上海工程施工总承包企业项目管理手册(经营篇)

项目管理手册经营篇(修订稿)XX第二工程公司XX年三月目录项目经济责任承包办法………………….1经营计划管理……………9财务管理的若干制度、规定和办法……19物资管理…………………37人力资源管理……………41机施分公司承包暂行管理规定…………45金属试验中心、电气热控试验中心、测量中心承包暂行管理规定………57附录项目管理手册－经营篇项目管理手册－经营篇第2页项目经济责任承包办法项目经济责任承包办法第1页XX第二工程公司项目经济责任承包办法(修订稿)在公司内部实行项目经济责任承包，以项目管理控制工期、质量、安全和成本的方法，是搞好公司内部经济管理和降低各项成本的有效措施之一，使公司全面提高管理水平，适应激烈竞争的市场，确保公司持续、健康、稳定地发展。一个良好的内部责任承包机制，能充分发挥广大管理人员和施工人员当家理财的积极性，促使管理出效益，全面提升公司能级。为此，根据公司XX年经营管理工作会议精神，修订《项目经济责任承包办法》。1总则1.1项目工程处是公司派出机构，在公司授权范围内，代表公司对所承包工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程的控制和管理。1.2项目工程处在公司经理的领导下，实行项目经理责任制，业务上接受公司各职能部门的检查、监督、指导。1.3根据工程达标、管理达标、效益达标的原则，实行内部责任承包是公司对项目工程处考核和审计的重要内容，项目工程处班子人员由公司公司组成的考核小组进行考核。1.4公司根据不同的工程项目及不同工程造价结合项目的资源配置下达项目目标成本，项目按目标成本实施全过程承包和成本控制。1.5项目工程处做好资源的优化配置和动态管理，在保证公司利益的前提下，首先动用公司资源，然后利用社会资源。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行内部责任承包的合同关系。2项目技经管理主要内容2.1工程合同管理2.1.1代表公司对项目工程中所有合同(协议)按照国家有关法规和公司有关规定实行规范管理，认真履约，并编制项目年、季、月施工进度、安全生产、质量和技经目标计划。2.1.2参与或代表公司与甲方洽谈合同过程中产生的相关问题，提供和搜集项目管理的相关资料。2.1.3代表公司洽谈，并以公司名义(经公司批准)签订承包范围以外的自行承接的工程项目合同(协议)。2.2工程预算(结算)管理2.2.1按承包范围内的施工图册，对主要工程量、主材需用量与合同工程量有差异部分及时提供书面资料报公司经营计划部。2.2.2按施工项目设计变更管理办法，在明确项目范围、工程量，完善签证手续的前提下，做好增减帐的管理工作。2.2.3工程项目结算前必须组织做好结算资料和基础资料的汇总工作。必须做好主要工程量和工作量(含增减帐)、主要材料定额需用量、实际消耗量三本台帐，并作为工程结算的必备资料。2.3工程分包管理2.3.1分包项目确定、施工队伍选择、合同授予2.3.1.1项目开工前提出拟分包的工程内容清单。公司经理室据此组织经营计划部、工程部、安保部、人力资源部、专业工地和项目工程处共同确定项目拟分包的内容或原则。2.3.1.2根据经确定拟分包的内容或原则，项目经营部门从《合格分包商名录》中选取不少于二家(特殊情况经项目经理同意可指定一家)具有相应施工资质的分包商，通过竞争落实施工队伍。新队伍需经资质评审合格后方可录用。(资质评审由公司评审小组负责)2.3.1.3项目与选定的施工队伍洽谈分包合同(包括价格—固定总价或单价、结算原则)，洽谈后达成一致的分包合同草拟稿连同分包报价及项目初审记录等签订合同的附件一并交公司经营计划部审核，公司经营计划部审核同意后加盖合同专用章后合同生效。2.3.2项目分包的过程管理2.3.2.1负责分包工程的施工、安全、进度、质量、文明施工、技经及临建、生活、治安保卫等管理。2.3.2.2负责分包用材料、设备的管理和审核，做好分包工程量的验收、签证、审核工作。2.3.2.3负责分包工程预付款、进度款的支付。进度款必须按经签证的当期完成工程量并经核价后依照合同规定的比例支付。进度款的支付必须在经公司批准的当月资金计划控制范围内，由项目经理签字后方可支付。项目须将每期支付证书及附件报公司经营计划部备案，月底根据公司制订的表式编制汇总表、台帐2.3.2.4每年年初或项目结束，项目应对上年度施工的分包队伍进行业绩评定，填报《年度供方业绩评定表》(SDA229JH5-2004)。2.3.3项目分包的结算2.3.3.1负责分包完成工程量的审核和结算签证。分包工程量的审定和结算签证应按公司制订的统一表式和要求操作。2.3.3.2负责对分包结算的初审(分包队伍的结算书应附电子版)。2.3.3.3将经初审后的分包结算、附件、结算电子版交公司经营计划部，公司经营计划部进行审核后交公司监察部进行审计。经审计完毕后的结算即为最终结算。公司经营计划部将最终结算情况反馈项目，以使项目能掌握外包结算费用。2.4工程物资管理2.4.1全面负责所属工程的物资管理，按合同规定范围做好材料的采购及管理工作。2.4.1.1辅助性、消耗性类材料的采购，应进行三家以上供应商询价、比价，签订长期供货协议；也可引进合适的供应商到施工现场设点供应，每月按实际领用量进行结算。2.4.1.2工程主要材料的采购，应在公司物资管理部公布的合格供货商名录中选择合适的供货商，也可向公司物资管理部推荐合适的供货商，(由公司经评审确认合格后补充进入合格供货商名录)。结合公司物资管理部发布的材料中准价实施采购。采购合同由项目草拟并经公司物资管理部核准并盖章后生效。常用主要材料如钢材、非标加工件、标准件建议签订半年或一年的长期合同以保证供货渠道和规避风险。2.4.2做好材料的采购、验收、入库、发放、回收工作并及时完善台帐。做到材料到现场其价格同时到现场。2.4.3带料外加工件需建立《加工现品卡》，材料规格、品种、数量、价格及加工费分别记卡。2.4.4项目工程处与公司物资管理部相互做好双方的库平工作。2.4.5及时做好甲供材料的领用记录和分类台帐，定期与甲方核对并保证数据资料完整、正确，为做好竣工结算创造条件。2.4.6定期汇编材料采购、甲供材料等台帐并报公司物资供应部、经营计划部、财务部，以便材料成本的核算。2.4.7按工程进展情况合理控制材料款的支付，每月编制《项目各月材料采购、付款、在途资金汇总表》(附录：物供10)报公司物资管理部。2.5工程成本管理2.5.1为施工生产经营活动所需发生的所有费用进行预测并编制计划，用以控制项目成本，定期组织分析，确保实际成本在目标成本范围内。2.5.2结合项目实际推行施工任务单管理，对任务单的执行情况进行总结、分析。2.6工程资金管理2.6.1在承包范围内，代表公司负责按合同(协议)规定和统计报表向甲方收取有关工程价款和其它各类款项并纳入公司财务部管理。2.6.2根据工程需要编制月度资金计划，由公司财务部审核后下达执行。2.6.3项目资金的使用，应符合国家法律规范,遵守公司的相应规定。2.7基础资料管理2.7.1根据技经管理工作的需要及公司有关部门的要求，利用现代管理手段，认真做好计划、预算、合同、统计、资金、物资、工资、机具等有关资料积累和整理工作。2.7.2及时做好资料的归档。3公司各职能部门管理主要内容和职责各职能部门必须各司其职，做好对项目的服务、指导、监督、检查和考核工作。