生产运作管理高职PPT完整全套教学课件

生产运作管理主讲：全套课件

培养基层生产管理岗位的综合管理技能与素质。课程定位课程性质专业课

考核方式平时（出勤、作业）20%期中考试：20%，实验10%期末考试（闭卷）50%课程内容体系生产系统组织与设计...生产系统的运行生产系统维护与改进设施选址、设施布置、工作设计生产计划、物料需求计划与ERP、作业计划、物资管理、项目管理现场管理、设备管理、质量管理、先进生产方式推荐书目网站智美生产管理网中国制造业管理网中国企业网管理资源网精益管理网1.《目标》高德拉克。小说，讲TOC讲的极好。

2.《丰田管理方式》河田信

3.《丰田模式——精益制造的14项管理原则》莱克

4.《丰田生产方式》大野耐一

学习单元一

生产运作管理基础知识职业素养1.提升生产岗位职业素养；2.培养生产管理技能；3.树立管理创新与发展意识。

能力目标1.了解生产系统的组成及要素；2.辨别生产的任务及目标；3.会设计生产组织结构；4.熟知生产管理者的职责；5.知晓生产管理的发展。

反馈顾客的参与

1.1生产与运作管理的基本概念

狭义的生产指制造性企业制造产品的过程。服务业的出现，有学者把提供劳动的服务称之为运作。服务业兴起生产的概念得到延伸和扩展。现在西方学者将两者统称为生产运作或运营。输入转换输出生产过程增值供应商顾客

投入加工产出新鲜蔬菜清洗罐装蔬菜金属薄板制作空罐新鲜水切割蔬菜能源烹制劳动力装罐厂房贴标签设备食品加工转换过程请举例(1)输入的是生产要素:

(2)转换过程也就是生产运作过程

要求：采用最经济的形式进行。(3)输出的是产品、服务与信息

(4)反馈

信息明确，反馈迅速人、财、物、信息、时间品种、质量、数量、成本、交货期、服务实物、有形变换—例如制造位置、地点变化—例如运输所有权变化—例如零售时间变化—例如仓储心理、生理变化—例如医疗信息传递—例如电子通讯、咨询

生产是一切社会组织将它的输入转化，增值为用户需要的输出的过程。生产与运作系统构成：结构要素——硬件要素：技术、设施、能力等，是物质基础非结构要素——软件要素：人员、组织、计划等，是支持和保证

生产与运作系统结构结构要素非结构要素关键决策内容运营设施运营能力运营技术系统集成性人员组织运营计划库存控制质量管理项目管理1.设施选址2.设施布置3.流程再造4.运营能力5.技术开发6.产品设计7.质量管理8.库存控制9.人员配置10.运营计划11.自制/外购12.可靠性/维护特征投资大周期长难调整风险大投资小周期短易调整风险小要素关系生产与运作系统结构结构性要素决定系统结构，非结构性要素决定系统运行机制。结构性要素对系统起决定性作用。两类要素必须互相匹配，且要不断进行动态调整。系统类型输入系统资源转换功能输出医院医生\护士药品\器械健康治疗治愈的病人饭店储运中心入库的货物仓库\保管员储存与运输运输的货物汽车厂钢板\发动机\零部件工具\设备工人加工与装配汽车大学百货商店购买者售货员\货柜\橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客

生产与运作系统举例病人饥饿的顾客食物\厨师服务员\店员提供饭菜满意的顾客高中毕业生教师\教学资料\教室传授知识与技能大学毕业生1.目标是建立一个科学的生产运营系统,为企业制造有竞争力的产品或服务.

竞争力体现在产品性能、质量、价格、交货期四个方面。

2.任务

（1）全面完成生产计划所规定的任务QCD

（2）不断提高生产运作系统的效能和效率（3）不断提高生产运作系统的柔性,提高产品生产的应变能力。

生产与运作管理的目标、任务和内容3.内容生产运作系统的设计、运行、维护和改进

内容

具体内容预测预测需求状况产品设计改进产品设计\提高生产效率生产过程设计选择和设计生产工具\设备和工艺过程设施选址与建造设施位置选择、设计\建造和维护物质采购与保管根据产品性能要求\规格\供应方式\时间\价格确定工作系统设计确定设备\生产空间\人员的最有效利用方式\工作定额作业分析与管理改进作业程序与方式,提高作业效率生产计划\库存管理安排生产作业,实施库存管理与控制质量管理与控制审查设计\产品和生产过程,保证满足质量要求设备维护注重系统和程序设计,创造和保持系统的可靠性

生产运作管理：对生产产品或提供服务的系统或过程进行管理。

生产运作管理的实质：对有增值转换过程的有效管理；技术可行、经济合理基础上的资源高度集成；满足顾客对产品和服务特定的需求。

(一)按生产性质划分

制造业

服务业

1.2生产运作的类型

(二)按生产的连续程度划分1.连续性生产（流程式生产）

是指物料连续\均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产。化工\炼油\冶金\食品\造纸等.组织管理特点:产品工艺加工过程相似;按工艺流程布置生产设备;车间\工段按工艺阶段划分；组织管理重点:保证原材料\动力的连续\不间断供应;加强维护保养;实时监控;保证安全生产。

