在知识经济时代

在知识经济时代

在知识经济时代精致型企业成功基本原则作者：谢武--------------------------------------------------------------------------------摘要:随着知识经济的到来,人力资本在企业中的重要性日益凸显。以此为基础，本文探讨了精致型企业成功三原则：不求规模，但求速度；

不求所有，但求所用；

不求份额，但求价值。关键词:>规模速度所有所用份额价值塑造精致型企业是由过去以“机会带动”增长向“能力带动”增长方式转变的迫切要求。所谓精致企业，它是一种全方位优化现代企业运作机制的新兴理念，它旨在强化企业家创业观念的更新和倡导企业本身的可持续发展理论，精化管理环节，注重企业质量，形成更具有实际意义的成就感和事业观，显现企业与人生双重影响的深远意境。80年代和90年代初我国的一些企业运用工业组织的战略思维模式，把企业发展的基点建立在选择好行业的基础上，通过机会的寻找，使企业获得了长足的发展。但是时至今日，企业所面临的已经不是市场机会多，各个行业的竞争都不十分激烈的环境了（这并非指行业和企业之间不存在竞争，而是指他们之间的竞争已经不可能像过去那样一方能够吃掉另一方），换言之，就是说中国当今的市场已经是一个成熟的市场，已不再富有野性和狼性。如此的环境，要求企业在制定战略的过程中，其重点应该放在培育竞争对手所难于模仿的资源和能力上，而不是外部环境的分析和行业机会的选择上。例如科龙电器公司早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业，但是它并没有象其它企业那样对“多元化”情有独钟，而是继续加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的资源和能力，直到1997年才开始从事相关产品——空调和冷柜的销售。正是因为科龙电器公司采用精致发展的战略思维模式，才使得它在市场竞争非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。但是也有相当多的企业，在利润的诱惑下，在自身“筋骨”还远未强健的条件下盲目多元化、过早多元化、过快多元化以及过分多元化，实行粗放式经营，使得企业在多元化的过程中缺乏稳定的“根据地”作为支撑，一旦有什么“风吹草动”，企业往往是“出师未捷身先死”的命运，不仅作大不了企业，反而丢了企业“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飞龙的自省”、“三株的喟叹”。因而大多数企业在“困苦挣扎”中，开始重新考虑回归主业，重塑核心竞争力。然而，回归并非回复，重塑也并非“重来”，关键在于克服企业“冲动、浮躁”的性格，建立起“内容与形式相统一”的发展观，坚持“内因与外因相结合”的战略观，信守“理论与实践相统一”能动观。总之，要把企业塑造成为精致型企业，必须坚持以下九个原则：第一个原则：不求规模，但求速度不管在历史上还是在现实中，我们都看见过各种各样以小博大的事例。Novell公司和Digital公司在80年代争夺网络市场就是一个很好的例证。毋庸置疑，Digital公司是当时小型计算机技术的领头人。Digital公司计算机的独特之处是，他们能够容易地连接成网络。按理它应该在接下来的时间里，抢占飞速发展的PC机的网络市场，然而，令人遗憾的是，Digital公司并没有抓住这个难得的机遇，她没有欣然接受PC机的到来，没有把它的软件改编成能在PC机上操作的软件。相反，Novell公司却根据市场的变化，迅速将经营重点转到了网络软件产品上，结果，一度控制着网络市场的Digital公司竟让Novell公司毫不费力地把市场夺了过去。如今，Novell公司已占据了2/3的网络市场，而Digital公司却仅占有不足百分之十的市场份额。在我国这种事例也很多。过去一些曾经在某些行业辉煌一时的“巨无霸”，现在已不见了踪影。相反，在十几年前才“出生”的一些企业，今天却在“龙头老大”的位置上“过足了瘾”。原因何在？速度是重要的一环。没有规模的企业可能“短命”，然而，有了规模也并非必然“长寿”。当前，一些企业的“井喷”故事以及另一些所谓“巨人”们的“彷徨”就清楚地说明了这一点。企业就象汪洋中的“航母”，既要有规模，又要有速度才会有战斗力。一般，我们总认为规模和速度是“鱼”和“熊掌”的关系，二者不可兼得，规模越大速度必然越慢。其实这种思想犯了形而上学的毛病。如果真的是这样的话，那么从速度上而言，火车肯定比不上飞机，飞机肯定比不上汽车。然而，事实却刚好相反。当然我们也能举出一些相反的例子。究竟规模和速度的关系如何，关键取决于其载体的“引擎”。那么制约企业速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的发动机”。企业的发动机就是企业的决策者。它的动力和质量如何直接影响了整个企业的运行状况。其中最重要的就是决策速度。一些企业的失败往往就体现在企业决策缺乏效率，表现为“皮球运动”。据河北省的一项调查表明，全省4303家国有企业的厂长或经理经营中够得上合格的只占15%，够得上优秀的仅占%。如此多的“垃圾发动机”企业，当然跑不过装有性能优良的“洋发动机”的企业。这种“黄牛拉破车”的状况越严重，企业“抛锚”的可能性就越大，更不用说赶超“英美日德和世界500强”了。