3.1政治工作部负责项目实施过程中的精神文明和物质文明建设的宣传、指导、检查和考核工作。3.2工程生产管理部3.2.1负责对项目工程的工艺、质量、进度实施管理、协调、控制、监督和考核工作。3.2.2制订公司内部租赁指导价，审核公司内部周转性材料及装置等的摊销租赁3.3安全保卫部负责对项目工程的安全、消防、治安、环境卫生、文明施工实施管理、控制、监督和考核。3.4物资管理部3.4.1指导、协助项目建立物资管理制度,协助项目做好物资采购工作。3.4.2做好供应商的资质评审、价格的比价工作，并向项目公布合格供应商名录。3.4.3定期发布主要材料内部中准价，并负责对项目自行采购物资的合同、价格进行审核、监督。3.4.4指导、帮助项目对材料成本的核算，对项目的材料成本控制情况进行考核。3.4.5做好公司中心仓库与各项目工程处的材料库平工作。3.4.6负责各类上报数据的汇总与分析。3.5机施分公司详见《XX机械化施工分公司经济责任承包暂行管理规定》。3.6人力资源部3.6.1负责项目工程处的人力资源需求计划，使人力资源高效率地使用。3.6.1.1负责项目实施过程中管理人员和施工人员(基本工、外借工和民工)的调度配置、管理，负责制订企业内部各项劳务费用标准。3.6.1.2根据项目核定基本职工的人员基数，并结合项目用工计划配置适当人员。优先考虑选用公司基本职工，不足部分可以利用社会力量。3.6.2结合项目实际用工情况、计算项目应负担安置费用金额，负责基本工、外借工、民工耗用情况的统计和结算并转项目成本。3.6.3组织职工培训，提高工作技能，鼓励职工参加多工种培训。为公司开拓更多施工项目提供良好的人力资源支撑。3.6.4指导、帮助项目对人工成本的核算，对项目的人工成本控制情况进行考核。3.7经营计划部3.7.1负责下达项目目标成本，起草内部承包责任书。3.7.2根据划分的外包项目及公司分包管理制度，负责审核项目草签的分包合同并在通过后加盖合同章，完成合同签订。根据项目签证及初审，负责对外包进行结算。3.7.3每年年初结合“年度供方业绩评定”进行分包单位资质复验或评审，编制当年的《合格分包商名录》并下达至各项目。3.7.4根据项目提议，随时召集评审小组对新进分包队伍进行资质评审。经评审合格单位补充进入合格分包商名录。3.7.5定期或不定期地对项目分包管理进行指导、服务、检查、监督。3.8财务部3.8.1负责对项目、机施分公司月度资金计划的审核，定期进行资金使用情况的检查。3.8.2负责项目、机施分公司、金属试验中心、电气热控试验中心、测量中心等内部承包单位的资金收、支、划、转,为项目工程施工提供所需资金。3.8.3指导、帮助项目全部成本(人工、材料、机具、管理及其它费用耗费)核算，提供项目成本费用及资金使用情况资料，为项目的成本控制情况提供考核依据。3.9市场营销部3.9.1负责公司对外承揽工程合同的洽谈、会审、审批、签订、管理。3.9.2负责公司所有对外合同(财务除外)台帐的归口管理。3.9.3负责组织用户回访。4项目承包流程(流程图见附页)5目标成本的确定和调整5.1目标成本的确定5.1.1目标成本原则上以合同价为基础扣除相应的公司费用。5.1.2合同价不确定的项目，目标成本先采用合同暂例价扣除对应的公司费用来暂定项目目标成本，然后根据工程造价调整与结算调整项目目标成本。5.1.35.1.4目标成本以内部承包协议形式来明确，内部承包协议由经营计划部负责起草，经公司经理或经理委托的专人与项目责任承包人签约后生效5.2目标成本的调整5.2.1投标报价范围以内增加工程内容，同时增加结算费用的。5.2.2投标报价范围外增加的属本项目管辖的工程内容。5.2.3通过索赔所得费用。6附则本办法及其配套文件为依据二○○四年一月颁布的试行稿所作的修订稿，自正式颁布之日起替代原修订稿，试行稿同日起废止。XX第二工程公司内部责任承包管理流程图(修订稿)项目完成否？项目责任承包人的确定:经理室目标成本核定:经营计划部承包协议洽谈:经理室,项目,经营计划部承包协议签订:经理或委托专人,项目责任人月度预结奖金额核定:人力资源部项目外发包划分:经理室项目完成否？项目责任承包人的确定:经理室目标成本核定:经营计划部承包协议洽谈:经理室,项目,经营计划部承包协议签订:经理或委托专人,项目责任人月度预结奖金额核定:人力资源部项目外发包划分:经理室制订控制进度,质量,安全,文明,成本计划并按专业下达施工任务单:项目制订控制进度,质量,安全,文明,成本计划并按专业下达施工任务单:项目部门监督管理:进度,质量,安全,文明施工,物供,人力资源,资金，成本，分包部门监督管理:进度,质量,安全,文明施工,物供,人力资源,资金，成本，分包月度考核表:项目月度考核表:项目考核:计划、财务、人力资源、物供、工程、安保部门考核:计划、财务、人力资源、物供、工程、安保部门N项目成本及考核表:项目Y项目成本及考核表:项目考核:计划、财务、人力资源、物供、工程、安保、政工、监察部门考核:计划、财务、人力资源、物供、工程、安保、政工、监察部门项目总结:项目成本核算：经营计划、财务、人力资源、物供部项目总结:项目成本核算：经营计划、财务、人力资源、物供部项目班子考核：公司考核小组项目班子考核：公司考核小组项目管理手册－经营篇第18页项目经济责任承包实施细则－经营计划管理项目经济责任承包实施细则－经营计划管理第17页XX第二工程公司项目经济责任承包实施细则(修订稿)———经营计划管理1计划与统计管理1.1定期报表1.1.1公司各项目工程处是各类报表编制的基层单位，报表的编制应做到标准化。零星或小型项目由管辖区域的项目工程处代为编制。1.1.2报表内容：《月(季、年)目标实施计划》(附录：计划01、计划02)《建筑安装任务完成情况月报》(附录：计划03)填报时均应以单位工程为基本单位，数字及文字填写要清楚整洁，形象进度说明应完整，简明、扼要，并要有建设项目汇总数。1.1.3报送日期：统计月以上月26日至当月25日为编报月份(业主有要求时根据业主要求)。计划和统计报表及电子版应在月底前三天送达公司经营计划部，如逢节假日相应提前(外地项目可通过公司外网-OA或电子邮件方式进行报送)。建设单位如有其他要求，各项目、分公司根据其要求进行编报。1.2原始记录及统计台帐1.2.1原始记录是统计基础工作的主要组成部分，通过原始记录准确翔实可保证统计数据的正确。各项目、分公司的专、兼职统计员均应做好该项工作。1.2.2所有的统计报表均应设立相应的统计台帐，统计台帐必须及时登录，并与报表上报数一致。1.2.3记录、台帐及内容：1.2.3.1《实物工程量完成情况签证汇总表》(附录：计划04)本表为计算项目当期完成产值的依据,表中所列工程量应经监理/业主签证并附签证单。每月及工程完工后报公司经营计划部。1.2.3.2《产值台帐》(附录：计划05)产值台帐内容必须完整，有相应的预算额、逐月上报数、当年累计数和开工累计数，每月及工程完工后报公司经营计划部。1.2.3.3《工程大事记》(附录：计划06)主要内容有单位工程的开竣工日期、工程质量、安全情况、竣工验收(包括工程的里程碑进度)等。有新的里程碑进度完成，应及时电话告知公司经营计划部，以便公司尽早掌握项目动态信息。每月及工程完工后报公司经营计划部。2承包合同管理2.1根据公司与业主或总包方签订的承包合同要求及时做好工程预收款、进度款的收取工作。2.2代表公司对项目工程中所有承包合同(协议)按照国家有关法规和公司有关规定实行规范管理，认真履约。