第七章-竞争战略-学生使用课件

第7章竞争战略

1引导案例格兰仕奇迹6-1

格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂，后发展为兼营羽绒、毛纺和服装等的多元化经营企业。20世纪90年代初，国外品牌微波炉进入中国，面对进入成长期、发展迅速而且市场巨大的中国市场，1992年格兰仕以年产1万台的规模大举闯入家电业。面对众多外国品牌的竞争，短短10多年里，从中国第一（1993年）迅猛发展到世界第一（1999年），至2006年，格兰仕连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。引导案例格兰仕奇迹6-2

这一切转变源自1996年2月公司总经理俞晓昌赴德国科隆博览会的考察。他发现所有国内家电精英的阵容在西门子展厅的映衬下如同一个“地摊”。其后对德国同行企业的参观所看到的极其现代化的设备和高效率使他深深感受到生存的危机。事实上，外来威胁已经发生。美国惠而浦对格兰仕国内最大竞争对手靓华65%股权的收购，以及日本夏普、松下和韩国三星、LG等跨国公司的如虎环视足以证明俞总的感觉。面对这种压力，格兰仕以壮士断腕的魄力从苦心经营10多年的羽绒、毛纺和服装行业撤出，将所有力量集中投入到微波炉生产与经营中来。为了提高自己的竞争能力，格兰仕将自己鲜明地定位在“全球车间模式”上。俞晓昌敏锐地察觉到：导致欧美产品与日本产品竞争能力差异的关键在于微波炉的主要零部件——变压器的制造成本。引导案例格兰仕奇迹6-3

于是，格兰仕就以贴牌生产（OEM）方式首先敲开美国厂商的大门，即按照美国厂商现有产量以每台8美元的价格提供等量商品，美国厂商则将生产线无偿地转让给格兰仕经营。这样，格兰仕不费一枪一弹就把国内同行花费大量外汇引进的设备拿了过来。竞争对手整个防御链条断裂引起了随后一系列的反应。首先，在国内，几乎零成本引进的设备进一步强化了格兰仕的技术支撑，为其以价格竞争压缩对手的市场份额腾出了空间。其次，美国厂商假借格兰仕低廉的生产成本所强化的竞争能力，使得日本微波炉生产企业痛苦不堪，有关变压器的生产也变成了日本人的“鸡肋”。这样，俞晓昌又以5美元一台的价格，同样将日本的变压器生产线搬了回来。如此反复，格兰仕先后将美、法、德、日等国的生产线一一搬回到自己的车间，使其真正成长为一家“八国联军”式的国际生产车间企业。引导案例格兰仕奇迹6-4

在微波炉产业稳步升级的同时，2001年格兰仕开始进军空调产业，当年即以首创不锈钢豪华空调为先锋，跻身强势竞争品牌行列。2004年首创光波空调，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年建成占地3000亩的“全球最大专业化空调研制基地”，具备全球领先的空调研发和核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第3个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。引导案例格兰仕奇迹6-5

目前，格兰仕在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，中国总部拥有13家子公司，在全国各设立了60多家销售分公司和营销中心，在中国香港、首尔、北美等地都设有分支机构，产品出口100多个国家和地区，格兰仕“全球制造专业品质”的形象享誉世界。2006年总产值约180亿元人民币，进出口额约10亿美元。3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电及相关配套产业的全球化发展。适应企业新时期的发展需要，格兰仕目前正向“百年企业世界品牌”方向跃升。专业化、人性化、高品质是格兰仕全球扩张的坚强基础。格兰仕多年来保持持续快速发展的现象也被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。引导案例格兰仕奇迹6-6问题：（1）格兰仕在微波炉领域最初采取的是什么战略，其后战略又有何变化？（2）格兰仕为什么放弃羽绒等行业专攻微波炉？（3）2001年后，格兰仕的经营战略有何变化？在成熟的空调市场它首先采取了何种战略？其小家电向全球市场扩张的基础是什么？（4）为什么格兰仕要从“全球制造专业品质”向“百年企业世界品牌”方向跃升？国际营销竞争战略“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；“竞争战略”则是要使企业在最基本的战场（产业）上找出有利的竞争位置。因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。

