参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系课件

实施方法论V7.0研讨-SAP与IBM经验实施方法论V7.0研讨-SAP与IBM经验1目录讨论：明源项目实施方法论V7.0框架四现状：缺失ERP级项目的方法论一案例：IBM的组织级项目管理体系三案例：SAP项目实施方法论二目录讨论：明源项目实施方法论V7.0框架四现状：缺失2不能持续应用成为交付质量最大的软肋综合分析：1、应用目标达成率为106%，其中销售系统为104%；计划系统为120%；成本为88%；计划系统应用提升快，但实施撤场之后，往往客户的应用就会快速下滑。2、系统的应用评分结果，目前广州、上海咨询顾问未参与评分，由实施&服务直接确认；3、应用程度评分只是作为服务运维的起点，不作为实施的强控点，实施强控点将落实到应用底线上来。不能持续应用成为交付质量最大的软肋综合分析：3应用底线缺乏标准和落地实践的手段综合分析：1、从已完成项目的分析来看，1W桌面在多数项目中未能落地执行，需从业务&产品上作为难点突破；2、目前全国各区域的应用底线不统一，但大多以深圳公司版为原型（销售：31；计划：38.3；成本：36.5采招：23），需要全国统一设定；3、有落地实践的要求，但缺乏相应的落地实践方法，这已经成为实施顾问的瓶颈点。应用底线缺乏标准和落地实践的手段综合分析：4项目管控能力低下导致终验频繁延期数据分析：1、半年度共完成验收项目36个，整体验收率为88%；终验节点达成率从Q1的58%到Q2的75%，有所改善；2、从终验变更的数据分析，超过4次变更的项目>10个，终验变更频繁，并且进度偏差非常大；3、建议将终验变更审批流程设定到区域负责人->海洋，并每月在PMO会议中分析与追踪。区域TOP5项目终验变更进度偏差北京润丰13次114%战略星河ERP9次24%北京万通8次234%北京金力5次117%广州创鸿5次28%项目管控能力低下导致终验频繁延期数据分析：区域TOP5项目终5分享：SMERP项目实施带来的冲击案例：SAPSMERP项目交流心得凯捷6300万的标的额，年底前实现集团与天津试点上线17年经验的PM，60多名顾问，4名PMO专员各子系统齐头并进，项目管控、业务解析、技术落地都是挑战分享：SMERP项目实施带来的冲击案例：SAPSMER6讨论：明源交付需要解决的核心问题？1）ERP级别项目交付都会存在哪些难题？如何解决？2）如何在项目交付过程中实现管理+IT落地？有无项目的成功案例？3）项目实施方法论中如何实现模块化，并且后续可快速更新？讨论：明源交付需要解决的核心问题？1）ERP级别项目交付都会7目录讨论：明源项目实施方法论V7.0框架四现状：缺失ERP级项目的方法论一案例：IBM的组织级项目管理体系三案例：SAP项目实施方法论二目录讨论：明源项目实施方法论V7.0框架四现状：缺失8参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件9参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件10参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件11参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件12参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件13参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件14参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件15参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件16参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件17参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件18参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件19参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件20参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系ppt课件21SAP的技术架构框架图DBandOSAbstraction人员集成流程集成集成代理业务流程管理信息集成商业智能知识管理门户协同J2EEABAP应用平台多渠道访问SAPNetWeaver™主数据管理交互渠道展示层数据仓库实时合作信息中心通过应用程序同步数据整合层SAPWeb应用服务器（数据安全层等）业务集成方案,