但是，中国的有些企业却偏偏不信这个邪，胆敢冒天下之大不讳，在不提高自身素质的前提下，将“小商舫”焊接成“航母”，最后落得个“鸡飞蛋打”的下场。当然，中国也不乏诸如张瑞敏、柳传志、杜昌涛之类的卓越发动机，总算给中国企业一丁点儿骄傲的资本和希望。然而，中国人更多的期盼是“星星之火”何时才能“燎原”？当今，中国的一些企业家们，手握着已点燃的“火炬”，却不知何人能接，甚至在“逊位”之后还得“垂帘听政”，有时还不得不重新“披挂上阵”。有人说，中国的企业家难做。确实如此，要成为具有中国特色的企业发动机，除了要具有国外企业家同样的素质外，还必须具备以下能力才能真正的把企业“发动”起来。一个是处理与政府关系的能力。1996年中国企业调查系统发布的大面积抽样调查结果表明，%的国有企业经营者最关注的是来自上级主管部门的评价。一些民营企业也陷入了同样尴尬的境地。正因为如此,一些企业的经营者由于忽视了或者不具备这方面的能力，从而被“市场中的政治”炒了鱿鱼，使得好端端的一个企业“落了马”。另一个就是防腐能力。“59岁现象”绝不是“泊来品”，与国外经营同等企业经营者的年薪相比，中国企业家难免“英雄气短”。其二就是中国的管制特别多，国家管、部门管、地方政府管、法律管、红头文件管等等，管着管着，一不小心便走了样。在现实中，一些原本经营得很好的企业，由于经营者不具备特强的防腐能力，而使企业“败走麦城”。其次要有“顺畅的油路系统”。企业的组织结构状况如何直接影响到信息的传递效果和效率，不仅影响到“发动机”性能的发挥，而且还会影响到决策的执行效率和速度。传统的组织结构往往依据“让员工正确的做事”而建立，这样，不可避免的就会发生信息在油路系统“跑、冒、滴、漏”，严重时，企业也会“抛锚”。前一阵子，在中国的企业中兴起了一股集团化的热潮。在有一些集团公司当中确确实实建立起了具有国际先进水平的组织结构，按理企业经营者在决策、管理以及调配资源时“游刃有余”了吧？然而，却是“庙里的菩萨——中看不中用”，发挥不了效果。原因就是集团在实际运营中发生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的现象。其实，一个企业的组织结构是否有效，并不在于它有多么“先进”，而在于它否能够促进企业信息“循环”顺畅。因而，现在越来越多的企业开始依据“让员工作正确的事”来建立组织结构，以图充分发挥企业效能。再次要有“高质量的加油站”。俗话说，“磨刀不误砍材功”。任何一把镰刀，一旦使用总会“钝”的，因而要不断的磨刀。企业也是如此。随着企业的发展、环境的改变，企业也会出现各种各样的问题使企业慢下来，因而要不断地给企业“加油”。其主要方法就是企业要不断地学习，建立有效的员工培训制度，这样才能使企业这匹马“跑得快”。然而，许多企业要不忽略了这一点，要不就密密麻麻在一处建立许多“加油站”，在培训和学习上搞“村村点火，户户冒烟”，要不就几千公里才有一个“加油站”，使培训和学习起不到应有的效果。高质量的加油站应该是：l品种多样化。要为各种类型、各种档次的汽车提供燃料，不能千篇一律，否则，有的汽车加了油也不可能发动起来，即使能跑起来，也影响汽车性能的正常发挥。l要有高质量的油可加。什么样的汽车就需要加什么标准的油，高质量的汽车就需加要高质量的油。可以说油的质量决定着汽车的速度和寿命的长短。l要进出有序。要有进的通道和制度，又要有出的通道和制度。这样，即使是小的加油站也能确保畅通无阻，否则即使是大的加油站也会显得“拥挤不堪”，该进的进不去，该出的出不来。l成为司机向往的地方。要达到这个目的，必须是加油后，确实能给司机带来很高的效用，否则，一次加油后，接着却不得不进“修理厂”，那么除非万不得已，他绝不想着再进这样的加油站。第四要有“康庄的大道”。再好的汽车，如果只在凸凹不平的羊肠小道上行驶，速度也绝快不了。那么企业的大道是什么？首先是“人道”。所谓人道就是能够充分发挥企业人力资本作用的舞台。随着人力资本在企业中的作用日益凸显，控制只能使人道变得狭窄，当前越来越多的企业开始构建“学习型组织”、“团队型组织”、“创新型组织”等，其根本目的就是拓宽人道。其次是“市道”。所谓市道指的是企业对市场与消费者对市场的认知价值的一致程度。程度越高，则市道越宽。如果一个企业的规模和行为不合市道，不论怎样这个企业是绝对快不了的。现在，许多企业所提倡的“关系营销”、“定制生产”、提高消费者的“满意度”和“忠诚度”，最终就是为了拓宽市道。再次是“非常道”。当前，有一些企业不乏人道，也不乏市道，在经营上却仍然难以有所作为，其关键是缺乏“非常道”。所谓非常道就是企业在经营上所采取的不同于其他企业的有价值的独特之道。例如麦当劳、沃尔玛、家乐福、肯德基的特许经营之道，3M公司的虚拟创业之道，艾迪生的职能分源之道，惠普公司的高位营销之道等都是非常道。谁拥有了非常道，谁就有了成功的希望，然而，要使这个希望变成现实，必须“三道合一”。前面我们所举的成功企业的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能铺就企业持续发展的康庄大道。表1规模制胜观与速度制胜观的比较规模制胜观速度制胜观基本假设企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受规模的影响和限制，即规模经济性是企业制胜的关键；

