QC管理培训教材课件

工欲善其事必先利其器—QC管理2016年1月10日

啥意思？目录一、质量管理（QC）简介二、质量管理小组的组建三、质量管理小组活动程序五、质量管理小组活动成果报告的编制六、质量管理小组成果的发表四、质量管理常用工具1、

什么是QC小组?QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。一、质量管理（QC小组）简介2、QC小组的发展1962年由日本国首创质量管理（QC）小组质量管理小组首次国际会议于1976年在日本召开我国1978年从日本引进全面质量管理并开展QC小组活动1978年9月北京内燃机总厂诞生了第一个QC小组我国于1979年8月在北京召开了第一次全国QC小组代表会议全国QC小组工作委员会于1986年8月17日正式成立我国QC小组发展大致经历了三个阶段试点阶段：1978年至1979年推广阶段：1980年至1985年巩固深化阶段：1986年至今3、QC小组活动概述QC小组活动是通过P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)不断循环改善品质这种理论和方法，少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的成果。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

（2）QC小组的特点

●明显的自主性（以职工自愿参加为基础,实行自主管理）

●广泛的群众性（人人参与、献计献策充分发挥发挥集体智慧）

●高度的民主性（发扬民主、各抒己见、集思广益、各显其能）

●严密的科学性（活动遵循科学程序，分析问题采用科学方法）4、QC小组的性质和特点（1）QC小组的性质

QC小组是群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。（2）QC活动的作用☆有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；☆有利于预防质量问题和改进质量；☆有利于实现全员参与管理；☆有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神；☆有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；☆有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；☆有利于提高顾客的满意程度。（1）QC活动的宗旨★提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；★改进质量、降低消耗，提高经济效益；★建立心情舒畅的生产、服务、工作现场；5、QC活动的宗旨和作用（1）自愿参加自愿结合（自行组织起来，自觉参与质量管理）（2）自上而下上下结合（注重领导、技术员和工人三结合）（3）事实求是联系实际（与企业发展和整体工作协调一致）（4）灵活多样不拘一格（不追求小组类型和形式而讲求实效）1、组建QC小组的原则二、质量管理小组的组建

2、QC小组的组建程序成立小组课题选定确定目标登记申报备案确认·车间或科室，厂全质办·填写“QC小组登记表”·确定活动目标和预计完成日期·初步调查，选择课题·公司主管部门·确定或选举组长创新型——2000年中质协提出3、QC小组的分类解决问题型现场型攻关型管理型服务型这四种类型都是针对现状存在某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清原因，针对主要原因，拟定改进措施，以达到规定的标准或要求。不是针对现状作改善活动，而是想追求一种新的境界或使工作更卓越，探寻新思路、创造新产品提供新服务，采用新方法，是以前不曾有的事物QC小组主要由两部分人员组成：组长（或有副组长）和组员4、QC小组人员的组成和要求（1）QC小组长（2）QC组员职能任务要求指导推进联络协调；组织领导；订活动计划；抓质量教育；组织开展活动；做好日常管理热心于Q管理；技术业务水平较高；具有一定组织能力要求参加活动发挥特长；按时完成任务；善于学习发现问题提出改进建议PDAC即：Plan（计划）Do（实施）

Check（检查）Action（总结）PDCAPDCA循环是由美国质量管理专家戴明博士提出的,它反映了质量管理活动的规律.PDCA循环的特点:大环套小环、彼此协同相互促进、不断循环上升PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA三、质量管理小组活动程序1、问题型课题活动程序自定目标值的活动课题活动程序指令性目标值的课题活动程序7、实施对策6、制订对策5、确定主要原因4、原因分析3、可行性分析2、设定目标1、选择课题8、检查效果9、制订巩固措施10、总结和下步打算1、选择课题2、现状调查5、确定主要原因3、设定目标6、制订对策8、检查效果10、总结和下步打算4、分析原因7、实施对策是否9、制订巩固措施是否达到目标ACDP2、问题型课题活动程序1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制订对策5、按对策表实施6、确认效果7、标准化8、总结与今后打算是否达到目标ACDP是否项目现状立题创新型问题解决型决策的依据原因分析在原来的基础上,上升一个新台阶设定目标要把现状调查分析清楚从未有过的事情无现状调查,而是研究创新的切入点不用分析原因,为达到目标,广泛提出各种方案,寻找最佳方案完全是新的要求针对存在的问题症结分析原因,找出主要原因用数据说话以数据分析工具为主,非数据分析工具为辅应用工具在原来的基础上改进、提高以非数据分析工具为主评价、比较、选择（有数据时也要用数据）“创新型”与“问题解决型”课题的区别3、创新型课题活动程序四、质量管理常用工具解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率(IRR)计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成PDCA管理循环；

仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。如果计划方案经过5W1H的思考，相信下一步在执行时更容易。有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。第一层次:PDCA第二层次:5W1H

第三层次：QC七大手法1、管理工具相关图2、管理工具相关图与CDA活动步骤CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表①、PDCA的来源现象（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；（2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；（3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择……本质我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。how（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。3、PDCA管理循环from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案

1）是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划（预计效果）四个步骤。处置(Action)指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生

广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划

追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。

实施（do）：又称执行，是指依照计划推行

一种情况是做对的事(DoRightThing)另一种情况把事做对(DoThingRight)做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。APCDPDCA内容②、PDCA的内容③、四个特点特点之一——周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。二、PDCA管理循环特点之二——大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。二、PDCA管理循环例如：对于公司检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿(A)特点之三——大阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。二、PDCA管理循环特点之四——统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。④、八个步骤P阶段：①分析现状、找出问题②分析问题产生的原因③找出主要要因④拟定措施，制定计划D阶段：⑤执行措施，执行计划C阶段：⑥检查工作，调查效果A阶段：⑦标准化，固化成绩⑧遗留问题转入下期二、PDCA管理循环

①、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行。人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何

--纪伯伦2、5W1H1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等

②、例5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：

问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”

答:“因为油泵吸不上润滑油来.”