2.3认真研究公司与业主或总包方签订的合同，掌握合同中施工范围、供货范围等主要条款，以利准确充分恰当地履行合同。2.4代表公司洽谈，并以公司名义(经公司批准)签订承包范围以外的自行承接的工程项目合同(协议)。3预算(结算)管理3.1及时办理好工程量签证单，工程量签证单应具完备的有效方签字认可(监理、业主)。签署完毕的签证单应及时报送公司经营计划部。做好签证单台账记录，做到不重不漏。3.2及时处理并封闭设计变更联系单，对设计遗漏及较大的改动，应尽可能敦促设计出修改图纸并明确实物工程量，尽量避免由我公司倒出联系单的方式，特别要避免联系单上出现“因安装需要”等类的字眼。3.3对因设计变更、业主要求、土建脱期、图纸晚到、设备拖延、不可抗力等造成我方停工、返工的，应及时做好原始资料的收集，根据合同条歀及时做好索赔报告的起草、报送和反馈，其间配合公司经营计划部做好索赔费用、工期的计算。3.4做好甲供材料的统计，尤其是要做好甲供材料与报价(预算或图纸)的对照。发现问题应及时与公司市场营销部和经营计划部联系，并配合公司相关部门与业主或总包方洽谈，以保证我公司能最大限度地规避风险。3.5当业主有要求时，做好乙供主材的甲方确认工作，包括采购单价和采购数量的确认。确认必须以书面形式处理，做好登录、统计及动态管理。已办妥的确认单，应及时报送公司经营计划部。4分包管理4.1分包单位资质管理：4.1.1每年年底以及工程结束一月内，项目组织对上年度(全工程)分包单位的业绩评定，填报《年度供方业绩评定表》(SDA229JH5-2004)并报公司经营计划部。4.1.2公司资质评审小组根据各项目供方业绩评定情况，对已有分包单位进行资质复验；根据项目或经营计划部建议，对新进分包单位进行资质评审。填写《供方资格评审会签单》(SDA228HS4-2001)。4.1.3公司经营计划部编制或补充当年《合格分包商名录》，下发各项目。4.2分包合同管理：4.2.1工程开工前，项目提出拟分包工程名称清单。公司经理室组织经营计划部、工程部、安保部、人力资源部、专业工地和项目商定“工程项目(自行/分包)划分”，确定项目拟分包的框架范围或原则。公司经营计划部据此编制《工程项目(自行/分包)划分表》，并下发相应项目。4.2.2项目专业填报《分包工程项目申请表》(SDA230JH6-2004)，报项目经理审批后交项目经营部门办理分包合同4.2.3项目经营部门从《合格分包商名录》中选取不少于二家(特殊情况经项目经理同意可指定一家)具有相应施工资质的分包商，实行竞争报价，项目经营部门填写《分包项目报价情况一览表》(SDA232JH8-2004)，对分包报价进行初步审核，落实施工队伍，与分包施工队伍初步洽谈合同，填写《工程分包项目合同建议书》(SDA233JH9-2004)，报项目经理批准。4.2.4项目经营部门草拟分包合同，交分包施工单位签字盖章后交项目经理签字，再由分包单位办理相应附件()。项目经营部门将草签合同、《分包工程项目申请表》、《工程分包项目合同建议书》、《分包项目报价情况一览表》及经初审的分包单位报价预算或费用(包括相应的电子版)、全部合同附件交公司经营计划部审核。4.2.5公司经营计划部审核分包单位报价预算或费用及草签合同。审核发现有不妥、不符合要求项，公司经营计划部反馈给项目，项目应予以修改，并负责与分包单位再次洽谈，完成后，按上款要求重新报公司经营计划部。公司经营计划部审核通过后盖公司合同专用章。工程部、安保部、监察室分别审核合同附件，审核通过后盖章。公司经营计划部将审核批准后的合同及附件返回项目执行。4.2.6公司经营计划部仅对分包单位报价预算或费用的计算以及合同中对费用计算规则及合同条款进行审核，工程量的审核由项目负全责。4.2.7履行合同，项目实施管理与监控，全面负责分包工程的安全、进度、质量、文明施工、技经以及人员资质、临建、生活、治安保卫等管理。项目负责分包用材料、设备的审核和管理，及时做好分包工程量的验收、审核、签证工作。4.2.8中间付进度款，由施工单位填写《工程量签证单(中间付款)》(附录：计划14)，项目工程部门核定，分包单位根据合同规定编报当期完成费用，项目经营部门审核其费用后依据合同规定填报《分包工程项目当期(阶段)付款核准单》(SDA234JH10-2004)，报项目经理签发同意后付款。项目经营部门及时将经核签的《工程量签证单(中间付款)》、经审核的分包单位当期完成费用和签证完备的《分包工程项目当期(阶段)付款核准单》报公司经营计划部备案，月底编制《外发包项目月度情况汇总表》(附录：计划21)报公司经营计划部。4.2.9分包项目施工验收完毕，施工单位向项目填报《工程量签证单(结算)》(附录：计划14)、《分包工程项目结算征询单》(SDA235JH11-2004)、《分包工程项目结算会签单》(SDA236JH12-2004)，并编制结算书(同时报送电子版)。项目专业及工程部门审核并批复《工程量签证单(结算)》，项目各部门签发《分包工程项目结算征询单》、《分包工程项目结算会签单》，项目经营部门初审分包单位编制的结算。4.2.10项目经营部门将经初审完毕的分包结算(包括原电子版)、经审核签证完毕的《工程量签证单(结算)》、《分包工程项目结算征询单》、《分包工程项目结算会签单》报公司经营计划部办理结算。4.2.11公司经营计划部仅对分包单位结算计算是否符合合同中对费用计算的规定以及是否符合国家或地方、行业现行规定进行审核，结算工程量的审核由项目负责。4.2.12公司经营计划部将审核完毕的分包结算连同附件交公司监察部门审计。审计完毕后，由公司经营计划部通知项目经营部门。项目经营部门根据需要办理合同增补。合同增补手续同合同签订时的手续。项目经营部门根据合同规定的相应条款办理工程进度款余款支付手续(如因时间等原因不能及时办理余款支付的，项目应办理好各项手续后交由公司代付)，项目做好分包台账报公司经营计划部，公司经营计划部根据最后一笔工程进度款(指经最终结算后扣除质保金的金额)支付完毕的手续，签发《分包项目质量保证金取款凭证》(SDA237JH13-2004)。质保责任期满，公司经营计划部根据项目经理或公司相关部门的质保责任完成情况签证付清尾款。4.2.13根据审批并审计完毕的结算，分包单位出具全额的发票并处理完税收事项，项目经营部门根据合同规定及工程最终交付业主的日期出具《外发包项目质量保证金取款凭证》。质保期满，分包单位凭《外发包项目质量保证金取款凭证》，经确认完成质保期内各项义务或承担了相应费用后，至公司经营计划部办理质保金付款手续，财务部付清余款。4.2.14项目应建立《分包合同台账》(附录：计划19)，随时接受公司经营计划部的检查、监督，每月及工程完工后报公司经营计划部。