检查物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划第96页11.JIT生产管理——思考题思考题JIT是什么？JIT管理与上一章讲车间管理有什么异同？您以为有没有必要把JIT处理流程移到计算机中处理吗？请绘制出JIT子系统与其他子系统关系图。第97页12.财务管理

会计工作是经济工作主要组成部分，财务管理是对会计工作、活动统称，当代会计学把公司会计分为财务会计（financialaccounting）与管理会计(managementaccounting)。主要为公司外部提供财务信息会计事务称为财务会计，而主要为公司内部各级管理人员提供财务信息会计事务称为管理会计。第98页12.财务管理财务管理分为三大部分：财务管理。它是传统财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核实、钞票管理、材料、销售核实等业务，本章即讨该部分内容。成本管理。描述成本核实、成本控制等业务有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。固定资产管理。描述ERP系统对公司固定资产管理，第99页12.财务管理会计日常工作主要是会计核实、会计监督、财务计划与预算：制作凭证；根据凭证记账；财务报表及财务分析。第100页12.财务管理账务处理流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表第101页12.财务管理账务处理主要内容有：设置账户；填制和审核记账凭证；登记账簿对账和结账；编制会计报表；第102页账务处理业务流程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表改正表计算表调整、结转结账补充资料第103页12.财务管理财务各子系统关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理钞票管理银行账管理固定资产管理工资核实成本核实第104页12.财务管理财务子系统与ERP其他各有关子系统关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核实质量系统核实工程数据收、发、存信息第105页12.财务管理——思考题思考题财务工作有哪些工作内容？你们公司用过财务软件吗？什么是管理会计与财务会计？请画出财务子系统业务处理流程。请绘制财务子系统与其他子系统关系图。第106页13.固定资产管理

固定资产是指使用年限超出1年房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其他与生产、经营有关设备、器具与工具等。不属于生产经营设备物品，但单位价值在2023元以上，并且使用年限超出两年，也属于固定资产，其他工具、器具等作为低值易耗品处理。公司应根据本身情况制定公司固定资产目录与分类办法，各类或各项固定资产折旧年限、折旧办法，作为公司固定资产核实根据。第107页13.固定资产管理

固定资产管理子系统基础数据有：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、合计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。公司固定资产业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。第108页13.固定资产管理固定资产子系统业务处理流程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减第109页13.固定资产管理固定管理子系统与其他子系统关系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理第110页13.固定资产管理——思考题思考题什么是固定资产？请设计固定资产卡片形式。请绘制固定资产管理系统业务处理流程。你们公司采取什么样固定资产折旧方式？请绘制固定资产与其他子系统关系图，并加以解释。第111页14.成本管理

成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它能够更精确、迅速地进行成本费用归集和分派，提升成本计算及时性和正确性。同步通过定额成本管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考评，提升公司成本管理水平。工业公司成本管理工作内容大体包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个步骤。第112页14.成本管理

责任会计制要求建立责任中心。制造业主要责任中心有成本中心与利润中心。成本中心只负责对成本管理与控制，是一种成本积累点，它能够是分厂、业务部门、车间、班组与工作中心等。利润中心是独立核实、有收入起源部门（或单位），如分厂等。在ERP系统中能够灵活设置成本中心与利润中心。第113页14.成本管理多种成本组成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用第114页14.成本管理

产品成本计算工作大体能够划分为下列几项工作：成本计算对象确定，成本计算期确实定，材料实际成本核实，各项生产费用归集和分派，产品成本在产成品和在制品之间分派。第115页14.成本管理产品材料费计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费合计材料费=D材料费+E材料费合计材料费=D材料费+E材料费+C材料费第116页14.成本管理直接人工费：卷积计算过程是利用产品工艺路线文献及产品构造文献（BOM）从底层向高累加，始终到产品顶层直接人工费。第117页14.成本管理