2.离散性生产

是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产。

轧钢\汽车制造\服装等.加工装配式生产.组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大.组织管理重点:控制零部件的生产进度和质量,保证生产的成套型.缩短生产周期，减少在制品积压。发动机轮胎车身底盘其他零件

(三)按接受生产任务的方式划分

1.备货性生产(Make-To-StockMTS)是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承\紧固件\家电等.生产的直接目的是补充库存，通过维持一定量的成品库存来满足用户的需要管理的重点应抓好供、产、销之间的,防止库存的积压和脱销，要按“量”组织生产流程中各环节之间的平衡，以保证计划顺利完成。

2.订货性生产(Make-TO-OrderMTO)是指按用户订单进行的生产.管理的重点是：抓交货期，按期组织生产流程各环节的衔接，保证产品如期完成。飞机、轮船制造

项目备货性生产订货性生产产品特点量大、标准、好预测量小、多变、难预测生产流程稳定、标准、均衡不稳定、无标准、难均衡库存连接生产和市场的纽带不设成品库存计划优化的标准计划不便详细，近细远粗设备专用高效设备通用设备人员专业化多种操作技能备货性生产和订货性生产的的主要区别3订单装配式生产(Assemble-to-orderATO)按订单装配式生产，即零部件事先制作的，在接到订单后，将有关的零部件装配成顾客所需要的产品。例：汽车生产

(四)按产品的专业化程度和工作地专业化程度划分

1.大量生产（1）特点：品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。（2）优点:①设计方面:简便\标准\工作量小

②工艺方面:有利于编制工艺规程提高工艺的先进性

③生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效设备,机械化\自动化水平高.

④生产管理方面:有利于相对集中的生产管理模式,理性管理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有利于机器设备的充分利用.2.成批生产特点：品种较多，每种产品产量较小；成批轮番生产。工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；对工人的技术要求较高。3.单件小批成产

特点:品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。

(1）设计方面：一品一设计，设计质量不高。（2）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。（3）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长。（4）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。[注意]企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存在三种不同的生产类型。例如：

1.大量生产的企业：装配车间是大量流水生产；机加工车间是大量流水和部分成批生产；毛坯车间是明显的成批和大批生产；试制车间是单件成批生产。

2.成批生产的企业:

装配车间是成批或大批生产；机加工车间和毛坯车间是成批生产。

3.单件生产的企业：基本车间均为单件生产。1.3生产组织结构与职责

组织结构就是为实现组织目标而进行的分工协作，表明各层次的职务范围的权利、责任和利益，具体要体现员工的协作关系、工作内容以及承担的责任，因企业规模、生产产品、生产组织形式不同，其生产部门的组织设计也不同。

营销销售制造购买广告促销

培训运作财务质量保证工程技术生产控制

工厂经理规划原料控制基金来源资本需求推销货物销售促销运作经理工程广告销售维护新设备设备更新，交流设计财务会计销售(交通)航班支持静态维护，食物和杂货店航班间的信息沟通预定进度直接邮件，报纸期刊，广播电视现金控制，新的融资方式，外汇收益总账地面运作维护飞行运作维护交通管理维护财务管理维护制造性企业航空公司生产管理者的职责在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责。建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。在企业中管理者所处的位置不同，其所管辖的内容和对应的权利的就不同。课堂作业：利用网络查找生产管理者职责。

时间标志性事件创始人

1776年劳动分工亚当斯密

1911年科学管理原理泰勒

1913年移动装配线福特

1915年库存管理数学哈里斯

1930年霍桑实验梅奥

1935年抽样和质量控制统计休哈特等

1947年线性规划乔治丹奇特

1951年计算机

20世纪50年代自动化

20世纪60年代定量工具

20世纪70年代以制造战略为重点

20世纪80年代以质量、柔性和基于时间的竞争

20世纪90年代互联网、信息系统

21世纪服务供应商和业务外包1.4生产运作管理的发展历史

（一）生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显

1.前后延伸

2.扩展到了服务业

3.生产系统内部的问题与外部问题结合研究

从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透,朝着一体化的方向发展.准时生产、制造资源计划、计算机集成制造系统等。

生产制造的运行管理产品销售售后服务战略制定产品创新设计资源供应一体化

现代生产运作管理的特征

（二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产

（三）广泛应用现代科技成果，不断革新管理方法和手段。

CAD:计算机辅助设计CE:并行工程

CAPP:计算机辅助编制工艺AM:敏捷制造

FMS:柔性制造系统LP:精益生产

MIS:计算机管理信息系统JIT:准时生产制

CIMS:计算机集成制造系统准时化生产方式在以丰田为首的日本企业的倡导下，准时生产方式作为制造思想的重大突破开始兴起并推广。

全面质量管理费根堡姆、朱兰、戴明等质量管理专家在生产与运作管理领域引领了质量管理的潮流。业务流程再造业务流程再造强调革命性的变革，通过重新审视企业现有的所有流程，进而剔除无法为企业带来增值的环节，将使企业获得期望的绩效。供应链管理服务质量感知电子商务生产运作管理面临的主要趋势思考题生产及生产运作管理的含义。生产运作管理的内容有哪些？阐述生产运作管理的地位和作用。讨论生产主管的职能。