5流程图⑴计划与统计管理流程(见附页)⑵承包合同管理流程(见附页)⑶预结算管理流程(见附页)⑷分包资质管理流程(见附页)⑸分包管理流程(见附页)项目技经管理－计划与统计管理流程计划与统计管理计划与统计管理报公司经营计划部月底前三天报公司经营计划部月底前三天报业主(或总包)根据要求台账：项目编制记录：项目编报《月(季年)目标实施计划》《建筑安装任务完成情况月报》报公司经营计划部月底前三天报公司经营计划部月底前三天报业主(或总包)根据要求台账：项目编制记录：项目编报《月(季年)目标实施计划》《建筑安装任务完成情况月报》定期报表：项目编报定期报表：项目编报《实物工程量完成情况签证汇总表》(附签证单)《实物工程量完成情况签证汇总表》(附签证单)《产值台账》《产值台账》《工程大事记》报公司经营计划部报公司经营计划部月底前三天项目技经管理－承包合同管理流程公司经营计划部：公司承接合同下发项目项目：标内外新增项目公司经营计划部：公司承接合同下发项目项目：标内外新增项目协助公司洽谈并签订补充合同承包合同管理项目：收取预付款并解入公司资金中心项目：收取预付款并解入公司资金中心项目：履行合同，建立台账发生索赔事项项目：履行合同，建立台账发生索赔事项项目：整理原始资料、公司经营计划部协助办理索赔项目：整理原始资料、公司经营计划部协助办理索赔项目：收取进度款并解入公司资金中心项目：收取进度款并解入公司资金中心公司经营：根据收款、内部承包合同、经批准的当期项目收支计划表拨付项目资金。公司经营：根据收款、内部承包合同、经批准的当期项目收支计划表拨付项目资金。合同完成否？合同完成否？否是项目：提供结算资料，协同公司经营计划部办理结算项目：提供结算资料，协同公司经营计划部办理结算公司：经营计划部-办理结算；财务部-收取尾款，收取质保金公司：经营计划部-办理结算；财务部-收取尾款，收取质保金合同完成合同完成项目技经管理－预结算管理流程工程预结算管理工程预结算管理项目：项目：及时编报并经业主(或总包)批准施工方案、措施，做好台账及时办理工程量签证单并做好台账及时处理设计变更联系单并做好台账原始资料收集，台账登录非我方原因造成延误工期、窝工、返工、增加我方安装工程量、增加我方供料材料采购量等等甲供材料统计，台账登录乙供(我方供应)主材价格、数量的业主(或总包方)确认签证，原始记录收集及台账登录项目：上述资料及时报公司经营计划部项目：协助公司进行索赔、费用增加的洽谈和处理协助公司经营计划部办理工程结算项目：上述资料及时报公司经营计划部项目：协助公司进行索赔、费用增加的洽谈和处理协助公司经营计划部办理工程结算公司经营计划部：编制预算(结算)书，增(减)预算，配合业主方审核公司经营计划部：编制预算(结算)书，增(减)预算，配合业主方审核项目技经管理－分包资质管理流程项目：对上年度分包单位进行项目：对上年度分包单位进行“供方业绩评定”，填报《年度供方业绩评定表》，报公司经营计划部公司资质评审小组：对新进分包单位进行资质评审项目或公司经营计划部：提出建议增加分包单位公司资质评审小组：对原有分包单位进行资质复验公司经营计划部：汇编《年度供方业绩评定表》公司资质评审小组：对新进分包单位进行资质评审项目或公司经营计划部：提出建议增加分包单位公司资质评审小组：对原有分包单位进行资质复验公司经营计划部：汇编《年度供方业绩评定表》公司经营计划部：编制或补充当年《合格分包商名录》并下发项目公司经营计划部：编制或补充当年《合格分包商名录》并下发项目项目：对上年度分包单位进行项目：对上年度分包单位进行“供方业绩评定”，填报《年度供方业绩评定表》，报公司经营计划部项目技经管理项目：开工前提出拟分包工程名称清单－项目：开工前提出拟分包工程名称清单－分包管理流程公司经理室：组织经营计划部、工程部、安保部、人力资源部、专业工地、项目审定公司经理室：组织经营计划部、工程部、安保部、人力资源部、专业工地、项目审定“工程项目(自行/分包)划分”，确定拟分包的框架范围或原则项目各专业：填报《分包工程项目申请表》项目各专业：填报《分包工程项目申请表》项目经理：审批《分包工程项目申请表》项目经理：审批《分包工程项目申请表》项目经营：项目经营：从《合格分包商名录》中(竞争)选择分包施工队伍，洽谈合同；提出《工程分包项目建议书》项目经理：审批《工程分包项目建议书》项目经理：审批《工程分包项目建议书》项目：合同起草、交分包方签字盖章办齐附件，项目会签，项目经理签字后报公司经营计划部；《申请表》、《项目建议书》、《审批会签单》、附件报公司经营计划部项目：合同起草、交分包方签字盖章办齐附件，项目会签，项目经理签字后报公司经营计划部；《申请表》、《项目建议书》、《审批会签单》、附件报公司经营计划部公司经营计划部：合同审核、签字盖章，各部门审核签发附件返回项目公司经营计划部：合同审核、签字盖章，各部门审核签发附件返回项目项目：履行合同,(建立)登录台账项目：履行合同,(建立)登录台账分包单位：填报中间付款《工程量签证单》，根据合同规定编制预算或费用分包单位：填报中间付款《工程量签证单》，根据合同规定编制预算或费用项目：专业核批《工程量签证单》，经营审核费用签发《外发包项目当月(阶段)付款核准单》项目：专业核批《工程量签证单》，经营审核费用签发《外发包项目当月(阶段)付款核准单》项目经理：核准本期应付工程款，签发付款单项目经理：核准本期应付工程款，签发付款单项目：财务付款；经营将付款表式及附件(经核定的分包预算或费用、《工程量签证单》、《外发包项目当月(阶段)付款核准单》)报公司经营计划部备案项目：财务付款；经营将付款表式及附件(经核定的分包预算或费用、《工程量签证单》、《外发包项目当月(阶段)付款核准单》)报公司经营计划部备案合同完成否？否合同完成否？项目：验收(需参加整体验收的，待整体验收)完是项目：验收(需参加整体验收的，待整体验收)完分包单位：编报《工程量签证单》《结算会签单》《结算征询意见单》编制工程结算分包单位：编报《工程量签证单》《结算会签单》《结算征询意见单》编制工程结算项目：项目：专业核签《工程量签证单》《结算会签单》《结算征询意见单》，经营初审工程结算公司审计：分包工程结算审计经营计划部：办理工程结算公司审计：分包工程结算审计经营计划部：办理工程结算合同完，归档尾款及质保金支付合同完，归档尾款及质保金支付第28页财务管理的若干制度、规定和办法财务管理的若干制度、规定和办法第29页XX第二工程公司财务管理的若干制度、规定和办法(修订稿)目录《备用金管理规定》《XX职工外埠差旅费开支规定》《项目工程处财务规定》《业务招待费控制使用规定》《公司内部资金管理规定》《工程成本费用核算流程》备用金管理规定1.范围本标准规定了备用金的管理。本标准适用于公司及公司所属各项目工程处的备用金管理，也适用于公司所属三产的备用金管理。2.备用金的用途企业备用金是拨付各职能部门、各工地、或个人备作差旅费、零星采购、以及一些发票未到，必须预先支付的业务，如征订书款、协会会费等零星开支使用的款项。3.备用金的借用与交回3.1部门或个人备用金的借用与交回：3.1.1部门或个人确因办理业务需要借支备用金，采用逐笔报帐制的管理，原则上谁借用谁负责，按照借用时的规定用途使用，不得借给他人或挪作他用。3.1.2借用备用金手续，如出差应根据出差时间、地点、交通工具、出差事由，办理出差借款申请单及备用金借款单，由财务人员核定借用限额，并由所在部门经理及公司主管领导(项目工程处由项目经理一支笔控制)批准方可借用；如办理业务确需借用备用金的，办理备用金借款单，写明用款事由，由借款人所在部门经理(项目工程处由经理)核定合理的额度，审批权限同前；借用的备用金必须一事一借，在办理完该事项之后一周内到财务办理报销，如有余款应同时交回。财务部门应掌握“前帐不清，后帐不借”的原则。3.2项目工程处的备用金借用与交回：对不设财务人员的小型施工点，为了解决工程应急的用款，经公司领导批准，可临时向公司财务部门借用备用金，采用定额备用金制的管理，即：由公司经理核定一个备用金额度，由项目指定专人到公司财务部门办理借用手续；在备用金领用后，应根据发生的费用，定期到公司财务部门办理报销，由财务部门审核后按实报的数额付给现金，保证备用金负责人保持原有的定额数。