员工职业规划与管理

员工职业规划与管理第1页，课件共21页，创作于2023年2月本章主要内容第一节职业生涯理论第二节员工的职业规划与管理第三节员工职业管理的特殊议题第四节管理人员的选拔与发展第十章员工职业规划与管理2第2页，课件共21页，创作于2023年2月本章学习目标

1．了解职业生涯的基本理论2．学会根据员工所处不同的职业生涯阶段实施不同的管理策略3．了解员工组织社会化的基本策略4．掌握组织职业通道设计的基本技术5．了解管理人员选拔和开发的方法第十章员工职业规划与管理3第3页，课件共21页，创作于2023年2月开篇案例花旗的“师傅-徒弟制”第十章员工职业规划与管理4第4页，课件共21页，创作于2023年2月第一节职业生涯理论一、职业生涯的内涵传统意义“无边界职业生涯”（boundarylesscareer）第十章员工职业规划与管理5第5页，课件共21页，创作于2023年2月第一节职业生涯理论二、职业锚理论1.职业锚的特征（1）职业锚是能力、动机、价值观的整合（2）职业锚是以个体多年的工作经验为基础的（3）职业锚是不能预测出来的（4）职业锚不是固定不变的2．职业锚的类型（1）技术/职能能力型（Technical/Functionalcompetenceactor）（2）管理能力型（ManagerialCompetenceanchor）（3）安全－稳定型（Security－Stabilityanchor）（4）自主/独立型（AutonomyIndependenceanchor）（5）服务型（Service/Dedicationanchor）（6）纯挑战型（PureChallengeanchor）(7)生活方式平衡型（LifestyleIntegrationanchor）（8）创业型（Entrepreneurshipanchor）第十章员工职业规划与管理6第6页，课件共21页，创作于2023年2月第一节职业生涯理论三、职业性向理论（1）实际型（2）调研型（3）艺术型（4）社会型（5）企业型（6）常规型第十章员工职业规划与管理7第7页，课件共21页，创作于2023年2月第一节职业生涯理论四、职业－人匹配论五、职业生涯发展阶段理论第十章员工职业规划与管理8开拓阶段奠定阶段保持阶段下降阶段核心活动辅助、学习、追随自主、独立的贡献者培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向退出组织工作关系学徒、同事师傅业务顾问工作角色依赖他人独立为别人承担责任重要性下降年龄区间16—25岁20—35岁35—55岁50—75岁第8页，课件共21页，创作于2023年2月第二节员工的职业规划与管理一、员工职业管理的阶段性员工在进入组织的初期在中年时期在中年危机时期老年员工第十章员工职业规划与管理9第9页，课件共21页，创作于2023年2月第二节员工的职业规划与管理二、员工的自我职业管理员工的职业方向：第一种，专业技术取向第二种，管理取向第三种，组织/地域取向第四种，独立取向在员工选择职业和工作单位时，首先应该确定自己的目标，然后根据自己的长远目标考虑可能的企业和可供选择的工作员工职业的有效管理需要员工和组织的共同努力和相互协作第十章员工职业规划与管理10第10页，课件共21页，创作于2023年2月第二节员工的职业规划与管理三、组织的员工职业管理实施员工职业计划中要解决的问题职业道路企业的管理人员在员工的职业前程计划中应该承担的工作在组织的员工职业管理过程中，员工需要承担的责任是向组织的管理当局提供所需要的技能、工作经验和职业意愿等方面准确的信息第十章员工职业规划与管理11第11页，课件共21页，创作于2023年2月四、组织的职业管理模式第十章员工职业规划与管理12分类进入组织内部发展退出组织实例城堡型1、被动的招聘2、申请人自我选择组织保留业务骨干1、经常辞退2、重视资历零售业棒球队型1、招聘活跃2、强调证书3、挑选各个层次的员工1、非正式的培训2、几乎没有职业管理1、高离职率2、员工要经历多个组织唱片公司俱乐部型1、员工职业早期2、强调终身职位1、发展全面技能2、晋升路线按部就班3、升职缓慢4、强调员工的忠诚1、低离职率2、退休最典型银行学术机构型1、员工职业的最早期2、强调员工的发展潜力1、高度重视发展活动2、广泛的工作培训3、追踪和资助潜力大的员工4、严格的晋升路径1、低离职率2、退休和解聘都常见大学第12页，课件共21页，创作于2023年2月第三节员工职业管理的特殊议题一、组织社会化（一）组织社会化的涵义组织社会化（organizationalsocialization）是指个体为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。（二）组织社会化的内容Chao等人的研究（2003）六因素模型（三）组织社会化的策略1．组织主导型组织社会化策略2．个人主导型组织社会化策略第十章员工职业规划与管理13第13页，课件共21页，创作于2023年2月第三节员工职业管理的特殊议题二、员工晋升企业的晋升决策应该注意问题:第一，广泛征集晋升的候选人第二，对于所有的候选人都要有标准化的可信的信息资料第三，让所有的相关人员参与最后的晋升决策专业技术人员事业困境与双梯晋升路径水平形式晋升降职第十章员工职业规划与管理14第14页，课件共21页，创作于2023年2月第三节员工职业管理的特殊议题三、职业高原职业高原(careerplateau)分类：（1）根据影响员工达到职业高原的组织和个人因素，将职业高原分为个人高原与组织高原（2）根据影响员工达到职业高原的不同因素，把职业高原分为：结构高原、内容高原和个人高原（3）根据评价主体可分为主观职业高原与客观职业高原员工可能有的选择行为与组织对策Ference(1977)认为存在四种类型的职业高原员工：(1)新员工(2)明星员工(3)静止员工(4)枯萎员工第十章员工职业规划与管理15第15页，课件共21页，创作于2023年2月第三节员工职业管理的特殊议题四、缺勤和离职缺勤与缺勤率员工离开组织有两种基本形式：第一种是员工首先提出离开工作单位第二种是组织首先提出的解除劳动关系离职率第十章员工职业规划与管理16第16页，课件共21页，创作于2023年2月第三节员工职业管理的特殊议题五、裁员与提前退休其他替代的减少成本办法：实行工作分担缩短工作时间，并按照缩短后的工作时间支付工作报酬用物质刺激鼓励员工提前退休第十章员工职业规划与管理17第17页，课件共21页，创作于2023年2月第三节员工职业管理的特殊议题六、工作压力与员工帮助计划（EAP）工作压力定义Yerkes－Dodson法则员工帮助计划（EmployeeAssistanceProgram，EAP）第十章员工职业规划与管理18第18页，课件共21页，创作于2023年2月第四节管理人员的选拔与发展一、管理人员选拔的特殊性不同层次的管理工作需要管理者具备不同的工作技能遴选管理人员容易出现的错误：第一，用人标准不明确第二，用人标准又规定的太死太窄，缺乏灵活性第三，在选拔管理人员时求全责备，脱离实际组织不同的发展阶段需要不同的管理风格第十章员工职业规划与管理19第19页，课件共21页，创作于2023年2月第四节管理人员的选拔与发展二、管理人员的遴选评价中心第一，份内工作第二，无领导的集体讨论第三，管理竞赛第四，开报告会第五，与工作申请人进行面谈评价中心可能出现的问题第十章员工职业规划与管理20第20页，课件共21页，创作于2023年2月