产品总能卖出去；

谁获得了规模，谁就掌握了主动权基本假设企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受企业对市场的反应能力强弱的影响和限制，即速度经济性是企业制胜的关键；

只有适合市场需要的产品才能有生命力；

谁拥有了速度，谁就获得了主动权战略思维模式机会带动经济增长；

我所做的是给定你做什么,我所能做的最好的战略思维模式能力带动经济增长;我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的基本战略重价值，但更重份额；

重能力，但更重规模基本战略重份额，但更重价值；

重规模，但更重能力顾客定位所有顾客都将是企业利润的来源；

以占有顾客为主顾客定位有价值的顾客是企业增值的源泉；

强调创造和保持顾客产品定位适于大量生产、流水作业的产品；

强调标准化、产品差别化产品定位只生产适合市场需要的对企业有价值的产品，实行定制作业；

强调独特性、顾客差别化企业定位有生存，才会有发展企业定位没有发展，就谈不上生存企业文化强调正确地做事型的控制和服从文化、让市场否定自己企业文化强调作正确的事型的自主性、团队性和学习性服务文化、让自己否定自己营销机制关心交易、推销，促销、价格竞争营销机制关心关系、服务，通过提高满意度和忠诚度增加顾客的认知价值创新机制重产品创新和技术创新和市场创新创新机制重管理创新、文化创新和策略创新以及服务创新第二个原则：不求所有，但求所用20XX年4月，当我在安庆市参加该市民营企业恳谈会时，一些企业主问我，如何才能做大他们的企业？当时，我给他们讲了一个我在中学时就学过的故事。之后，他们似有所悟——不求所有，但求所用。然而，当前有许多企业对此并不理解，表现出各种各样的“守财奴”行为。其实，最根本的一点就是他们颠倒了所有与所用的因果关系。只有所用才能最终所有。在社会发展的早期，就企业角度而言，所有与所用是合而为一的。但是随着资本弹性的提高和人力资本弹性的下降，所有与所用日益分离，主要表现为企业产权由一元化向多元化方向发展，从而使得企业的经营模式和管理模式发生了根本上的变化。这主要表现在以下几个方面：第一，在企业规模上由积累式扩张向集聚式扩张转变。在企业发展的早期，由于资本的弹性很低，资本市场不完善，人们的收益水平不高以及投资意识不强，从而使得企业的扩张主要是靠自身积累来完成和实现。但是随着社会的发展，技术水平的提高，特别是信息技术水平的提高以及资本市场的完善，为资本迅速集中提供了条件，从而使得企业的资本扩张日益由内涵式扩张向外延式扩张转变，这一转变也使得资本能够从民众所有向为企业所用发展。例如，当前一些企业通过证券市场融资或者通过兼并、收购、控股、上市、联合等方式低成本扩张，迅速做大了企业。这些企业之所以能够实现“一年一个样，三年大变样”的愿景，最为根本的一条就是坚持了不求所有，但求所用的资本运营观。第二，在人才使用上由“资本雇用劳动”向“劳动占有资本”方向发展。随着人力资本日益作为独立的生产要素在企业增值中所表现出来的巨大作用，劳动附属于资本的现象已大为减弱。虽然目前有越来越多的企业重视人力规划，但是仍有许多企业禁锢于“资本雇用劳动”的旧观念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能够为企业所用，当然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特别是在当前人才竞争十分激烈的时代，有的企业高薪聘请而不得。其实，只要我们换一个角度思考这个问题就简单化了。“所有”人才只是手段，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能够实现这个目的的手段都是可行的，“所有”仅仅是其中的一种。因而真正的人才使用观应该是：重所有，更重所用；