学习单元二生产过程组织设计职业素养1.提升生产管理者生产组织能力；2.培养管理者改善生产现场布局能力；3.树立时间管理意识。能力目标1.了解生产过程的组成；2.掌握生产过程空间组织内容和技术；3.能进行车间设计；4.理解生产中时间管理的重要性；5.解决生产现场效率问题。

任务1生产过程的组成

任务2生产运作过程的空间组织任务3生产运作过程的时间组织任务4流水线平衡任务1生产过程的组成

(一)生产过程的概念企业的生产过程是指从产品设计、选择并准备生产开始到把该产品最终制造出来为止的全部过程.

1.劳动过程2.自然过程

(二)生产过程的组成

1.横向展开

①生产技术准备过程如产品、工艺设计、定额制定②基本生产过程如织布、制衣、汽车装配③辅助生产过程如动力生产、设备维修

④生产服务过程如材料供应、采购、运输

2.纵向展开

①工艺阶段是按照使用的生产手段的不同和工艺加工性质的差别而划分的局部生产过程。

生产工艺流程就是产品生产过程中，物料经过的各种工艺加工程序一直到成品的整个流转过程。

②工序

构成生产过程的基本单位，是一个或几个工人，在同一个工作地上，对一个或几个劳动对象连续进行的生产活动。工艺工序如投料工序压延工序

非工艺工序如检验工序运输工艺

影响生产过程的构成因素1企业产品特点；2企业规模；3企业生产采用的设备和工艺方法；4企业对外协作关系。

（三）生产过程的组织

1.生产过程组织的内容空间组织：企业选址、设施布置时间组织：加工顺序、生产线优化

2.合理组织生产过程的要求

连续性平行性均衡性比例性准时性经济性（四）合理组织生产过程的要求1.连续性

产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的状态，不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。时间\空间

优点：缩短生产周期，减少在制品数量，加速资金周转；充分利用设备、物资，减少等待损失，改善产品质量。

措施：符合工艺路线的总体布置；作业安排紧密衔接；提高机械化、自动化水平；采用先进组织形式；提前做好生产准备。

合理组织生产过程的要求2.平行性

生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。措施：零件平行；工序平行。3.比例性

生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。措施：注意产品生产规模和生产能力之间的平衡问题；加强计划管理。合理组织生产过程的要求4.均衡性

在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。加强投入、生产和出产过程，组织管理。5.准时性

内部前后工序之间、企业与市场之间6.经济性投入产出效益目标：从空间组织中获得最大的效益。（1）最短的路线（2）最大的灵活性（3）最有效的面积利用（4）最良好的工作环境（5）最合理的发展余地要求：

（1）符合加工过程的要求（2）靠近布置原则(密切联系的、同类性质的；尽可能紧凑)

（3）发展原则（适应生产变化的需要）（4）有利于安全与健康（5）充分利用外部环境的便利条件

任务2生产过程的空间组织（一）设施的选址设施选址的重要性1.投资:基本投入的消耗2.成本:市场的变动,导致需要更换到新地方3.职工:所需要的各层次员工的可得性4.改变困难(长期性）选址的方案选址因素1.扩展现有的工厂2.增加新地点3.放弃现有地址而迁至新地址4.保持现状1.重大考虑市场战略\运作成本\未来增长2.一般影响因素MCI公司在科罗拉多州斯普林斯遭遇的文化冲击在1991年，MCI通信公司决定把其拥有4000名员工的系统工程部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的斯普林斯。选址理由：可滑雪的山峰、低犯罪率、宜人的气候、低水平的房地产价格、廉价的劳动力，已有四家高科技公司搬到那里结果：大量的执行经理、工程师和数以百计的占公司少数民族雇员51％的人或者不去，或者去了以后很快又离开的斯普林斯；搬迁成本居高不下。失败原因：

1、地处偏远，政治上保守，没有文化、没有差异，因而排斥MCI公司所希望吸引的不同种族的工程师；

2、公司的工程师们同总部的同仁彼此形成孤立，渐渐破坏了它们的合作精神；

3、没有研究型大学，没有活力，没有就业市场的弹力；

4、在当地招聘专业人员过于昂贵；

4、许多普通雇员很热情，破坏了公司在当地低价招聘员工的计划。

综合影响因素影响选址的一般因素

跨国国内个人因素资源政治、地理、文化区域与社区与地点相关因素自然、劳动力、市场、财力5社会因素（文化、教育、生活水平、习惯、环境法规）6与地点相关的因素用地（地理条件、扩展性）运输（基础设施、交通条件）1.原材料的位置2.市场的位置3.劳动力因素4.气候和税收