间接费用不一样于直接材料费与直接人工费，它并不伴随工票或凭证按物料分别实时统计，因而不象计算直接材料费与直接人工费能够由物料清单及工艺文献、工作中心直接并且精确地计算。第118页14.成本管理作业成本法（Activity-basedCosting）非产量有关制造费用比重加大时；产品多样性程度提升时。作业成本法采取应遵循两个基本标准：作业消耗资源，产品消耗作业；生产造成作业产生，作业造成成本发生。第119页14.成本管理成本子系统与其他子系统关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理第120页14.成本管理——思考题思考题生产成本有哪些组成？ERP是如何计算材料成本？人工成本是如何计算？间接费用如何分派？什么是ABC成本法？您以为公司实行ABC成本法难点在哪里？你们公司有条件实行ABC成本法吗？为何？请列举一种按ABC成本法计算实例。请绘制成本管理与其他业务管理关系图。第121页15.设备管理公司设备管理工作内容有：建立与执行设备管理制度；合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；按要求及时做好维护工作；认真执行设备计划修理制度，及时检测修理；做好设备日常台账管理工作；根据需要及时地、有计划地改造与更新设备第122页15.设备管理设备管理子系统与其他子系统关系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购祈求成本管理财务管理成本第123页15.设备管理——思考题思考题设备管理有哪些主要内容？设备管理与固定资产管理有什么不一样？请描述设备管理系统运作流程。什么是设备三率？如何计算？设备配件如何管理？请绘制设备管理子系统与其他业务子系统关系图。第124页16.质量管理ERP对质量管理有了深入深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系思想，同步结合了信息管理特点，充足发挥了信息集成、数据处理量大且快与多角度数据分析长处，推进公司质量管理发展，为质量连续改善提供有力工具。第125页16.质量管理质量标准质量标准是建立质量管理系统运行所需基本参数、技术标准，这些标准有质量等级、质量缺陷分类、检测办法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文献等。第126页16.质量管理质量检查质量检查与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心在制品与完成品进行检查过程。工序送检抽样标准检查标准工序检查工序完工检查成本第127页16.质量管理质量控制样本组号质量特性值UCLLCLCL第128页16.质量管理质量分析排列图项目频数合计百分比ABCDE其他第129页16.质量管理直方图2015105频数：件A产品长度91112…2123第130页16.质量管理质量子系统还能够实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统自由定义查询功能实现。分层法数据分层办法参照如下：按时间间隔分，如能够按生产班次；按操作工位（人员）分；按使用设备分；按不一样加工工艺（操作办法）分，如温度、压力等；按原材料分，如进料批次、供应商等第131页16.质量管理——思考题思考题理解质量标准与抽样方案概念。请画出质量检查处理流程。请列举质量管理基础数据。如何生成控制图与直方图？请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统关系图。您理解质量管理新、老七工具吗？第132页17.分销资源计划分销中问题：每天卖了什么？在那儿卖？卖了多少？什么价格？还缺什么？第133页17.分销资源计划

分销资源计划（distributionresourceplanning，简称为DRP）处理问题：采取如何销售方式：直销、代销、代理、特许专卖？销售架构如何？如何制定价格政策才能适应不一样地域、不一样销量业绩等情况？如何分派销售网络资源：人员、库存与管理网络营运？如何及时搜集市场信息：产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境？如何制定销售计划？如何进行销售网络核实，控制销售回款？第134页17.分销资源计划分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级第135页17.分销资源计划数据搜集数据分析与销售计划分销网络财务政策与核实第136页17.分销资源计划思考题分销资源计划主要是处理什么问题？请绘制您懂得分销架构图。请绘制出分销网络信息流。您以为分销资源计划系统实现难点在那里？第137页18.人力资源管理

人力资源越来越成为公司最主要资源，世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终生专家江绍伦博士曾经说过：“21世纪竞争是人才竞争，而中国拥有大量人才，这是中国赢得将来竞争优势所在”。人力资源管理系统（HumanResourceManagement，简称HRM）与ERP良好地集成，推进了公司信息化发展。第138页18.人力资源管理人事管理工种管理；人员调动；离职管理；考勤管理；住房管理。职位管理职位调整假期管理；人事档案管理；第139页18.人力资源管理人力资源计划管理经营目标工作分析业绩评定人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统第140页18.人力资源管理工作分析工作描述；工作说明书。员工招聘需求申请、审批；公布招聘信息；建立测试提库；测试成绩管理；录取与招聘评定。第141页18.人力资源管理培训计划培训计划；效果评定。绩效评定报酬管理人力资源测评第142页18.人力资源管理思考题人力资源管理有哪些工作内容？本书讲述了人力资源子系统哪些模块？请说说人力资源管理与人事管理区分。什么是工作分析？请列出人力资源子系统基本数据。请绘制出人力资源子系统与其他业务子系统关系图。第143页19.供应链管理

概括来说，供应链管理（supplychainmanagement，简称SCM）是围绕关键公司，主要通过信息伎俩，对供应各个步骤中多种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成顾客、零售商、分销商、制造商、采购供应商所有供应过程功能整体。第144页19.供应链管理供应链管理形成市场发展成为推进供应链管理发展动力供应链管理是公司内在管理模式变更必然第145页总体设计供应链设计流程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作搭档市场产品需求公司资源能力评定设计建立供应链选择合作搭档公司战略发展计划第146页19.供应链管理供应链构造模型分供商（采购供应）制造分销零售顾客物料/服务流动需求推进关键公司供应商供应商供应商供应商供应商顾客顾客顾客顾客顾客网络模型第147页20.客户关系管理

客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称为CRM）一方面要在经营管理上进行变革，对客户关系管理有关流程进行重组；另一方面，利用信息技术提供这种管理所必须管理平台，确保其流程通畅。第148页20.客户关系管理CRM软件基本功能：客户管理；时间管理；销售管理；营销管理客户服务合作搭档关系管理知识管理联系人管理；潜在客户管理；电话销售和电话营销呼叫中心商业智能网上营销第149页34.项目实行前期工作