不能所有，照样所用；

所有无为，不如不用。现在越来越多的企业认同并用活了这一观点。例如，当前日益受到重视的“业务外包”和“特许经营”就是新型人才使用观的极好写照。前者强调的是“别人干得比我更好，就让别人为我干”，而后则强调的是“自己能干，但干不过来或速度太慢，就让别人为我干”。虽然两者的形式不同，但本质之一都是“不求所有，但求所用”人才观。随着社会的发展，未来企业的生产模式将发生根本上的改变。“产、供、销”一条龙自给自足的经营方式将萎缩，代之而起的将是包含产品供应体系（PSS）和知识供应体系（KSS）两条主线的新型经营模式。这一变化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未来的一种发展趋势。第三，在权力运用上由“集权”向“授权”方向发展。发生这一根本转变的原因主要表现在以下几个方面：其一是资本所有者和人力资本所有者的地位发生了重要变化。随着社会的发展，劳动者的素质越来越高，其专用性越来越强，特别是经营者日益成为企业发展的重要因素，加上经营者市场很不完善，不容易找到替代者，而此时资本市场却越来越完善，可获得性和替代性越来越强，因此，经营者逐渐替代资本要素而成为企业增值的主导要素。特别是，当企业的劳动者的资本专用性也增强，而成为企业组织租金的主要创造者时，资本专权已很难实现。其二随着所有权与经营权的日益分离，资本所有者对企业的信息由直接化变为间接化了，由完全信息变为不完全信息了。由于决策与信息的不可分离性，尤其是对于一个庞大的企业集团，面对的又是瞬息万变的市场，有关市场和产品的信息往往是企业成功的关键因素。无论是企业的日常经营决策还是长期的战略经营决策，均需有关企业所处环境的信息的支持。信息对企业是有价值的，及时准确的信息能使企业采取更加有效的行为决策，提高企业的效益。但是，有关企业的许多重要信息最初又往往掌握在那些直接从事经营活动的经营者和管理者手中，这就必然要求授予他们相当的权力。因为，任何一个有理性的资本所有者都不可能在对企业缺乏信息的情况下硬性作出决策。在日常生活和工作中所说的让“内行”来领导比让“外行”来领导更有效率，说的就是这个道理。由于内行掌握了丰富的信息，而外行则没有。正是由于内行与外行对同一事物信息的不对称性，因此决定了内行的领导地位，拥有决策权。对于一个企业也是如此。资本所有者相对于企业经营者而言可以说是外行，因而让经营者拥有决策权是客观科学的，也是企业的最佳选择。由于以上两方面的变化，决定了在当今企业中更多的应该是“授权”而不是“集权”。由于“集权”强调的是权力的“所有”，而“授权”强调的是权力的“所用”，因此，在知识经济时代，企业应该更多地坚持权力“不求所有，但求所用”的开放观念。当前许多企业的实践证明了这种观念的生命力。表2所有型人才观与所用型人才观的比较所有型人才观所用型人才观基本假设组织的目的为资本所有者（股东）创造利润，因而对员工的严格控制能够提高组织整体的效益和效率基本假设组织的目的是实现股东价值、人力资本价值与消费者价值，因而开拓员工的思维才能提高组织整体的效益和效率组织系统机械系统组织系统生态系统组织结构便于指挥和控制组织结构便于沟通和传递信息管理者我比我们（员工）大管理者我们（员工）比我大领导方式一级领导一级、一级服从一级、一级控制一级领导方式胜任、多样化和权力下放；