——迈克尔•波特（MichaelPorter）第十一章8

第一节识别竞争者品牌竞争(Brandcompetition)

属类竞争(Genericcompetition)

形式竞争(Formcompetition)

愿望竞争(Desiredcompetition)

9柯达胶卷的竞争者柯达100富士100所有胶卷影象产品所有企业案例申请手机牌照碰壁5次，奥克斯昨日怒告信产部2-1两年“斗争”无效，为一纸手机牌照，奥克斯一怒做出惊世之举——200410月12日上午在京将信息产业部告上法庭。据透露，起诉信产部的理由是“行政不作为”，他们在行政起诉书中表达了三点请求：其一，判令被告依法受理原告AUX878型GSM双屏、GPRS功能数字移动电话机的电信设备进网许可申请；其二，判令被告对原告送检的AUX878型GSM双屏、GPRS功能数字移动电话机依法进行进网检测；其三，判令被告承担本案诉讼费用。“这是谁都不愿看到、面对和选择的一条路，但我们已没有其他选择了。”奥克斯表示，作为一家已在手机领域案例申请手机牌照碰壁5次，奥克斯昨日怒告信产部2-2投入了大量资金和心力的企业，为拿到牌照已走投无路。奥克斯“民告官”的理由是挥之不去的手机情结。10月11日，公司通讯事业部工作人员来到信产部电信设备认证中心提出进网许可申请，像前四次的遭遇一样，再次遭到了断然拒绝。不过，这一次奥克斯“有备而来”——随同公司代表前来的还有北京市公证处的公证人员。奥克斯在动身前已暗下决心，“如果这次还是‘碰壁’，就只有打官司了”。

2004年7月1日《行政许可法》的实施，让奥克斯看到了希望，手机审批不在保留的行政审批项目之列。而在随后的62号文件中，又不在保留的非行政审批项目之列。但手机牌照审批仍牢牢掌握在信产部手中，他们对此的解释是，手机审批尚未定性。

(焦立坤，北京晨报网站2004/10/13)从业务范围识别竞争者公司名称产品导向铅笔公司定义产品种类我们生产学生铅笔学生铅笔技术导向铅笔公司我们生产铅笔各种铅笔需要导向书写用品公司我们满足书写需要各种笔、打字机等顾客导向学生用品公司我们满足中小学生学习需要各种笔、打字机、计算机、书包等

波特五力模型（驱动产业竞争的力量）

新进入企业的威胁Threatofnewentrants

产业内竞争者Rivalryamongexistingcompetitors买方的谈判能力Bargainingpowerofbuyers供应商的谈判能力Bargainingpowerofsuppliers替代性产品或服务的威胁Threatofsubstituteproductsorservices第三节选择竞争者第十一章14案例戴尔打印机首进中国，

不打算涉足中国高端彩电市场2-12004年10月8日，全球电脑霸主戴尔宣布，首次面向中国推出两款全新打印机，此举无疑将对盘踞中国市场多年的惠普与联想构成威胁。除了贯彻戴尔一贯的直销模式外，利用大规模采购的优势，戴尔可提供更便宜的墨盒，用户能直接通过电话或网络采购，戴尔甚至承诺免费送货上门。戴尔推出的打印机价格分别为3999元与1999元，刻意回避了如火如荼的价格战，主攻中小企业市场。

2004年６月，戴尔创始人迈克尔·戴尔就透露，公司计划在年底前在中国、日本等地推出其打印机产品。案例戴尔打印机首进中国，不打算涉足中国高端彩电市场2-2

但国内消费电子厂商忧虑的“戴尔效应”，并非打印机，而是电视。戴尔无论进入哪个市场，都很快会采取凶狠的价格策略，依托的则是强大销售能力与严密的成本控制。在电脑市场，联想与方正等国内企业已吃过苦头，而被价格战拖得筋疲力尽的电视企业，实在不愿戴尔过来“雪上加霜”。在上周，还有不少媒体猜测戴尔的液晶与等离子电视将一同进入中国市场，而戴尔中国区总裁符标榜昨天坚决否认了这种猜测，声称戴尔“目前在中国市场仍只关注电脑等核心业务”。符标榜的态度，表明戴尔目前并不看好中国的高端彩电市场，尚在等待时机。据说，戴尔新任CEO凯文·罗林斯坚信，平板电视市场成功的关键因素是价格，并声称要推出更多款式的电视机产品来刺激这一市场。张旭光。北京晨报2004-11-9