工作流封装的或者个性化的应用综合应用框架生命周期管理应用程序的生命周期支持(SAP,伙伴,客户)使用web服务来把复杂的多动能的商业流程和谐地结合在一起企业功能DB和OS抽取SAP的技术架构框架图DBandOSAbstracti22目录讨论：明源项目实施方法论V7.0框架四现状：缺失ERP级项目的方法论一案例：IBM的组织级项目管理体系三案例：SAP项目实施方法论二目录讨论：明源项目实施方法论V7.0框架四现状：缺失23组织级项目管理体系面临的8大问题1、如何依据组织战略制定恰当的项目组合策略？2、如何评估组织的项目管理成熟度现状？未来的改进方向是什么？3、如何通过统一的项目管理方法论来确保组织项目管理的规范性和一致性？4、如何对项目组织结构进行规划与构建？PMO是否需要建立？定位和作用如何？8、如何在组织里形成统一的项目管理系统？系统如何为高层、部门经理、PM和项目成员服务？5、如何科学、合理地设计组织的项目管理流程？6、如何建设和管理PM队伍？如何为PM制定职业生涯规划？7、如何能在组织里就项目管理的地位和作用达成一致？如何形成合适的项目管理文化？组织级项目管理体系面临的8大问题1、如何依据组织战略制定恰当24IBM的全球项目管理方法论（WWPMM)“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要！”—郭士纳，1994项目管理体系要素具体描述(2000年前后)组织目标战略转型为一家“IT服务公司”组织战略依靠IBM全球技术团队的出色技术能力，以服务为核心竞争力，通过服务来满足客户对IT的需求，进而带动硬件和软件的销售。业务组合策略A、IT服务业务是龙头，带动软硬件业务的增长；B、逐步退出低端硬件产品业务；收购软件产品和咨询服务业务。项目组合策略A、全球服务部进行各种服务项目的组合管理—服务项目组合管理；B、为不同的产品或者服务项目制定不同的收入和利润指标。组织资源整合优化A、职能型组织结构向矩阵型组织结构转型（ABU化）；B、在服务业务线上整合普华永道的咨询业务与原有业务创新部门。项目管理体系建设A、成立PMCOE（项目管理卓越中心）B、公司决策层接受向项目型公司转型的建议；C、开发出公司的统一项目管理方法论WWPMM，在全球服务部实行；D、建立起项目-大型项目-项目组合三级项目管理结构；E、形成专业化的项目经理队伍，并为PM设计相关的职业通道。未来战略调整方向向全球化整合企业发展。IBM的全球项目管理方法论（WWPMM)“对于IBM，战略并25IBM的全球项目管理方法论（WWPMM)项目管理体系要素具体描述(2007年前后)组织目标成为客户成功实现其业务目标的首先合作伙伴的公司组织战略A、全球一体化进行销售、研发、实施、交付；B、不断进行科技创新和管理创新，成为全球整合企业。业务组合策略A、确立以服务、软件和高端硬件为主要业务，在每块产品下不再细分产品线和服务线，均作为赢利的组合方案存在项目组合策略A、在服务、软件和硬件三个核心事业部下，均按照项目—大项目—项目组合的层次设定了项目组合管理机制；B、全球服务部中，以业务咨询、IT技术实施运营为主建立项目组合管理体系组织资源整合优化A、在全球范围内重新组合人力资源，在新兴市场建立起若干个全球执行中心（如中国、印度）B、建立每一位员工的技能、经验、履历电子档案，在项目全周期内实现技术资源调度，项目分解到全球执行，在客户所在地交付；C、按照随需应变的思想不断调整组织，使其适应快速变化的市场和需求。项目管理体系建设A、培养大量的专业化项目管理队伍，进入到持续改进的高阶；B、PMCOE在软件、硬件两大部门进行全球实施，把IBM全球化的、基于组织级项目管理体系运作的公司；C、逐步推广组织级的项目管理信息系统（RationalPortfolioManager）。IBM的全球项目管理方法论（WWPMM)项目管理体系要素具体26组织级项目管理成熟度的核心要素组织级项目管理成熟度项目管理制度项目管理方法论项目管理办公室项目控制管理体系项目经理职业规划组织级项目管理系统项目管理文化组织级项目管理成熟度的核心要素组织级项目管理成熟度项目管理制27WWPMM的构成工作模式工作产品知识域项目管理工作模式（PMWorkPatterns)针对40多种工作场景下，PM应该采取行动步骤的总结，基于事件角度（EventbasedView）项目管理工作产品（PMWorkProducts），PM在构建、规划管理自己的项目时会用的文档，基于文档的角度（Documentbasedview）项目管理域（PMDomains），细分为13个子域，共有150多个项目管理流程，定义如何处理的细节，基于知识的角度（Knowledgebasedview）知识域包括如下13个大类：项目定义、变更管理、沟通管理、交付物管理、事件管理、人力资源管理、质量管理、风险管理、发起人协议管理、供应商管理、项目管制和管理、技术环境管理、工作计划管理。