一级服务一级员工的态度事不关己，高高挂起；

正确的做事员工的态度班组事、部门事、企业事，事事关心；

作正确的事对员工的要求同心同德、万众归心对员工的要求重同心，更重同路；

不同心，照样同路人才选拔相马，少数人选拔多数人人才选拔赛马，多数人选少数人绩效考核不求有功，但求无过；

指标“大而全、小而全”绩效考核不求无过，但求有功；

指标“不求最全，但求最实”员工培训方式：自上而下；

内容：千篇一律、重形式轻内容员工培训方式：团队学习、组织学习；

内容：定制化、制度化第三个原则：不求份额，但求价值在探讨这个问题之前，我们先说一个一千多年前已经发生过而一千多年后又再次重复的故事。公元617年5月，太原留守李渊起兵反隋。然而当时李渊所面对的局势是，论实力即使与当时最小股的农民义军相比，也只能说是兵微将寡，算不上强劲的对手；

论地位，李渊所在的太原虽是战略重镇，但四塞不如隋都所在关中天险，富庶不如李密所在华北平原及隋炀帝所在江淮平原。可是他却成功了。前后一年时间，即轻而易举地实现了拥有几十万大军的瓦岗农民军首领李密早在4年前起兵反隋时就已提出的占领长安，号令全国的战略构想。原因何在？最根本的一点就是采取了合乎时宜的占领关中以为根本，然后出兵争天下的战略决策，因而能够高屋建瓮、一矢中的。那么李渊为什么要占领关中？最根本的一点就是，关中富庶，“阻山带河，自成一统，秦汉赖以成就霸业，项羽背弃它导致失败，刘邦利用它终得天下”，且占领了关中就可以“挟天子以令诸侯”。然而重要的是李渊为什么能够占领关中？因为李渊坐镇太原时，李密的瓦岗军正倾全力围攻洛阳，与隋将王世充在洛阳周围殊死拚杀，隋炀帝为保东都，一方面将关内军队调往洛阳协助王世充，一方面又从江都不断派兵增援洛阳，极利于帝业兴起的四塞之地关中地区不仅主弱臣老，而且兵力空虚，守备薄弱；

农民军另一支主力窦建德的队伍则正在河北和山东扩充地盘，杜伏威的大军则横扫江淮大地，与隋炀帝所率隋军周旋。当时这几支义军领袖都知道夺取了关中就等于处在天下的领导地位，但由于种种原因，这些人都无法或者没有立即打进关中地区。而李渊所在太原与关中比邻，既是关中地区的东面屏障，也就十分容易夺取关中和都城长安。这是李渊敢于斗胆在兵力不足、后起无势的情况下决然起兵进攻关中的有利条件。以此为根据地，形成辐射能力，最终夺取了天下。然而，时隔一千多年后，一个在企业界名不见真传的人——盖茨再次运用占领计算机业的“关中”——操作系统的战略，在短短的十几年内构建起了强大的“软件帝国”，一跃成为计算机业的“大哥大”，盖茨本人也成为这个时代美国最富有的人。当盖茨“起兵”进军计算机业时，只不过是一只小小的“跳蚤”，论实力比不上拥有强大支撑力的IBM公司，论地位比不上DEC和数据通用公司这些计算机界的先驱们。然而，正当这些巨人们在个人计算机的硬件市场争地盘而大打出手时，盖茨却果断地提出了一个基本假设：在未来的计算机业中，是软件而非硬件成为稀缺的资源，因而也成为计算机行业价值增长的领域，对操作系统的控制有助于在其它领域获得盈利的机会。进而确定了产品的范围：操作系统和应用软件；