公司实行ERP系统，要有目标、有计划、有组织及在正确办法指导下分步实行。“良好开始是成功二分之一”，ERP实行前期工作是关系到是否能够取得预期效益非常主要一步。公司实行ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实行。第150页34.项目实行前期工作公司实行ERP系统，一般有下列几个原因：公司领导结识，以为ERP能对公司有一定促进作用。公司管理人员结识，以为ERP能对公司有一定促进作用，进而向领导提出提议书。市场导向。如政府机构指令、提议等；同行业实行应用等；尚有媒体宣传等。这些原因造成公司对ERP去感爱好，进而去理解与立项。公司本身需求。公司确实由于要处理某些管理问题、要提升公司管理及发挥管理效益，通过认证以为ERP能够提供这些问题处理方案。第151页34.项目实行前期工作实行ERP公司应当满足某些条件，这里给出下列某些应用条件，提供公司参照：公司有适销对路产品，良好经济效益。不然公司应当主抓产品研发、市场开拓与内部基础管理，由于这才是公司问题根疥。公司各级管理者富有改革、能开拓与进取精神，并具有能从大局出发全局观念。公司管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能落实ERP管理理论，满足ERP应用培训要求。各层管理人员、非直接生产业务人员有一定文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。公司业务数据处理量较大，占用公司业务人员大量时间。第152页34.项目实行前期工作履行ERP前期工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型第153页34.项目实行前期工作

应当说明是由于ERP开发工作相称复杂、工作量很大，公司自行开发周期较长、风险也大，并且这种风险往往只能由公司自己承当。假如决定由公司自行开发也必需要在有关ERP领域专家指导下进行，当然也能够外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟ERP软件供应商进行二次开发。一般来说，公司最佳不要进行自行开发。第154页34.项目实行前期工作成立筹备小组组员一般包括：公司管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、公司管理部门（企管部、筹划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门特选业务人员或管理人员（也能够作为联系员，并不所有参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务人员。另外公司最佳要请专门咨询机构来参与公司筹备工作，这样使后来工作更为有利。第155页34.项目实行前期工作ERP知识培训ERP知识培训，能够外派人员去学习，也能够请某些有关咨询机构、软件公司进公司来讲课。较好办法是请进来，并且是请ERP领域咨询机构。由于通过中间机构（咨询机构）能够理解更多ERP行业情况：ERP软件、实行力量、市场份额及后续服务确保等。并且通过请进来培训，能够让公司更多人员接触ERP知识。第156页34.项目实行前期工作可行性分析与立项通过对ERP必要知识理解，筹备小组要根据公司现状提出可行性分析报告。通过公司领导决策同意后，正式对ERP项目进行立项，作出项目多种预算，并由筹备小组对有关资源需求计划进行落实，同步启动各项计划。第157页34.项目实行前期工作需求分析各个部门需要处理业务需求。考虑用计算机处理业务数据软件使用权限设置。业务报表需求。公司报表形式非常丰富，尤其我国汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最佳需求等。数据接口开放性。公司有或将来会有多种各样信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据传输问题。第158页34.项目实行前期工作测试数据准备公司要从各主要业务数据中抽取某些典型数据，作为后来ERP选型测试数据，各个业务部门填写数据搜集报表。第159页34.项目实行前期工作选型或转入开发在选择ERP软件与实行服务时一般能够参照、注意下列几个方面：软件功能是否适合本公司需求与将来一段时期发展；软件供应商维护、二次开发支持能力；文档资料规范与齐全性；实行服务办法与质量；第160页34.项目实行前期工作软件供应商与实行服务供应商连续发展能力与服务能力；走访ERP成功公司应用范例；注意软件运行环境；ERP软件与实行服务价格；方案比较。第161页34.项目实行前期工作思考题实行ERP项目标前期工作有哪些？您以为实行ERP公司需要哪些条件？ERP项目选型步骤如何？项目选型有哪些注意重点？请模拟做一份测试数据搜集表。你们公司为何要计划上ERP项目？第162页35.项目实行ERP通过近十几、二十来年发展，已经形成了一套比较成熟实行办法论，本章主要介绍面向大中型公司ERP实行办法。第163页成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试顾客化制定项目实行计划模拟运行数据准备完成并行二次开发正式运行建立工作点第164页35.项目实行实行方针：总体规划；效益驱动；重点突破；分布实行。第165页35.项目实行成立三级项目组织项目领导小组；项目实行小组；项目应用组。制定项目实行计划项目进度计划；业务改革计划。第166页35.项目实行调研与咨询公司管理现状描述；ERP管理方式；业务实现与改革；达成效果。第167页35.项目实行系统软件安装培训与业务改革开始ERP是