选址决策的一般程序识别重要因素决定评价地点好坏的标准找出可供选择的地点评估选址方案.做出决策

确定选址的一般地区确定较少数量的可供选择的社区从可供社区中找出几个可选的地点12345服务业的选址阅读材料：家乐福选址开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。３－５公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车８公里车程，不超过２０分钟的心理承受力。外聘公司进行市调。灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。

服务业与制造业选址考虑因素的比较制造业服务业关注成本关注收入运输模式人口统计数据：年龄、收入、教育能源的可得性人口/规划区域劳动力成本/可得性/技能竞争性建筑/租赁费交通便利性/方式接近顾客的程度/车位全球性选址

影响海外选址的因素外国政府

对外来企业的政策当地要求、进口限制、货币限制当地的产品标准、环保规则稳定性文化差异

国外生活水平（国外员工对环境的依赖）宗教和传统顾客偏好

当地审美标准劳动力

工人的教育培训水平工作经验语言障碍资源

原材料、能源和交通

汇率

货币贬值会改变外国商品价格，不影响本国商品（二）选址方案评价

成本—利润—产量分析确定每一备选地点的固定成本和可变成本绘制总成本线确定总成本最低的地点运输模型基于原材料和成品的运输成本的决策因素评分基于定量和定性输入的决策重心法使销售成本降至最低的方法3124

1.量-本-利选址分析

总成本=固定成本+总的变动成本=F+vQ例题地址每年固定成本（元）单位变动成本（元）A250000011B100000030C150000020D200000035问：每个地点产出最优区间，如果年产量为8000件，哪个地点成本最低？

BD15020020(10)35(10)350550固定成本(万元)

可变成本(年产量为10万)总成本A

C25010011(10)30(10)360400(年产量为10万)

800700600500400300200100 0年产量(万台)(万元)8101214166420ABCB居优C居优A居优D

因素评分：根据定性和定量的输入信息决策总得分=∑(每个因素评分×权重)案例：炼油厂要在A、B两个厂址中作出选择。1.列出影响选址的重要因素及记分范围。2.按因素分别打分，并累计，选择总分最高的厂址。2.因素评分法

该地区燃料供应情况0---300电力供应与可靠性0---200劳动力资源0---100生活条件0---100交通状况0---50水的供应0---50气候0---10供应商情况0---60地方法规与税务政策0---501231505424453484545主要因素记分范围1561006396551445020AB

总分.528558选择B3.重心法寻找一个可以实现运输成本最小化的地址，考虑：现有地址间的距离现有地址运输数量现有地址的重心位置即可实现运输成本最小化.重心法常用于中转仓库或分销仓库的选择。重心法常用公式Cx=重心的X坐标Cy=重心的Y坐标dix=第i个地址的X坐标diy=第i个地址的Y坐标Vi=第i个地址运入或运出的货物量重心法举例问题:寻找供应三个销售点的仓库地址（仅考虑三个销售点的距离及每月的销售量）。三个汽车销售点的坐落位置坐标图.销售点每月销售量A1250D1900Q2300XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)三个汽车销售点每月销售量.

重心法:(1)确定现有地址的坐标与货物量XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)确定现有地址的坐标现有地址业务活动中的数量信息销售点每月销售量A1250D1900Q2300

使用公式计算仓库地址的坐标：XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)新地址重心法:(2)确定新地址的坐标练习题为民修理公司决定在交通便利的街区设立一个新的修理站，初步确定2个被选方案。两个被选站址的情况如下：选址因素站址1站址站址费（元）135000164000建筑费（元）125000125000日平均修理量（元/天）25003100年运行费（元/年）500000500000已知修理站每年营业260天，固定成本为初期投资的20%，可变成本为修理收入的60%，选哪个站址较好？

经理收到一份有关在几个城市择地设办事处的分析报告，具体数据（最高10分）如下：因素ABC

商业服务955

社区服务767

不动产成本387

建造成本565

生活费用478

税收554

运输678

如果经理对各因素按相同权重衡量，将选择哪个？如果商业服务、建造成本的权重定为其他因素的两倍，又将如何选择？

根据资料确定仓库位置。市场区域运量XY市中心A市中心B郊区C201081110136.52118二、设施布置设施布置是指合理安排企业或组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置和面积、车间、科室内部设施的布置。（一）布置原则1.生产车间应按工艺流程的顺序布置，以避免材料、半成品交叉、迂回运输。2.生产联系与协作关系密切的单位应相互靠近。3.厂区与车间面积要充分、有效利用。4.厂区布置要留有余地，并能适应改建和扩建。5.按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区。

(二）工厂布置和车间布置原则：

（1）工艺专业化原则（Process-fouced)即按照工艺特征建立生产系统。将完成相同工艺的同类设备和工人集中在一起，完成相同工艺的加工任务。

锻工车间电镀车间热处理磨工车间钻镗车间铣工车间车工车间装配车间

按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。特点：三“同”一“只”

铸造车间、机加工车间、装配车间。走道

锯床组包装组车床组磨床组铣床组

优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高;

便于技术管理和技术交流。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产率低;