产品差别：控制在行业占主导地位的操作系统；

营销机制：把操作系统与新机种相结合，独立进行开发和市场营销。然而，关键是盖茨能否成功地占领计算机业的“关中”呢？在70年代末，由于客户偏好的裂变，即由50~60年代注重基础功能、可靠性和价格以及支持和服务向注重兼容性、信息技术投资的收益以及解决问题的方案的方向转变。这一转变使得计算机行业的价值由一体化公司向专业化公司转移，从而为专业化公司带来了机遇。而且当时，由于微处理芯片的快速发展使得小型计算机发展日益迅速。过去的一些大型一体化公司，纷纷抢滩小型计算机市场。其中做得最好的却是刚起炉灶的苹果公司,因为它设计出了一种新型的苹果—Ⅱ型个人计算机。IBM公司为了重新夺回计算机业中龙头老大的位置,决定转入个人计算机领域，然而不幸的是它在开发PC机的过程中，重硬轻软，就象李密和杜伏威那样只知道抢“地盘”却对战略制胜之点视而不见，IBM公司以业务外包的形式拱手把计算机业的“关中”之一——操作系统让给了盖茨所领导下的微软公司，之后，虽然IBM公司以其高质量的产品迅速地占领了市场，但却丧失了在计算机行业中具有战略意义的控制权。从此以后，盖茨取得了在计算机业中“挟天子以令诸侯”的地位。以此为基地，盖茨成功地将微软视窗WINDOWS系统在个人电脑上普遍使用，并积极自主开发和鼓励独立软件开发商开发以WINDOWS为基础的软件，从而构成了令其它操作系统难以逾越的屏障。虽然立国之战与立企之战有所不同，但是有一点却是共同的，那就是谁占领了战略的制高点，谁就成功了一半。对于这个制高点，李渊和盖茨追求的都是不求量的份额，而是求具有价值的份额。李渊没有倾全力去与李密和杜伏威争“地盘”的大小，而是首先占领了最有战略价值的“关中”地区。盖茨也没有硬着头皮去与实力雄厚的IBM公司和个人计算机业新秀苹果公司争PC机市场，而是抓住机遇做大了软件市场，从而取得了“挟天子以令诸侯”的战略制高点。当然，对于战略制高点，我们应该辩证的来看，决不能形而上学。一千多年前，李渊靠占领关中，从而取得了天下，但是时至今日，关中已决非立国的战略制高点。现在的时代，已经是科技制胜的时代，科技已成为战略制高点。同样，对于企业也是如此。过去，当市场机会多，需大于供的时候，谁的规模大，谁就有可能成为市场的主宰。但是随着社会的发展，技术水平的提高，人民生活水平的日益改善，特别是素质的提高，使得消费者的需求向多样化、差别化、专业化、专家化的方向发展，加上市场竞争的日益激烈，决定企业生存和发展的已不是规模的大小，而是取决于企业自身能力高低的差别化，当然这种差别化绝不是企业一相情愿的差别化，而是与消费者需求相一致的差别化。然而，当前我国的一些企业并没有注意到这一变化发展趋势，仍然固守旧的思维定势，不去提高企业的素质，增强企业的核心竞争力，提高员工的忠诚度和消费者的满意度，却一味的去打价格战、消耗战、广告战，去拼凑规模，到头来却反误了“卿卿性命”。这一方面的教训是深刻的。表3市场份额观与市场价值观的比较市场份额观市场价值观基本假设1、份额是企业利润的来源；