新闻报道中国誓夺第一钢铁国话语权3-1

宝钢领衔70家钢企10月启动铁矿石价格谈判

2005年10月中旬，国内第一大钢铁公司宝钢将领衔国内70家钢铁“兄弟”开启2006年度国际铁矿石价格谈判序幕，积极谋求与“全球第一钢铁大国”地位相称的话语权。在2005年10月30日召开的第三季度国内钢铁运营信息发布会上，中国钢铁工业协会常务副会长兼秘书长罗冰生透露，2005年11月中旬，铁矿石价格的预备谈判将开始，中国宝钢将担起首席谈判代表重任。这被视为中国争夺亚洲铁矿石话语权的第一次真正意义上的冲锋。按照国际惯例，以往日本新日铁一直扮演着国际铁矿石价格谈判的亚洲“首席代表”角色，其谈判价格则作为亚洲年度价格，亚洲其他诸国根本没有说话的份儿。但2004年，因不满日本与三大铁矿石供应商达成的涨价71.5％协议，宝钢紧急启动了价格谈判。虽然中国最终接受了该涨幅，但却开启了中国钢铁业联合谋求铁矿石定价权乃至更多话语权的大门。

新闻报道中国誓夺第一钢铁国话语权3-2

“2005年年前9个月，我国进口铁矿石1.9亿吨，预计全年进口总量2.6亿吨，仍是全球铁矿石第一进口大国。”罗冰生说。中国已连续多年名列钢铁生产和消费第一大国，但在铁矿石国际价格谈判上却被动地接受别国的定价，这与自身地位“极不相称”。

2005年，中国铁矿石谈判多了几个砝码。其一，这一回，国内70家钢铁公司结成了“统一战线”，包括了中国所有具有进口铁矿石资格的企业，代表国内90％的钢铁生产力。而2004年，宝钢只得到16家钢企的拥护，只占国内45％的钢铁生产力；其二，中国正在淘汰1亿吨的落后钢铁产能，这决定了明年我国对铁矿石的需求将明显低于今年；其三，中国企业正以收购产权等方式进入海外铁矿石市场。本月我国主要的铁矿石进口商中钢集团将同澳大利亚铁矿公司共同开发两处铁矿石资源，以期打破目前三大矿业巨头对铁矿石的垄断。新闻报道中国誓夺第一钢铁国话语权3-3

在这种情况下，宝钢可以从容应对国际铁矿石巨头。当然，业界预料本次谈判将非常艰难，日本新日铁不会轻易放弃价格主导权。上周举行的中国钢材原料国际研讨会成为谈判的预演，“新日铁的态度不是很理想。”一位与会专家摇头说。目前，2006年铁矿石价格谈判有两种声音：澳大利亚哈默斯利公司、必和必拓公司以及巴西淡水河谷公司三大矿业巨头认为，明年铁矿石价格应继续上涨；而中国钢企及日本、欧美钢铁企业则认为，明年铁矿石价格应在今年涨价71.5％的基础上回归合理价位。

中国誓夺第一钢铁国话语权

2005-10-31

（二）企业一般竞争战略

20成本优势战略企业的成本涉及多个方面，如管理运营费用、原材料成本、规模经济效益、技术进步、投资及营销费用。成本优势战略的三种形式：简化产品将产品或服务中添加的花样全部取消改进设计使用更便宜的原材料代替昂贵原料，或者改进产品结构控制投入成本降低和节约原材料投入、人工投入成本

第十一章21案例：低成本—“价格杀手的秘诀”被外界称为“价格杀手”的我国格兰仕公司成功地运用了总成本领先战略成为全球最大的微波炉制造商。为了实现规模经济，它不断扩大生产能力，1995年生产能力50万台，2000年达1500万台。同时，它努力提供好效率，降低成本。与同类企业相比，其工人的劳动生产率要高出50%以上，而其管理费用要低一半左右。22