WWPMM的构成工作模式工作产品知识域项目管理工作模式（PM28WWPMM定义的项目成功七要素序号定义要素绿灯黄灯红灯1项目干系人-能否兑现承诺2项目目标-预期管理效益正逐步实现3项目进度-工作进度是可预见的4团队绩效-团队具备高绩效产出5项目范围—范围清晰且具体可行性、可被管理6项目风险—项目风险处于降低趋势中7项目成本与回款—公司利益能够得到保障1、根据这7个方面对项目的健康状态进行评估，最终分析项目处于A、B、C、D不同的健康状况；2、不同等级的项目需要采取不同的后续措施。WWPMM定义的项目成功七要素序号定义要素绿灯黄灯红灯1项目29IBM项目管理流程建设项目管理流程设计的原则：1、20/80原则：流程设计的目标是要创造价值，需要定义关键流程、关键控制环节；2、关注高价值流程原则：为客户创造价值，或者为组织营收服务为核心；这是固化组织知识和能力的重心所在；3、持续改进原则：流程是持续的，需要不断创新，而不是重复的整理历史；4、明确责任人原则：每个流程都要有明确的责任部门，每个环节都要有明确的责任人和责任岗位；5、量化衡量流程操作原则：只有量化地衡量流程的操作，才能保障流程的交付成果。1、项目策划2、项目立项3、项目规划4、执行监控5、项目收尾过程-立项审批流程-PM委派流程-确定验收标准流程-可行性分析流程-总体目标确定流程-成本估算流程-正式立项流程-详细计划审批流程-WBS定义流程-团队组建流程-项目组织结构和沟通定义流程-项目变更流程-问题跟踪管理流程-健康状况审查流程-风险事件应对流程-协调沟通流程-交付验收流程-收尾交接流程-合同收尾流程-客户满意度调查流程-知识归档入库流程IBM项目管理流程建设项目管理流程设计的原则：1、项目策划230组织无PMOPMO的实际演进路径初级的PMO中级的PMO战略类PMO支持类PMO顾问类PMO控制类PMO运作类PMO-PM个人努力-实施部经理监管-寻找认同-以支持职能为主-提供协助-以开发职能为主、支持为辅-战略规划者-以项目组合、项目管理方法论等为主-不参与具体项目工作-项目协助者-为具体项目提供支持、协助-“体力”为主-项目咨询顾问-为项目提供咨询、顾问支持-“脑力”为主-项目控制者-管理组织所有项目、提供整体分析和控制-“管理”为主-项目执行者-具体项目执行和实施-直接跳水，脑力、体力都需要PQA组织无PMOPMO的实际演进路径初级的PMO中级的PMO战略31项目经理的核心能力素质模型系统思考主动沟通目标导向项目管理技能专业技术技能领导力行业相关背景知识高级领导才能项目管理相关的专业技能项目所属领域的专业技能客户所在行业的背景知识基础素养IBM的企业价值观项目经理的核心能力素质模型系统思考项目管理技能专业技术技能领32项目经理的职业生涯规划完善领导能力-提高沟通能力-平衡各种关系-解决团队冲突-提高团队绩效深入行业领域-了解行业发展趋势-洞悉客户商业环境-发展行业个人关系提高管理水平-丰富项目实践经验-建设项目管理系统-单项目管理-大型项目-项目组合管理完善自我修养-了解自己人格-信仰与价值观完善的培训与认证体系，支撑PM从新人到项目总监！项目经理的职业生涯规划完善领导能力深入行业领域提高管理水平完33目录讨论：明源项目实施方法论V7.0框架四现状：缺失ERP级项目的方法论一案例：IBM的组织级项目管理体系三案例：SAP项目实施方法论二目录讨论：明源项目实施方法论V7.0框架四现状：缺失34区域公司的实施方法论创新交流区域案例中山：“三边工程”的实施方法论成渝：以项目章程为基础，以应用底线为标准交付项目南京：多兵种协同作战的项目持续交付与产出区域公司的实施方法论创新交流区域案例中山：“三边工程”的实施35项目实施方法论V7.0的整体导向从功能需求导向转为管理诉求落地，以“管理+IT”应用为标准从单系统实施到ERP整体交付，实现交付环节的“向ERP转型”设定项目综合目标，从单兵作战到多兵种协同，（职能制-矩阵制）从进度管控到“高质量、快周转”的转变。项目实施方法论V7.0的整体导向从功能需求导向转为管理诉求落36明源项目实施方法论框架实施方法论V7.01243管理诉求落地：1W核心管理诉求管理决策树FIRCE-W全程技术支持：安装部署个性化需求UAT测试系统巡检案例实践与培训：业务标准化体系最佳实践案例；实施Q&A；顾问学习路径图项目管理体系：知识域工作流程事件处理流程输入&输出成果明源项目实施方法论框架实施方法论V7.01243管理诉求落地371、管理诉求落地-运用业务标准化体系企业愿景战略目标管控诉求方案转换业务视角IT视角业务流程管理（BPM）系统实现（系统构建）