一旦工程项目结束，备用金管理员应及时归还所借用的备用金。(注：跨年度的应在12月31日前到财务办理续借手续)。4.备用金的核算财务部门在核算备用金中向内部部门、个人拨付的备用金记入备用金借方，一份作副本，对于金额收回的备用金，根据明细帐抽回副本，冲销借支备用金，对于部分回收的，应在副本上注销回收金额及余款，月末将备用金明细帐(副本)的余额与本科目的总帐进行核对无误，并在备查簿上列出明细清单。5备用金的归还期限个人借支的备用金，在正常情况下，应在办理完业务后及时归还，特殊情况可延长至半年内归还，对超过半年逾期不归还又无正当的理由的借款人员，由公司财务部门在借款人工资中扣还。XX职工外埠差旅费开支规定为了保证公司职工去外省市办事与生活的需要，本着公司增收节支的原则及实际情况，特制订本规定。公司职工因工作需要去外埠出差，须由本人所在的部门负责人向分管经理提出申请、由公司经理同意批准。出差乘坐的交通工具，必须在出差前办理好相关手续，填妥“出差申请单”，以备出差报销时提供财务核对。严格控制乘坐飞机、火车、轮船舱位的档次。职工外埠出差的交通费和住宿开支标准：(一)乘坐火车、轮船、飞机和住宿的等级标准(见下表)项项目等级标准职务火车轮船飞机其他交通工具住宿费公司领导干部软卧二等舱普通舱按实报销按实报销公司中层干部硬席车三等舱普通舱按实报销三星级其余人员硬席车三等舱按实报销三星级以下(二)表列其他交通工具不包括出租车。如确因特殊情况需要乘坐，须说明情况，方可报销。(三)表列其余人员原则上不得乘坐飞机，如因出差任务紧急，或其他特殊情况需乘坐飞机的，须事前申请并得到公司分管经理批准，财务部门核实方可报销，否则，只能按火车费标准报销,差额自理。(四)任何人趁出差之便，回家省亲或与出差不相干的绕道差旅费，在报销时均应按出差直线单程车、船费报销，多开支部分个人自理(包括多发生的住宿费)。(五)出差住宿费在本规定的标准范围内凭据报销。个别人员若随同比自己高一级别人员出差的，参照高级别人员的等级标准报销。参加会议由会务组统一安排的住宿按实报销。(六)公司人员出差到公司所属的项目施工点办理事务，原则上不得报销住宿费用(中途中转发生住宿例外)。出差补助费：(一)伙食补助费：出差地点深圳、珠海、海南其他地区补助标准12元/天8元/天注：公司人员出差到公司所属项目施工点，不享受出差补助费，由项目提供该出差人员的工作餐。(二)夜间补助费：所谓夜间乘车是指从晚上八时至次日晨七时之间，在车上过夜六小时以上的，或连续乘车时间超过十六小时的。乘坐火车慢车和直快列车的，分别按慢车和直快列车硬席座位票价的60%计发；乘坐特快列车的，按硬席座位票价的50%计发；乘坐新型全列空调特快列车和直达列车的，按硬席座位票价的30%计发。(以上硬席票价不含空调费)夜间乘坐长途汽车、轮船最低一级舱位(统舱)超过6小时的，每人每夜按其出差地区的伙食补助标准另行增发补助费。(三)出差途中绕道和走亲访友期间，不计发该段时间的伙食补助费，对绕道增加线路，导致夜间乘车超过六小时或连续乘车超过十六小时的，也不予以计发夜间补助费。(四)外出参加各种专修班、培训班、进修班等的补助标准不享受出差伙食补助费标准。职工赴外地项目施工点工作返沪探亲执行公司制订的关于探亲待遇的规定。本规定于XX年十二月一日起执行。如在执行中有疑问，可以向公司财务部门提出，但在未接到书面调整通知时，按此规定严肃执行，任何项目或部门不得随意处理超出本规定标准的费用。项目工程处财务规定根据公司各项目工程处核算的需要，财务部根据各施工项目的实际情况，对需财务人员的项目工程处设立派出分点，主要负责项目工程处日常发生的经济业务会计处理，为便于项目工程处财务管理工作的开展，对工程处的财务会计工作作如下规定：1.资金及报销部分：1.1根据公司资金管理的规定，对确需在施工所在地开设银行帐户的项目工程处由公司财务部派出人员负责办理开户手续，便于项目工程处日常的收款及款项结算工作。1.2项目银行帐户结算内容：按工程合同规定向甲方及时收取的工程款；在施工当地产生的其他业务的收入款项；项目工程处日常的开销，主要包括：职工工资及工资性费用、材料采购费用、外包工程结算、日常的备用金。1.3项目资金使用的额度：项目工程处可使用的资金额度，根据公司与项目工程处签定的项目工程承包书规定的承包金额限额使用，具体落实到每月为：当月项目可使用资金=当月实际收取工程款—当月项目应上交公司管理费部分(上交比例根据承包协议书规定)；上交给公司的管理费，必须按月足额上交，如当月资金发生困难，也须先上交，再向公司申请借款，由公司主管领导批准后，财务部划款至项目银行帐户。项目财务应负责编排上报每月的资金收支计划，妥善安排使用资金。1.4日常的职工报销业务，按照财务部统一的报销规定处理。1.5业务招待费的报销，按公司“业务招待费使用规定”处理。特殊费用金额较大的须事先向公司经理请示批复记录备案后方可使用、报销。1.6项目工程处发生的经济业务需要通过银行结算的，必须办妥支票的领用及委托付款的手续，支票领用单或用款单上必须有经办人、主管部门负责人签证和项目经理批准方可进行结算。凡是购买材料等物品，请办理好入库手续；外包付款按公司《项目管理手册》及相关制度规定办理。外包的进度付款由项目负责，决算付款留由公司办理，故对外包付款必须做好付款记录，并每月返回公司财务部备案。1.7项目工程处不得擅自购买固定资产、特殊的专用工器具。如工程确需公司又无法调拨而要在施工当地购买，必须以书面形式向公司工程生产管理部提出申请，由公司工程生产管理部按公司规定，办妥必要的手续后，委托项目工程处代购，项目财务应凭公司批准的书面文件、购物发票及办妥的付款单予以付款，如未办理手续擅自购买，项目财务不予以付款。1.8项目所有发生的经济业务，需要财务付款的，请持有效的凭证，不得以白条、非正规收据报销入帐。2.项目财务工作内容：2.1负责办理项目工程处银行帐户的管理结算及银行帐户的记帐工作。2.2负责办理本工程的税务方面的工作，包括与当地税务部门的联系、按需办理当地可能发生的相关税收事宜，如办理税金的交纳、外包工程税金的代扣代交及开取代扣代交单等等。2.3负责建立好外包工程付款台帐记录，并定期上报财务部，便于公司汇总全公司外包工程付款情况。2.4负责办理项目的日常报销业务，做好现金报销备查簿记录及科目汇总表，及时进行帐务处理。2.5负责审核汇总项目工程处职工工资单、奖金单等各类发放清单，并做好发放工作。2.6每月二十五日起，对项目工程处的材料仓库进行材料稽核工作，并做好材料稽核汇总表，稽核完毕后，对领用材料进行分析，做好材料领用分析表，于每月30日前报送公司财务部。2.7每月协助项目经营部门主管或项目经理编制月度资金收支计划，送交公司财务并控制监督月度资金收支计划的执行。2.8每季协助项目经营部门做好项目工程成本分析，向公司提供成本分析资料。2.9定期回公司财务部处理项目发生的会计业务。业务招待费控制使用规定1范围本标准对公司业务招待费的使用、控制、报销和监督作出规定。本标准适用于公司各项目工程处和公司各部门业务招待费的使用控制。2业务招待费控制使用原则公司各项目及各部门使用业务招待费，应遵循“节约、小额、必须、合理”的原则；做到先申请、后使用，合理安排，统一管理，掌握尺度，控制使用。公司对其所属的项目工程处采用按工程项目或按年下达业务招待费使用控制数，项目工程处应在日常的使用中严格控制、合理使用，在无正当理由的情况下，不得突破公司规定的控制数。