它的超大规模化、专业化优势保证了产品及服务的质量优越、稳定，也派生出了强大的产品研发和营销手段创新的能力。在总成本领先的基础上，它多次主动降价。例如，当生产规模达到125万台时，它把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；当规模达到300万台时，它又把出厂价跳到规模为200万台的企业的成本价以下；多次降价幅度都在30%~40%。“不降则已，一降惊人”，而且从低档机逐步推广到中高档机，使得规模小、实力差的竞争对手一批又一批地被它淘汰出局，从而一步步巩固了它的市场领导者地位。2003年，格兰仕微波炉销量1600万台；2004年，生产能力扩大到2000万台。它又对微波炉的高端产品“光波炉”一次性降价40%。

23差异化战略263差异化战略的主要内容：（1）产品的差异化战略（2）服务的差异化战略（3）形象的差异化战略

案例“芬克斯”的酒吧的个性24案例：一块“象牙皂”，宝洁“洗”了一百年宝洁象牙皂（IvorySoap）是以一种差异化战略进入市场的。一、产品差异化宝洁象牙皂1879年诞生上市。当时大多数公司都在生产一般的粗制棕色肥皂，宝洁决定生产当时市场上没有的纯净温和的条形皂：它纯净温和，白色，可漂浮，高纯度。这些独一无二的特点很受顾客喜爱。二、营销差异化象牙皂是第一个投巨资用广告推广的肥皂，并且在广告中创新地使用了婴儿的形象来突显象牙皂的特征—柔和。此外，在当时消费者普遍对纯度还没有什么概念的情况下，宝洁提出纯度99.44%口号，这个口号后来使象牙皂的品牌个性化。后来开始使用认证方式，让化学家和医师来认证象牙皂的纯度，以强化其个性化特征。25象牙皂的差异化战略取得了惊人的效果，在美国它成了与众不同的肥皂，获得了肥皂市场领先的份额。象牙皂从20世纪40年代到50年代不断强化它的差异化战略。但是50年代到60年代更多的差异化产品出现并瓜分市场，除臭皂、美容皂等新品种有象牙皂所没有的特点。面对这种竞争态势，宝洁公司决定战略性地为象牙皂重新定位。新的象牙皂的战略定位是一块拥有基本功能而不加装饰的简单肥皂。没有不必要的成分，没有香料，没有艳丽的色彩，包装也力求简单。象牙皂首先使用了捆式包装，每捆6快肥皂一起卖，使象牙皂能被大量购买。新的象牙皂放弃了高价策略，价格比其他肥皂低。26结果象牙皂从具有与众不同特点的高价肥皂变成了具有较高性价比的普通肥皂，或者说从一个差异化的肥皂变成了一个成本领先型肥皂。在这一过程中，象牙皂继续保持了它的市场领导地位。尽管过了100多年的时间，象牙皂这个品牌依然长盛不衰。当新的细分市场出现，新的竞争者进入舞台时，宝洁选择了恰当的竞争战略，从而使得一块象牙皂“洗”了一百年。27重点/目标集中战略目标集中方式主要有三种：产品线重点集中用户重点集中地区重点集中28案例：规模最小服务最好的棕榈航空公司英国棕榈航空公司—“全世界最小的航空公司”，只有两架波音737客机，每年总载重量仅为7.5万人次，航线也不多，只飞往欧洲11个城市。目标顾客：棕榈专注于细分市场上的客户—到欧洲度假的企业经理人。特色：鲜花、商务舱的双人床服务、机上提供美容保健服务等，在伦敦机场提供18个淋浴房，在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务。29效果：由英国消费者协会主办的《假日选择》2003年公布的调查结果显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。棕榈航空的利润率远远高于大航空公司。说明：小的也是美的！30第四节确定市场竞争地位竞争者的地位分析31案例

Miller啤酒公司的崛起2-1Miller啤酒公司原本是一家地方性小酿酒厂。在

PhillipMoms烟草公司入主该公司后，资金问题虽然得到了充分的保障，但如何谋求公司的发展仍是该公司亟待解决的关键问题。

在制订公司发展战略过程中，Miller公司面临着两种不同的选择。其一是，根据酿酒业常规发展路径从现有高度激化的市场竞争中杀出一条生路。其二是，另辟蹊径，突破常规行业发展路径，制订出创新发展战略。经过对竞争对手的详细分析和有关战略方案的论证，Miller公司选择了后者。案例