*1W访谈*1W访谈*1W需求概要*管理决策树F(表单）I（接口）R（报表）C(转换）E(增强）W（流程）业务蓝图1、管理诉求落地-运用业务标准化体系企业愿景战略目标管控诉求381、管理诉求落地-以KPI与报表为核心重点解决“跨业务”的数据统一问题保障管理报表数据及时准确的业务流程、系统应用关键点和配套制度支撑KPI指标的管理报表体系，相对固定（每个KPI背后都应有一个对应的管理报表）1W关注的核心管理指标（含结果指标、过程指标）KPI指标管理报表业务保障机制数据保障机制实现从KPI—管理报表—主数据的打通1、管理诉求落地-以KPI与报表为核心重点解决“跨业务”的数39全程技术支持-明源技术支撑路径图DBandOSAbstractionWindows/MSSQLServer.NetFramework/IIS应用支撑平台明源实施-技术路径图综合应用框架生命周期管理服务器、网络、存储、防火墙、备份、负载均衡DBandOSAbstraction系统部署（生产、测试、开发）系统跨版本集成、升级软件安装与部署数据迁移、功能迁移DBandOSAbstraction主数据组织架构与权限应用与表现层工作流单点登录/接口DSS、运营门户、管理报表全程技术支持-明源技术支撑路径图DBandOSAbst403、项目管理体系1、项目启动2、蓝图规划3、系统实现4、上线验收5、系统推广-立项审批流程-成本估算流程-PM委派流程-总体目标确定流程-确定验收标准流程-详细计划审批流程-WBS定义流程-团队组建流程-项目组织结构和沟通定义流程关键管控流程：-项目变更流程-问题跟踪管理流程-健康状况审查流程-风险事件应对流程-协调沟通流程-交付验收流程-收尾交接流程-合同收尾流程-客户满意度调查流程-知识归档入库流程项目执行与监控4个关键会议：-项目启动会议-方案汇报会议-上线动员会议-项目验收会议3个沟通机制：-1W的月度会议-项目团队工作周会-双方决策小组的专项穿透会议2类项目计划：-项目实施主计划-项目专项计划（二次开发、回款、1W经营与满意度、专家资源规划、项目推广等）1个成功标尺：-1W核心管理诉求-1W关键应用点-系统应用底线3、项目管理体系1、项目启动2、蓝图规划3、系统实现4、上线414、案例实践与培训-客户操作级培训教育应用级培训教育高级培训教育项目准备蓝图设计系统实现上线验收系统推广

地产ERP蓝图系统理念与案例项目实施方法论高层领导项目小组关键用户产品应用培训（多层次、全过程，基于业务单元—企业内训）实施方法培训-实施方法与工作准则关键任务培训-调研、方案、测试等系统配置培训-参数、流程、报表等管理层项目小组关键用户项目小组最终用户相关业务人员实施方法培训-系统推广

系统操作培训-分岗位培训关键任务培训-上线、运行

系统管理培训-巡检、维护

其他相关培训最终用户客户内部讲师系统管理员内容对象贯穿全程的知识转移4、案例实践与培训-客户操作级培训教育应用级培训教育高级培训42项目实施过程文档编写&存档(Groove)

体系与制度项目关键成果评审&审批(如解决方案）项目复盘成果评审&宣讲产品知识发布&宣讲