如果发生超支，须说明理由并向公司经理室提出书面申请追加使用数，经核准后，方可使用，并按照工程承包协议中规定的条款承担相应的经济责任。公司对年度招待费的使用做到年初有预算、过程有监督、尽量控制在国家规定的使用范围内。3业务招待费使用申请和批准公司及各项目工程处无论何部门、何人确因在公司业务交往中和施工生产过程中，需要发生一些必要的、合理的接待费和交际费，应由部门负责人事先向主管经理提出申请(公司部门使用表式一，项目工程处使用表式二，表式见附录)，经主管经理审批认可后，方可使用。4业务招待费报销各施工点财务人员及公司财务部门在受理业务招待费报销业务时，应由报销人向财务人员同时提供“业务招待费使用申请单”和有效的原始发票，财务人员方可受理此项业务；如用支票外出办理宴请或购买礼品，也应如实在事先提出申请，办好申请使用的手续，财务依据手续完备的凭单予以报销入帐，并根据项目、部门的使用情况进行登记。项目工程处财务人员在施工现场处理的业务招待费业务须经公司财务部门审核，如发现有不符合手续的，公司财务有权予以退回。5其他公司及项目内部的会务、事务活动均不得使用业务招待费用。个别特殊情况，应事先打专题报告，由公司经理批准后方可使用。6业务招待费使用的审查监督公司及各分公司办公室对业务招待费的使用情况应做好台帐，定期向主管经理汇报，公司审计部门定期进行审查，监督业务招待费控制使用的情况，对违反规定，借“业务洽谈”或巧立名目，大吃大喝、馈赠礼品、游山玩水者，一律不予以报销。业务招待费的使用情况按有关规定每年向职工代表大会报告，接受职工的监督。附：业务招待费申请、使用、报销流程公司各部门：财务按使用部门记录辅助帐公司财务报销根据原始发票及申请单办理报销手续公司经理批准申请部门使用按业务需要提出申请填写申请单（一事一申请）公司办公室审核财务按使用部门记录辅助帐公司财务报销根据原始发票及申请单办理报销手续公司经理批准申请部门使用按业务需要提出申请填写申请单（一事一申请）公司办公室审核定期汇总报公司经理室定期汇总报公司经理室公司审计部门定期检查公司审计部门定期检查项目工程处：公司办公室核发业务招待费控制使用记录簿公司办公室核发业务招待费控制使用记录簿公司核定年度控制使用数公司核定年度控制使用数公司办公室审核使用内容、记录使用情况，定期报公司经理室项目财务报销公司审计部门定期检查计入项目费用辅助帐按业务需要提出申请填写申请单（一事一申请）根据原始发票及申请单办理报销手续申请单位使用项目经理审批公司办公室审核使用内容、记录使用情况，定期报公司经理室项目财务报销公司审计部门定期检查计入项目费用辅助帐按业务需要提出申请填写申请单（一事一申请）根据原始发票及申请单办理报销手续申请单位使用项目经理审批公司财务审核，核对使用记录正式予以报销公司财务审核，核对使用记录正式予以报销附申请表式：(表式一)公司部门业务招待费使用申请单年月日使用原因：经办人接待计划金额部门负责人审批办公室审批公司经理审批备注(表式二)项目业务招待费使用申请单年月日使用原因：经办人接待计划金额部门负责人审批项目经理审批备注公司内部资金管理规定1范围本规定针对公司内部资金的筹集和分配、组织和监督资金的使用。本规定适用于公司所属的各项目工程处的内部资金管理。2公司资金管理的基本目的公司系统资金管理的基本目的是：通过对公司资金的集中管理，对公司在经济活动中的资金来源和周转进行预测、计划、控制、核算、分析、检查等工作，合理使用企业的各项资金，提高资金使用效率。3公司各项资金的管理必须遵守国家的法规、上级公司的有关规定和财经纪律的规定公司在对项目所有的资金管理中，必须严格遵守财经纪律、法规及国家、上级公司的有关方针政策。4职责公司系统要在公司经理的领导下，由公司财务部作为企业资金管理的专业部门，对公司所属项目的资金实行集中管理。5资金管理的具体内容5.1项目资金的收入5.1.1生产经营资金的收入公司及公司所属的各项目工程处，因承接工程项目或提供劳务向发包单位或接受劳务单位收取的工程价款等收入，应按会计核算制度全数计入企业经营收入。5.1.1.1工程款收入公司各项目工程处因承接工程而向甲方收取的工程款、工程阶段考核收入，应全部记入工程价款收入，并如数解交公司指定的银行帐户。5.1.1.2其他收入除工程款以外的其他业务收入，如：提供劳务收入、提供机械作业收入、材料销售收入、处理废旧物资收入、租赁收入等，应严格按照财务核算制度，记入相关的帐户，统一纳入公司经营收入，任何项目和个人不得用以私设“小金库”。5.2.项目资金的使用：5.2.1公司所属的各项目工程处所使用的资金，只限于用于工程建设范围，任何项目不得擅自超越资金使用范围使用资金。对工程施工的需要使用资金，必须在月底向公司财务部提出下一月的资金收支计划(格式附后)，由财务部根据公司及该项目的资金情况，平衡安排下达各项目的资金使用额度。5.2.2下列各项支出由公司集中安排：项目职工的福利费、职工的教育费支出；项目因施工生产需要购置固定资产支出；其他公司规定的必须由公司统一办理的各项支出。5.3资金帐户的管理项目工程处因施工需要在施工所在地开设资金帐户，由项目经理向公司经理提出申请，经公司经理同意后，由财务部负责办理开户手续，并纳入财务部统一管理，帐户资金的调度权归口财务部，项目不得擅自开设资金帐户，更不能将资金挪作它用。项目结束，由财务部及时办理销户手续。工程成本费用核算流程1材料费部分：1.1一般材料：财务部门入帐、付款批量采购由相关部门核准记录资金使用情况财务部门入帐、付款批量采购由相关部门核准记录资金使用情况项目经理审批项目经理审批凭领料单发料项目验收入库采购项目申购凭领料单发料项目验收入库采购项目申购按月报物资管理部按月报物资管理部登记材料现品卡登记材料现品卡计入成本或费用财务部稽核领料分析计入成本或费用财务部稽核领料分析1.2周转性材料：财务部计入项目成本项目申请机施分公司办理出租手续月末向财务提供租赁结算单财务部计入项目成本项目申请机施分公司办理出租手续月末向财务提供租赁结算单1.3水、电、汽：按合同规定条款结算：财务按完成产值分期计入项目成本；按现场实际使用计量结算：计入项目成本与外来结算单核对付款提供财务部项目负责记录使用量计入项目成本与外来结算单核对付款提供财务部项目负责记录使用量1.4甲供材料：合同价列入，但甲方直接在财务收款数中扣除部分：经营计划部按工程进度提供甲供料扣除数经营计划部按工程进度提供甲供料扣除数财务部计入项目成本财务部计入项目成本项目组织相关人员做好实际领用量与施工图预算量的对照表项目组织相关人员做好实际领用量与施工图预算量的对照表提供给经营计划部做结算资料经营计划部提供结算价格、数量提供给经营计划部做结算资料经营计划部提供结算价格、数量领用甲方材料：施工人员向项目物资管理办理领料手续项目物资管理核实提供领用数量财务部计入项目成本物资管理部提供完整的领料单施工人员向项目物资管理办理领料手续项目物资管理核实提供领用数量财务部计入项目成本物资管理部提供完整的领料单财务部作为对外付款核对依据财务部作为对外付款核对依据物供部做好实物帐台帐物供部做好实物帐台帐不能进帐部分1.5材料退料：不能进帐部分登记材料现品卡施工人员将工程余料退回项目仓库物供部办理退料手续登记材料现品卡施工人员将工程余料退回项目仓库物供部办理退料手续可进帐部分可进帐部分属于甲方供料部分属于甲方供料部分财务部稽核后冲减项目成本财务部稽核后冲减项目成本若甲方办理退料并退还料款，冲减项目成本物供部做好退料清册视情况处理若甲方办理退料并退还料款，冲减项目成本物供部做好退料清册视情况处理1.6材料价差：如果工程材料产生的价差按合同结算原则规定可向甲方结算部分，由物供部门及时做好价差结算资料提供经营计划部进行对外结算，项目成本按结得价差的归属相应负担或不负担材料价差。