管理工作复杂。（2）对象专业化原则（Product-focused）

把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。

特点：三“不”一“全”。齿轮车间、标准件车间、发动机车间。

锯床车床铣床磨床车床锯床铣床车床磨床铣床包装包装C产品生产线D产品生产线以产品（或零部件）为对象建立生产系统。形式：以产品或零部件为对象发动机等以同类零件为对象轴承、齿轮等优点：缩短运输路线提高连续性，缩短周期，减少在制品专业化水平高有利于按期、按量、按质、成套的完成生产便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。（3）混合原则（4）定置布置雀巢产品加工车间（5）单元布置成组制造单元依照成组技术将零件按其结构和工艺的相似性归类分组，确定出零件组的典型工艺流程，再根据再根据典型工艺程的加工内容选择设备和工人组成生产系统。适用条件：多品种小批量生产车床铣床钻床刨床铣床车床钻床磨床镗床铣床车床磨床磨床相似零件组1相似零件组2相似零件组3好处：1部门间移动次数少，缩短生产周期；2减少作业更换时间，提高设备利用率；3减少中间在制品数量。柔性加工单元：成组技术+数控技术练习思考：车间布置类型

1.固定布置(Fixedpositionlayout)2.按产品布置(Productlayout)零部件工位器具机器流水线流水线布置形式：直线曲线（S型、U型布置）

3.按工艺过程布置(Processlayout)4.按成组制造单元布置(Layoutsbaseongrouptechnology)车床LL铣床DDDD磨床KDKLLLLKKKMDDD原材料族成品其他设施布置仓库：货品取放零售业：颜色、色彩、灯光办公室：

设施布置方法1.物料流向图解法根据物料流向和流量大小设施布置。ABCDE总计A721415B628C45110D628E2总计01114106ABCDE总计A721414B10212C

11112D

44E

总计0712149ABCDE

2.作业相关法根据各部门之间的活动关系密切程度确定其相互位置。关系密切分类表关系密切原因代号密切程度A绝对密切E特别重要I重要O一般U不重要X不予考虑

代号关系密切原因1使用共同记录2共用人员3共用场地4人员接触频繁5文件交换频繁6工作流程连续7做类似的工作8共用设备9其他接受与发运处成品库中间零件库工具车间生产车间修理车间办公室IIOOUUA

EAAAAEOIUUIIIU

如一个工厂有接受与发运处、成品库、中间零件库、工具车间、修理车间、生产车间、办公室，如何布置？接受与发运处中间零件库成品库工具车间修理车间

生产车间办公室

2345167XEXUXA

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如一个化肥厂有8个工作重心，根据部门之间的重要程度进行布置。课堂练习

8315

4726

1.3生产时间组织学习导入企业存在问题有哪些？解决的措施？

生产过程的时间组织，是指要求各个生产单位之间、各加工工序之间在时间上紧密衔接起来，以缩短生产周期。自然时间+劳动时间

3.1工时消耗工时消耗是指个人在一个工作班内全部工作的消耗，包括生产及各项活动的时间消耗。研究工时消耗的目的，在于消除不必要的时间消耗，为制定先进合理的劳动定额提供依据。1.工时消耗的分类

定额时间1.作业时间（基本时间、辅助时间）2.工作地准备时间3.休息与生理需要时间

4.准备结束时间

非定额时间

1.非生产时间2.非工人过失造成的损失时间

3.工人过失造成的损失时间

2.标准作业时间的制定

标准时间=正常时间+宽放时间=正常时间×（1+宽放率）方法：①秒表测时（见例题）②历史数据法③即定时间法3.2生产周期生产周期是产品从开始投产至产出的全部时间。

3.3生产提前期生产提前期，是指产品(零件)在各生产环节出产或投入的时间同成品出产相比较所要提前的时间。生产提前期分为投入提前期和出产提前期两种

流水生产线：劳动对象按一定的工艺路线和统一的生产速度,连续不断地通过各个工作地.汽车装配线炼钢－连铸生产线、热轧线大规模免疫接种活动部分高技术开发区的办公一条龙服务部分高校的新生入学迎新服务自助餐厅

1.4流水线(装配线)平衡实时热进炉作业设备配置图加热炉热坯保温坑扁钢坯连铸机粗轧区精轧区盘卷区流水线的形式

按照生产对象是否移动：固定流水线和移动流水线按照生产品种数量多少：单一品种流水线和多品种流水线按照生产连续方式：连续流水线和间断流水线按照实现节奏的方式：强制节拍流水线和自由节拍流水线按照机械化程度：人工、机械化和自动化三种生产线布置的形式曲线形(U形、半圆形或蛇形)布置的优点：人员配置灵活，便于平衡；便于返工；便于搬运；通路顺畅；便于团队协作。Bad:工人被分开，没有机会交换工作要素。Better:工人可交换工作要素；可增减工人；经培训的工人几乎可以自己平衡生产进度。Bad:没有机会同其他工人合作，增加产量。Better:工人可相互帮助，便于第三人插手Bad:直线形难以平衡。Better:便于协作与帮助。5人减为4人。

产品的结构和工艺应相对稳定制品要有足够大的产量，以保证流水生产线各工作地有充分的负荷制品加工的各工序能细分或合并，各工序的时间定额应与流水生产线节拍相等或成倍数关系，即同期化。工序同期化是保证连续生产、充分利用设备和人力的必要条件流水线实现的基本条件产品布置目的往往是为了提高产品或服务的标准化程度。流水线的平衡(工序同期化):使各个工作地的单件作业时间尽可能接近节拍或节拍的整数倍.节拍:流水线上连续出产两件相同制品的时间间隔.