Miller啤酒公司的崛起2-2

在这种创新发展战略的的指导下，

Miller公司推出了一种

7盎司一瓶的淡型啤酒，并在国内酿造比Michelobgo公司（美国国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价

25%的Lowenbrau啤酒。对于Miller公司的这一举动，当时国内大多数同行都把它当作一个笑话谈论。但是，时隔不久，Miller公司却取得了显著的成效，从竞争对手手中夺回了较大的市场份额。至此，Miller公司的做法也由“旁门左道”转变为“经典之作”，在行业内得到广泛传送。过去，讥笑Miller公司做法的竞争对手们也开始效仿

Miller公司的做法了。根据BusinessWeekly，

NewYork：

November8，

1976有关报道改编而成。国际市场竞争战略（2）

国际目标市场竞争地位战略市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场补缺者战略34一、市场领导者

。市场领导者可采取的战略：（1）扩大总市场，扩大市场需求总量（2）保护现有市场份额阵地防御,以攻为守,反击防御,运动防御,侧翼防御,收缩防御（3）扩大市场份额35竞争的故事—青蛙与老鼠【1】一只青蛙看着自己的老鼠邻居很不顺眼，总想找个机会教训教训它。一天，青蛙见到老鼠，劝它到水里玩。老鼠不敢，青蛙说有办法保证它的安全，用一根绳子把它们连在一起，老鼠终于同意一试。下了水，青蛙大显神威，它时而游得飞快，时而潜到水底，把老鼠折腾得死去活来。老鼠最后被灌了一肚子水，泡胀了飘浮在水面上。竞争的故事—青蛙与老鼠【2】空中飞过的鹞子正在寻找食物，发现了漂浮的老鼠，就一把抓了起来，相连的绳子把青蛙也带了起来，吃掉老鼠后，意犹未尽的鹞子把嘴又伸向青蛙。在被鹞子吃掉之前，青蛙后悔地说：没想到把自己也给害了。学营销：不要与企图打倒自己的对手合作，当他们给你一点利益的时候，你也许失去的是更大的利益。另外一点，竞争是有规则，当我们采取了不正当的手段去对付竞争对手的时候，也许我们自己已经踏进了失败的门槛。二、市场挑战者市场挑战者是指市场上仅次于市场领导者，凭借其规模与实力随时可以向市场领导者或其他企业发起攻击的企业，以夺取更大的市场份额，如百事可乐公司、福特汽车公司等。市场挑战者可用的战略第十一章38案例：本田公司的“侧翼进攻”战略20世纪50年代的美国摩托车市场被欧美摩托车一统天下，产品都为大排量车型，售价1000美元以上。日本本田摩托车为进占美国市场，制定了营销战略：推出小巧玲珑、便于驾驶、三档变速、自动离合器的轻便摩托车，售价不足250美元；针对美国西部地区工业落后、消费水平低的特点，选择美国西部城市洛杉矶作为进驻美国市场的桥头堡，从西往东逐步推进。此举避免了与欧美摩托车的正面冲突，迅速打开了美国市场，实力壮大后再与欧美摩托车展开全面竞争。到了1974年，本田摩托车在美国的市场占有率为43%，而美国最大的摩托车公司—“哈里·戴维森”的市场占有率只有6%。39三、市场追随者市场追随者是指仅次于次要市场地位现状，维持现有市场份额，避免与其他企业尤其是市场领导者的正面竞争，而宁愿追随其后或采取互不干涉战略以维持共处局面的企业。市场追随者可采用的战略（1）紧密跟随战略（2）距离跟随战略（3）有选择跟随战略

40案例：针对沃尔玛的“缝隙”战略沃尔玛被称为美国小镇商人的杀手，因为小镇上的商人都无法与它品种齐全、价格低廉的商品竞争，从而被淘汰出局。当威斯康星州尼尔逊中心的老板弗雷德得知沃尔玛准备进入该震