1.7利用物供部门实物帐材料：公司相关部门制订内部结算价格公司相关部门制订内部结算价格物供部提供清单物供部提供清单物供部发料并提供内部结算凭证物供部发料并提供内部结算凭证财务部计入项目成本项目办理领用手续项目列出所需材料清单财务部计入项目成本项目办理领用手续项目列出所需材料清单2人工费部分：人力部控制核准、下达人力部控制核准、下达提供财务部用工分析表提供财务部用工分析表借入工计算编制奖金发放表基本职工项目记录考勤、用工人力资源部安排劳动力办理结算提供费用分析项目经理提出计算编制工资发放表借入工计算编制奖金发放表基本职工项目记录考勤、用工人力资源部安排劳动力办理结算提供费用分析项目经理提出计算编制工资发放表人力部审核登记台帐人力部审核登记台帐提供人力部结算费用财务部审核发放提供人力部结算费用财务部审核发放财务部审核、对外付款记入成本财务部审核、对外付款记入成本或费用财务计提福利及社保费用财务计提福利及社保费用3机械费部分：3.1自备机械(包含车辆及办公用固定资产)：项目提出申请机施分公司办租赁手续月末提供给财务部结算凭证计入项目项目提出申请机施分公司办租赁手续月末提供给财务部结算凭证计入项目工程成本提供给财务部结算凭证项目或工程部办理付款手续自备机械发生的对外付款提供给财务部结算凭证项目或工程部办理付款手续自备机械发生的对外付款付款进帐自备机械发生的对外付款，指机械修理、保险费、养路费等为机械发生需付款的各项费用。3.2管理用固定资产(包含小车及办公用固定资产)计入项目工程成本月末提供给财务部结算凭证项目提出申请工程部办理租借调配手续计入项目工程成本月末提供给财务部结算凭证项目提出申请工程部办理租借调配手续3.3外借机械：计入项目成本项目经理认可使用台班及费用项目记录签证机械使用台班计入项目成本项目经理认可使用台班及费用项目记录签证机械使用台班财务部付款项目财务部付款项目申请3.4专用工器具：财务转帐计入项目成本按月向财务部提供结算凭证财务转帐计入项目成本按月向财务部提供结算凭证项目申请机施分公司办租借手续项目申请机施分公司办租借手续4外发包工程：项目提供付款项目提供付款依据及办妥付款手续提供财务部转帐计入项目成本按公司规定办理分包手续提供财务部转帐计入项目成本按公司规定办理分包手续对已完工未付款的分包工程项目提供约当产值对已完工未付款的分包工程项目提供约当产值应由外包队伍承担的费用各相关部门提供结算依据应由外包队伍承担的费用各相关部门提供结算依据注：外包付款按公司规定办理双包队伍领用材料，物供部门开具领料单外包队伍施工中违章扣款提供给经营计划部作为工程款决算依据双包队伍领用材料，物供部门开具领料单外包队伍施工中违章扣款提供给经营计划部作为工程款决算依据项目提供总的外包施工工程量项目提供总的外包施工工程量5其他费用：项目发生的其他费用按实际发生数由项目承担，财务部在项目成本费用的归集中以工程项目为核算单位，目的是反映工程施工各期的完整成本，如果项目工程处按内部承包的约定不承担某些费用，可在分析项目工程处承包费用中扣除。6财务项目成本核算流转程序：按月收集相关部门提供的费用结算依据及财务报销等发生的费用按月收集相关部门提供的费用结算依据及财务报销等发生的费用年度提供项目成本汇总表按月向项目提供当月成本发生明细登记项目年度提供项目成本汇总表按月向项目提供当月成本发生明细登记项目成本费用明细辅助帐工程完工提供整个工程财务收支情况书按月向公司经理室提供各项目成本总帐工程完工提供整个工程财务收支情况书按月向公司经理室提供各项目成本总帐第40页项目经济责任承包实施细则－物资管理项目经济责任承包实施细则－物资管理第39页XX第二工程公司项目经济责任承包实施细则(修订稿)———项目物资管理根据公司《项目经济责任承包办法》有关要求，为进一步降低项目的材料成本，规范物资采购的各项规定，避免票据及其附件在流转过程中出现滞留、丢失、调换、变更、重复等现象和加强现场物资仓库的管理，使整个物资采购和入库管理工作更加完善，数据的统计工作更加及时、正确，附件、资料的收集更加齐全、完整，确保各工程成本计算的及时与完整，特制订本细则。1物资管理职责1.1参与对供方能力资质的评审。1.2负责材料申购计划的编制和上报。1.3负责推荐新的供应商报公司评审。1.4负责办理乙供材料业主批准价格的报批手续(业主不要求报批例外)。1.5负责对材料的验收和保管。1.6负责材料领用、结算的管理。1.7负责收集各类凭证及证明文件。1.8负责对驻场供应商的监管。1.9负责项目材料费用的支付和资金的合理安排和控制。1.10负责各类报表的上报。2物资管理主要工作内容2.1供方能力资质评审2.1.1各项目物供对需纳入的合格供方(含业主提出部分)，由各项目物供部门报送公司物资管理部对其进行初评评审。2.1.2各项目物供部必须参与对所报送的合格供方(含业主提出部分)按《合格供应方评审准则》进行初评评审。2.1.3各项目物供部应参与对合格供方的年度复评工作。2.2计划的编制和上报2.2.1物供计划员在接收各专业申报计划时，应对申购计划单的内容进行审核。2.2.2物供计划员对申购计划单的各项内容确认后，必须先进行库平(包括中心库材料)，才能提出采购计划。2.2.3申购计划应符合工程合同中明确的乙供部分。甲供部分及设计修改增加部分委托乙方采购，项目物供应将甲方委托书、设计修改单及追加承包款专用签证单附在申购计划单上。申购计划单经项目主管确认签证后生效。2.2.4若需代用的材料必须经项目总工签证，才能实施采购计划。2.3采购的实施2.3.1辅助性、消耗性材料的采购，应进行三家以上供应商询价、比价，签订长期供货协议；也可引进合适的供应商到施工现场设点供应，每月按实际领用量进行结算。2.3.2主要材料的采购，项目物供部可在公司物资管理部公布的合格供方名录范围内,选择供应商进行报价比价，经项目经理确认后，报公司物资管理部。2.3.3在保证物资质量、供货期等前提下，项目物供也可向公司物资管理部推荐合适的供货商(公司经评审确认合格后补充进入合格分包商名录),由公司物资管理部统一考虑。2.3.4各项目应在每月底将所购物资的入库金额、付款金额、欠款金额报公司物资管理部。2.4现场仓库管理(含供方驻现场仓库)2.4.1材料入库前验收货物应核对送货及结算凭证以及实物和申购内容是否一致。要做好送货单的签证签收工作，客观真实地将实物接收的情况填入受货登记簿,对受货登记簿定期查阅，确保货物验收的各个环节均有相应的记录。2.4.2仓库应按施工任务单、申购计划发料，严禁无计划领用。2.4.3各类仓库分别按各类物资的存放要求入库，做到堆放有序、标识清晰，账、卡、物相一致。对发票未到的材料要做好暂估入库的工作。公司内部各项目的材料调拨必须办理转仓手续。2.4.42.4.5做好业主供应的设备性材料的验收、入库、保管、发放工作。2.4.6做好废旧物资的回收、利用和处理工作。2.4.7供应商驻现场仓库管理按《现场供方物资供应结算细则》(附录：物供18)执行。2.5物资各类数据管理2.5.1项目采购的材料资金，无论发票是否到达，必须按工程建立当月采购资金报表(统计日期为上月26日至当月25日，上报日期当月27日，逢节、假日顺延)报公司物资管理部。