计划期有效工作时间计划期内计划产量如果节拍很小,用节奏表示rg=r*n(运输批量)r=

某流水线计划日产150件产品,采用两班制生产,每班规定有21分钟的休憩时间,计划不合格品率为12%,计算该流水线的节拍.8*2*60-2*21150/(1-12%)r==5.4(分/件)

生产线平衡1.确定节拍;2.计算所需最小工作地数(N);N=各作业时间之和/节拍3.组织工作地;按以下条件向工作地分配工序:(1)保证工序之间的先后顺序;(2)每个工作地分配工序作业之和要小于或等于节拍;(3)如果两个作业情况一样,可以考虑分配加工时间最长的工序或后续作业数量最多的工序;(4)应使工作地数目尽量少.

4.计算工作地时间损失系数和效率.闲置时间=实际工作地数*节拍–各工作地实际工作时间之和损失系数=每节拍内闲置时间/(实际工作地数*节拍)*100%效率=100%-损失系数流水线平衡例题

流水生产线平衡1.确定节拍;R=(8×60)分钟/480单位

=1.0分钟2.计算所需最小工作地数(N);N=各作业时间之和/节拍

=(0.1+1.0+0.7+0.5+0.2)/1=2.5(个工作地)N为理论工作地数,实际工作地为3个例如一条生产线每天运转8个小时,计划期产量为每天480单位.各作业单位产品完成时间和先后顺序如图.ABCDE0.1分1.0分0.7分0.5分0.2分钟工作地剩余可分配分配修正的工作地时间作业作业剩余时间闲置时间

11.0a/ca0.90.9cc0.20.2无-0.221.0bb0031.0dd0.50.5ee0.30.3--0.30.50.1分ABCDE1.0分0.7分0.5分0.2分钟３.工作地分配4.计算工作地时间损失系数和效率.损失系数=每节拍内闲置时间/(实际工作地数×节拍)×100%闲置时间=实际工作地数×节拍-各工作地实际工作时间之和效率=100%-损失系数闲置时间=3×1-2.5=0.5分钟损失系数=0.5/(3×1)×100=16.7%效率=100%-16.7%=83.3%

流水生产线同期化措施:通过把小工序合并或大工序分解的办法,调整各工序加工时间,使其等于节拍或节拍整数倍;可以通过提高设备利用率;改进工艺过程,采用先进的工艺方法;改进工作地布置与操作方法,减少辅助作业时间;提高工人熟练程度和工作效率等.

习题：假定一天工作8小时,产量400件的节拍是多少?

求最少工作地数并分配工作地。A0.2B0.2E0.3C0.2D0.6F1.0G0.4H0.3第五章综合生产计划

学习单元三综合生产计划

职业素养1.提升生产计划岗位职业素养；2.培养生产管理者的计划能力；3.树立全局意识与系统思想。

能力目标1.了解生产计划系统的组成；2.掌握生产能力的确定；3.进行生产综合计划和主生产计划的制定；4.制定物料需求计划和车间生产计划。3.1生产计划的概念

运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产品质(Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery)人(Man)生产的本质机械设备(Machine)作业方法(Method)检测手段(Measure)适宜的环境(Environment)材料(Material)

一方面：为满足客户要求的三要素“交货期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适时准备、分配及使用的计划。(1)物料需求计划的依据；(2)产能需求计划的依据；(3)其他相关计划的制定依据。生产计划的内涵生产计划的用途三、生产计划体系长期计划企业规划企业战略规划企业综合计划主生产计划

物料需求计划生产作业计划与控制中期计划短期计划按产品大类，在考虑生产能力规划情况下，编制的进度安排确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量四、生产计划内容生产什么（what）生产多少（howmany）在哪生产（where）生产及完成时间（when）见中计划表格

概念种类3.2生产能力影响因素

指设备能力、人员能力和管理能力的总和。是指设备能力。广义生产能力狭义生产能力产品与服务因素工艺因素人力因素运行因素外部因素产品与服务因素工艺因素生产能力可定义为企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（年或月），直接参与生产过程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。生产能力的衡量产出投入生产能力利用率（实际产出/设计能力）生产效率（实际产出/有效能力）影响生产能力的因素生产能力核算

式中：M──设备的生产能力，单位为件或台；F──单台设备计划期（年）有效工作时间单位为小时；t──单位产品的台时定额，单位为（时／件或时/台）

单台设备生产能力

式中：S──设备组的设备数，单位为台。设备组生产能力多产品的生产能力核算代表产品法例题：见书126页具体步骤：第一步，计算以代表产品表示的设备组生产能力M代。式中t代为代表产品的台时定额。第二步，将各种产品计划产量换算成以代表产品表示的总产量Q总。第三步，计算具体产品的生产能力。