问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”

答:“因为油泵会产生严重磨损.”

问:“为什么油泵会产生严重磨损?”

答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”

追问至此,水落石出,最终的原因找到了!

如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。3、常用统计、分析方法及工具QC老7种工具－适用于现场控制人员因果图（鱼刺图、石川图）排列图直方图散布图调查表（检查表）分层法控制图（管理图）QC工具老七种之一别名：石川图、鱼刺图功能：分析问题可能的原因，或影响产品质量的各种因素用途：分析原因或影响因素，加以控制因果图QC工具老七种之二排列图别名：柏拉图（帕累托）、pareto图功能：识别少数关键因素，优先采取解决措施用途：常用于不合格品数或缺陷数的分类分析QC工具老七种之三直方图别名：柱状图、分布图功能：分析数据的规则性，尤其是中心值和分布状况批次数量一批中缺陷的数目160130100QC工具老七种之四散布图别名：散点图、相关图功能：分析对应变量之间的相关关系相关关系分类：正相关、负相关、不相关训练时间（小时）0246810120102030缺陷QC工具老七种之五别名：核查表、检查表、分析表。功能：对数据进行整理和粗略分析用途：常用于其它工具的前期统计工作。调查表QC工具老七种之六（1）别名：层别法所谓数据分层就是把性质相同的，在同一条件下收集来的数据归纳在一起，以便进行比较分析。分层法QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)QC工具老七种之六（2）数据分层法的分层原则：①按不同的时间分层。如按不同的日期，不同的班次等。②按操作人员分层。如按男工、女工、新工人、老工人、不同的工龄等。③按操作方法分层。如按不同的工艺方法，不同的作业环境条件等。④按原材料分层。如按不同的进料时间、不同的供应单位、不同的材料分成等。⑤按适用设备分层。如按不同型号的设备，不同的工装夹具等。QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)QC工具老七种之七别名：管制图、控制图1000101010209709809900123456789101112131415LCLUCLUCL:UpperControlLimit上控制限LCL:LowerControlLimit下控制限控制图QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)5、常用统计、分析方法及工具QC新7种工具－适用于管理人员头脑风暴法系统图（树图）过程决策分析图（PDPC法）网络图（箭条图、CPM关键路径法）矩阵图亲和图（KJ法或A型图解法）关联图QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)

一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。定义头脑风暴（BrainStorming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。爱因斯坦说过：『想象力比智识重要』，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象脑力激荡法（激创意）QC工具新七种之一QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)QC工具新七种之二

把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。分类：“构成因素展开型”、“措施展开型”，系统图QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)QC工具新七种之三PDPC法

就是为实现研制目标而预测意外事故的发生，并尽可能把过程特性引向希望的方向发展的方法。别名：过程决策程序图法(ProcessDecisionProgramChart）、重大事故预测图法QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)QC工具新七种之四重新推敲计划阶段的方案；容易处理在实施过程中出现的情况变化和计划变更；迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的，从而尽早采取措施；容易找出关键路线，采取措施，缩短日程。网络图又称箭条图、矢线图QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)QC工具新七种之五矩阵图

是利用多维思考去逐步明确问题的方法，用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)QC工具新七种之六亲和图

KJ法是日本专家川喜田二郎(KawakitaJiro)创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写,别名：卡片法、KJ法、A型图解法。适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。绘制步骤：1、确定课题2、收集语言资料（直接观察法、文献调查法、面谈阅读法、头脑风暴法、回忆法、内省法）3、将语言资料制成卡片4、整理综合卡片5、制图6、应用亲和图的主要用途：1认识事物；2打破现状，提出新的策略；3促进协调，统一思想；4贯彻方针。QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)QC工具新七种之七对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点；便于成员取得一致意见关联图QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)6、管理工具逻辑关系1、鱼骨图与查检表：查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。2、鱼骨图与柏拉图：柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。3、鱼骨图与对策表：鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。4、查检表与柏拉图：查检表收集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问题。5、柏拉图与对策表：柏拉图的项目来自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度进行排序。QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)鱼骨图查检表柏拉图对策表大骨中骨小骨问题点数据项目别百分比问题点次要因要因排序QC管理培训教材(PPT54页)QC管理培训教材(PPT54页)工具阶段步骤老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法亲和图关联图系统图矩阵图网络图PDPC法头脑风暴法计划(P)选题确定目标现状调查原因分析制定对策●○●●○○○○○○○○○○○●●●●●○●○