2.5.2采购材料的入库除按仓库类别分类外还必须按主辅材分类,便于竣工结算和工程成本分析。2.5.3及时做好甲供料的领用记录和分类台帐，定期与甲方核对并保证数据资料完整、正确，为做好竣工结算创造条件。2.5.4定期汇编材料采购台帐、甲供材料台帐并报公司物资供应部。。第44页项目经济责任承包实施细则－人力资源管理项目经济责任承包实施细则－人力资源管理第43页XX第二工程公司项目经济责任承包实施细则(修订稿)人力资源管理根据公司日益发展的业务要求，工程必定存在有高低峰和施工间隔期，同时还有人员素质方面等因素，在公司内部合理调配人力资源(包括安置和再培训)，充分发挥每一员工的积极性。在公司内部实行项目经济责任承包，起到奖勤罚懒、使人奋发向上的效果，特制订本细则。1、项目机构设置1.1工程项目中标后,项目机构设置由公司经理室统一规划部署，具体操作由公司人力资源部根据项目工作范围、内容、产值以及盈利能力进行总体安排。1.2项目部门(或专业)设置(1)大中型工程或比较完整的电厂工程，设立与公司各职能部门相对应的部门(或专业)。项目基本设置为三部一室，即工程生产部、经营计划部、安全监察部和项目办公室。(2)小型、一般或零星、短期单个工程，以设立综合部门(或专业)为主。1.3项目经理(或班子)由公司进行聘任。2．人力资源配置与管理2.1劳动力计划和人员配置2.1.1项目成立后，项目领导层应及时根据施工工期、工作范围以及专业工种需求情况编制项目劳动力需求计划。2.1.2公司人力资源部根据项目计划并结合人力资源现状，会同有关专业和其他项目进行协商，落实各专业、各岗位的人数和调出入项目时间。2.1.3项目领导层在劳动力选择和使用上有相应的自主权，在工程中可采用管理的复岗、作业人员的多工种等形式，以节约人力开支和提高管理人员、作业人员的效率和自身技能。2.1.4对以管理为主或工作量较少以及施工周期较短的项目，其人员的配置视具体情况，在项目开工前由公司人力资源部确定。2.2、人力调配2.2.1项目可按特定的施工周期、工作内容提出用人申请，公司人力资源管理部应及时设法予以安排、解决。2.2.2各项目之间可按借工的形式来弥补短时期的劳动力不足，经项目双方负责人审批核准，由人力资源管理部出具借用(归还)调令方能借用。借用结束，借用单位应在(归还)项目间借工标准：被借人员的基本工资收入应按其原来标准交人力资源管理部审核后，由借出项目发放，借用单位支付临时借工费(其日借工费标准另定)，对特殊人员(指岗位重要或岗位特殊)，其借工费标准可由借出、借入双方协商，交人力资源管理部审核后确定。被借人员的各类补贴由借用项目按同工种、同岗位水平发放，奖金由借用单位考核发放。不足一个月的按实际借用日期结算费用。2.2.3对持有特殊工作人员和特种作业人员证书的员工,公司人力资源管理部有权在各项目进行平衡和调配。2.2.4凡在年初教育培训计划中确定的培训人员，项目必须支付该职工培训期间的差旅费。为项目特定需要进行的岗前培训和复试(如焊工复试)等费用由项目承担。2.2.5凡涉及人员调动须办理正常的调动手续，调动手续周转单需经调出项目经理和调入项目经理、公司人力资源管理部签字后生效；若职工调离本单位除上述部门签字外，还需经公司各职能部门签字后，由公司人力资源管理部办理退工手续。2.2.6项目应积极配合公司人力资源部做好工程间隙期、暂未被项目选中的职工的安置工作，安置的途径有：重新选择其他项目，参加培训，企业内部待岗，在家待岗等。3、基本职工的安置项目是完成公司年生产任务的基本单元，必须为公司分担人员安置方面的责任,为此公司将逐年按年劳动生产率目标，结合项目承包的总费用,以适当的方式核定基本职工的安置标准，项目必须严格控制，具体办法在项目承包协议书中予以明确。4、工资管理4.1项目的工资性费用支出必须严格控制在工资使用额度的范围之内。具体控制使用额度将在内部承包协议中以相对数或绝对数的形式予以明确。项目工资性费用支出超出控制使用额度的，应承担公司为此所增加支出的费用,具体作业人员、管理人员月度收入的最高控制标准和平均控制标准由公司人力资源部定期发布(分本市和外地标准)。4.2工资发放:项目管理人员、作业人员的工资，由公司人力资源部落实对口事务员，根据月度考勤单统一编制，并送公司人力资源部审核，统一进卡发放。4.3工资等级、月薪标准变更的审批程序：由项目填写《岗位工资变更申请表》→项目领导认定→报公司人力资源部审批→公司领导批准→下达项目→项目执行。4.4外借工、民工、聘用的待遇标准:由项目对口事务员根据公司人力资源部签订《借工合同》的规定待遇和月度考勤统一制单,并送公司人力资源部审核后发放。4.5项目承包后应严格控制加班加点，必须事前申请，事后审批，项目事务员根据考勤单和公司现行加班加点补贴规定统一制单。加点原则上发调休,但工程结束处理完,不得延用至其他项目。5.7其他津贴、补贴:可根据公司人力资源部制订外地施工项目《其他津贴、补贴》的规定，由项目事务员统一制单，经项目经理批准后发放。4.6奖金分配由项目按公司规定自行制单发放。中层干部由公司统一考核后发放。5报表编制⑴奖金发放统计表(附录：人力01)月报奖金发放后二天内⑵项目奖金分析表(附录：人力02)月报奖金发放后二天内⑶职工、外借工增减变动统计表(附录：人力03)月报当月28日⑷职工工种统计表(附录：人力04)月报当月28日⑸职工收入个人统计表(附录：人力05)月报当月30日⑹工资总额构成表(附录：人力06)月报当月30日⑺管理(作业)人员需求申请表(附录：人力07)需求前一周⑻向外借工申请表(附录：人力08)需求前二周第56页第55页XX机械化施工分公司经济责任承包暂行管理规定随着公司内部经济责任承包的不断深入，项目管理对公司内部经济责任制方方面面的要求也在不断提高，尤其是公司与原机械化总站整合之后，项目管理过程中的机械、工器具、周转性材料及装置以及起重等配合工种的核算要求不断被提出。为进一步完善项目经济责任承包的配套机制，特制订本规定。本规定既是机械化施工分公司内部承包的管理办法，也是项目经济责任承包实施细则－机具租赁管理篇，是项目机具租赁等管理及结算的依据。1总则1.1XX机械化施工分公司(以下简称机施分公司)是公司内部独立核算、自负盈亏的经济责任承包单位。1.2机施分公司在公司授权范围内，负责公司《机具管理实施细则》所规定范围的管理职责；负责公司施工范围内项目的起重、脚手、施工用电等配合工作；受项目委托承包公司所承接项目的机械作业及运输作业；在满足公司基本生产需求的前提下，积极开拓市场，代表公司对外承接机械租赁、机械作业和运输作业。1.3机施分公司在公司经理的领导下，实行经理责任制。业务上由公司各职能部门实施检查、监督、指导、服务、考核。公司副总经济师负责本规定实施的牵头、修订的组织以及日常核算的协调联络工作。1.4公司对机施分公司实行内部经济责任承包，按照工程配合佳、现场服务好、管理绩效高、成本控制优的原则由公司组成的考核小组进行考核。2职责2.1机施分公司：2.1.1工程及⑴经公司经理授权，代表公司洽谈并以公司名义(经公司批准)签订对外承接车辆运输、机械出租、机械作业合同(协议)，并按照国家有关法规和公司有关规定实行规范管理，认真履约。⑵编制机施分公司年、季、月施工进度、安全生产、质量和技经目标计划以及计划完成情况报表。⑶负责公司标书重大起重作业措施及方案的编制。⑷负责项目提出施工所需固定资产、工器具、周转性材料及装置申请的平衡、调拨、进场、大型机具装