Mi＝M代×Qi/Q总式中：Mi──第i种产品的生产能力，单位为台或件。式中：Q总──以代表产品表示的计划总产量，单位为台或件；

Qi──第i种产品的计划产量，单位同上；

Ki──第i种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。

例题2：某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交货期30天

负荷：工作量

①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）

=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)

②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50该企业设施采用工艺还是对象原则布置？

③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）

(1)退出无前景行业(2)转产(3)出售亏损的部门(1)维持生产系统平衡(2)扩大产能(3)利用外部生产能力

产能收缩

产能扩张生产能力策略

短期生产能力不足时的对策(1)加班以增加能力；(2)调整日程计划，部分工作后推；(3)增加临时用工或兼职人员；(4)转包（外包合同）；(5)长期连续状态下，计划增加人员/设备；(6)利用存货。3.3综合计划综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大致性描述。综合计划在制定时，要考虑预测需求的数量，如果计划期的预测需求量和可能利用生产能力不一致，生产部门经理必须要回答以下问题：1.需求的变化可否通过劳动力的数量的变化来平衡？2.是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？3.需求变动是通过聘用兼职人员还是采取加班或减少工作来平衡？4.是否改变价格或其他因素来影响需求？5.库存能否勇于平衡计划期内需求的变化？综合计划中使用的变量1、不同的职工人数2、加班和可接受的空闲时间3、不同的库存水平4、接受延期交货5、把工作转包6、改变现有的产能1、雇佣、培训和解雇成本2、加班工资和非生产时间成本3、库存维持成本和存储成本4、失去订单的脱销费用5、更高的劳动力和材料成本6、反应缓慢和更高的固定成本

综合计划的战略追逐战略：增加或解雇工人、加班、转包平衡生产战略：利用库存、转包、延期交货稳定工人总数战略：加班、兼职、空闲时间

决策变量相关成本试算法仿真法线性规划法综合计划制定技术综合计划制定程序调研预测生产能力影响因素生产能力核算统筹安排品种产量综合平衡生产大纲确定3.4主生产计划制定

从综合生产计划到主生产计划

提前期时界主生产计划的制定主生产计划的约束条件主生产计划（MPS）主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间内生产数量的计划。（综合计划的具体化）MPS通常采用的时间期间（TimeHorizon）是20周或更多，取决于从物料最终项至所有组件迭加的提前期。注意：时间段可以是日、周、旬、月。

提前期产品开发生产准备采购加工加工装配发运交货期接收订单定义：自交货/完工日起倒推生产周期测试总提前期累计提前期加工提前期计划中的重要概念---提前期加工提前期的五种时间加工完工日期开始日期排队时间准备时间等待时间传送时间加工时间加工提前期非增值作业增值作业

影响提前期各类时间因素批量优先级能力拖欠量(计划）批量

工装设计批量

工装设计设备性能与能力批量

搬运手段批量

搬运手段车间布置时界TimeFences对MPS计划期间中的不同部分所允许的变化予以限制，常设定时界（如在第4、8周设定），确定允许的变化程度。4816周Weeks区间1Frozen区间2Firm区间3

Flexible确定的客户订单预测与可利用的产能

产能CapacityOpen现在需求时界

DTF计划期间结束EndofPlanningHorizon计划时界

PTF时界TimeFences冻结状态Frozen：计划不允许有任何的改变.稳定状态ModeratelyFirm：允许产品族内部一些特殊的微小变化（只要所需部件可获得）.灵活状态Flexible：允许某种程度较大的变化（只要总体能力需求水平基本保持不变）.开放状态Open：允许任何的改变。

周产品123456789101112131415X1桌50505040404040Y2桌

806080806060

稳定（仅紧急时变动）

灵活（产能固定，材料随时订购）

开放（增加和变动均可）一家家具公司的主生产计划主生产计划的制定程序

MPS制定首先从综合计划开始，将产品的所有需求（包括预测的、已承诺的订单）、库存状况、生产能力情况等相关信息输入MPS计划中。MPS方案的制定是一个反复试算的过程。MPS应该确定在计划期间内各时间段上的最终产品的需求数量。MPS输出有计划生产量、存货需求以及待分配库存。

主生产计划的确定主生产计划面向生产，又联结销售。可承诺量/可签约量ATP(AvailableToPromise)：在一段时间中，生产数量多于客户订单的数量，称为可承诺量ATP。主生产计划中尚未确定订单的数量.主生产计划现有量23

生产批量

15时段12345预测量1010101020确定的客户订单135310计划期末库存量

MPS收到数量

ATP

现有量23

LotSize

15时段12345预测量1010101020确定的客户订单135310计划期末库存量

10

0

5

10

5MPSQuantity

0

0

15

15

15ATP

5

0

12

14

151、计算现有库存量POH3、确定待分配库存2．确定MPS的生产量和生产时间主生产计划的约束条件

MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产生产计划的均衡性不均衡 1 2 3Total 1,200 3,500 4,300 9,000均衡 1 2 3 Total 3,000 3,000 3,000 9,000假定生产单一产品.产品计划可使用如下任一种.

均衡生产有何好处？

或均衡的生产计划简化工序的计划与控制工作逐渐降低准备时间工人熟练度增加稳定的计划传递给上游的供应商工序节省劳动力成本、降低管理费用运作系统在不同时段上生产的产品数量与品种组合保持不变，保持有节奏、有规律的生产。一、基本思想物资需求计划即（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。

MRP主要解决以下五个问题：1.要生产什么？生产多少？（来源MPS）2.要用到什么？（根据BOM）3.已经有了什么？（根据库存信息，将到货或产出信息）4.还缺什么？（计算出结果）5.何时安排？（

何时采购、何时制造）3.5物料需求计划在制造业中对物料的需求分为独立需求和相关需求:

独立需求：外界对企业产品或服务的需求相关需求：与其它需求存在着倚赖关系的需求。基于在制造过程中相关需求的情况,MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产。二、

MRP的输入和输出主生产进度计划发出计划的订单生产批量工作单采购单重新计划的通知产品结构文件库存状态文件MRP

MRP的输入有3个部分：主生产计划、产品结构文件和库存状态文件。

1.主生产计划(MPS)

主生产计划即产品出产计划,它规定在计划时间内每一生产周期企业向外界提供的产品(零、部件）的计划生产量.如下表：

周次123456789产品A(台)1015产品B(台)1312配件C(件)1010101010101010102.产品结构文件又称为物料清单文件(BillofMaterialsBOM)它主要反映构成产品的所有零部件及其工艺生产顺序、生产提前期和数量关系。

它包括产品结构和零件清单两个部分。（1）产品结构反映产品结构工具——产品结构树（表示了最终项目与其它组成部件的关系）

准确的记录是物料需求计划的必要前提.

椅子座位（1）腿部件（1）背部件（1）腿(2)横杆（1）侧杆(2)横杆（2）后背(2)(BOM)基本内容

物料项单位用量在库量（OH）提前期（LT）0层123X301A1301C1201D102O1151P101B1101R101E

1502缩行式BOM(2)零件清单

为了便于计算机处理，凡遇到同一元件出现在不同层次上的情况，取其最低层次号，作为该元件的低层码。3.库存状态文件（InventoryFile)当前库存量计划入库量（在途量）提前期订购（生产）批量安全库存量MRP每运行一次，它就发生一次变化。

周数1234总需求量预期到货量库存量净需求量计划收货量计划订货量三、MRP的编制净需求量=总需求量-

库存量-预期到货量+安全库存计划订货量净需要量库存数（20）预计到货量总需要量

987654321周次部件LLT=2周111030030030040020420420420420120120120

180300180300B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天已知产品A的产品结构树（productstructuretree）、提前期（leadtime）、需求信息如下。试制订一个物料需求计划。需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)

四、MRP的计算逻辑求解：1、各组件的依赖需求数量；B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200备件202040备件15需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)物料需求计划的计算过程是按产品结构

层次，由上而下，逐层进行的。MRP运算步骤LT=1天2、考虑提前期，列出产品A的需求数量与订货数量。简单的MRP运算提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)3、安排组成A的低一层组件的需求时间（依赖于A的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A5050*4=20050*2=100200*2=400200*1=200100*3=300100*2=200备件202040需求量：第8天 20B(备件)提前期LT：B 2天40+15备件4、依次向下层进行需求量：第10天 50A第8天 20B(备件)第6天15D(备件)B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A50200100400200300200备件202040备件15部件D:第6天提前期LT：A 1天B 2天C 1天D 3天E 4天F 1天MRP的缺陷

MRP系统是一种物料计划和库存控制系统，它能有效地压缩库存，减少占有流动资金，保证生产过程的连续进行，但是MRP也存在一些缺陷：

(1)MRP的前提条件是资源是无限的。在实际上，企业的生产资源是有限的，因此，MRP作出的物料需求计划不一定与企业生产能力相匹配。

(2)MRP的另一个前提条件是提前期已定，而实际上，提前期是很难准确确定的。因此，物料需求计划的准确性很大程度上也依赖于提前性的准确性。

(3)MRP系统仅管理了企业的部分信息，没有覆盖企业的全部生产经营活动，具有一定局限性。

(4)MRP系统只是一个开环系统，它只有单向的前馈信息的流动，缺乏实际状态的反馈信息。

2、闭环MRP阶段

在闭环MRP中，主生产计划及物料需求计划计算后，要通过粗能力计划和能力需求计划等模块进行生产能力平衡和计划调整。它还能收集生产活动的执行情况,作为制订下一周期计划或调整计划的依据。这样形成计划---执行---反馈的生产管理循环。生产计划ProductionPlanning主生产计划MPS物料需求计划MRP产能需求计划CRP现实吗?NoFeedback执行:能力计划物料计划YesFeedback主生产计划物料需求计划作业计划作业指令分配车间控制采购产品零件表和材料单粗能力计划详细