2、消费者对同一产品的需求是稳定的或增加的；

3、在一定时期内技术不会有重大突破基本假设1、有价值的市场份额才是企业利润的来源；

2、消费者的需求是不确定的、不稳定的以及具有差别的；

3、技术正在迅速发生变化。经营理念商场=战场：经营就是市场上企业与企业之间的冲突，不是你死就是我亡。经营理念商场=生态系统：企业界个成员之间，为了找到各自的市场定位，形成了相互依赖、共生互补的关系竞争方式强调价格竞争竞争方式重视“不战而屈人之兵”对消费者的态度消费者仅仅是企业产品满足的对象对消费者的态度消费者不仅是企业服务的对象，更重要的他们还是企业进一步发展的资源与消费者沟通对消费者讲；

掩盖缺点与消费者沟通听消费者说；

改正错误对销售渠道的选择立足于选择能尽快提高市场占有率的销售渠道对销售渠道的选择立足于选择能够提高顾客忠诚度和满意度的有价值的销售渠道与消费者的关系重视一次性交易与消费者的关系重视顾客关系，强调重复交易对企业员工的要求提高劳动生产率，尽可能生产更多的产品对企业员工的有求对产品负责、对自己负责、对企业负责、对消费者负责；

下一道工序就是消费者。对销售人员的要求分工负责，完成尽可能多的销售任务对销售人员的要求对企业负责的同时，强调对消费者负责，强调协作，为了消费者利益可以调动企业的任何资源。发表时间：20XX-10-15发表评论来自：作者：在知识经济时代,精致型企业成功基本原则(上)--------------------------------------------------------------------------------摘要:随着知识经济的到来,人力资本在企业中的重要性日益凸显。以此为基础，本文探讨了精致型企业成功三原则：不求规模，但求速度；

不求所有，但求所用；

不求份额，但求价值。关键词:>规模速度所有所用份额价值塑造精致型企业是由过去以“机会带动”增长向“能力带动”增长方式转变的迫切要求。所谓精致企业，它是一种全方位优化现代企业运作机制的新兴理念，它旨在强化企业家创业观念的更新和倡导企业本身的可持续发展理论，精化管理环节，注重企业质量，形成更具有实际意义的成就感和事业观，显现企业与人生双重影响的深远意境。80年代和90年代初我国的一些企业运用工业组织的战略思维模式，把企业发展的基点建立在选择好行业的基础上，通过机会的寻找，使企业获得了长足的发展。但是时至今日，企业所面临的已经不是市场机会多，各个行业的竞争都不十分激烈的环境了（这并非指行业和企业之间不存在竞争，而是指他们之间的竞争已经不可能像过去那样一方能够吃掉另一方），换言之，就是说中国当今的市场已经是一个成熟的市场，已不再富有野性和狼性。如此的环境，要求企业在制定战略的过程中，其重点应该放在培育竞争对手所难于模仿的资源和能力上，而不是外部环境的分析和行业机会的选择上。例如科龙电器公司早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业，但是它并没有象其它企业那样对“多元化”情有独钟，而是继续加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的资源和能力，直到1997年才开始从事相关产品——空调和冷柜的销售。正是因为科龙电器公司采用精致发展的战略思维模式，才使得它在市场竞争非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。但是也有相当多的企业，在利润的诱惑下，在自身“筋骨”还远未强健的条件下盲目多元化、过早多元化、过快多元化以及过分多元化，实行粗放式经营，使得企业在多元化的过程中缺乏稳定的“根据地”作为支撑，一旦有什么“风吹草动”，企业往往是“出师未捷身先死”的命运，不仅作大不了企业，反而丢了企业“卿卿性命”。于是便有了“巨人的悲歌”、“飞龙的自省”、“三株的喟叹”。因而大多数企业在“困苦挣扎”中，开始重新考虑回归主业，重塑核心竞争力。然而，回归并非回复，重塑也并非“重来”，关键在于克服企业“冲动、浮躁”的性格，建立起“内容与形式相统一”的发展观，坚持“内因与外因相结合”的战略观，信守“理论与实践相统一”能动观。总之，要把企业塑造成为精致型企业，必须坚持以下九个原则：第一个原则：不求规模，但求速度不管在历史上还是在现实中，我们都看见过各种各样以小博大的事例。Novell公司和Digital公司在80年代争夺网络市场就是一个很好的例证。毋庸置疑，Digital公司是当时小型计算机技术的领头人。Digital公司计算机的独特之处是，他们能够容易地连接成网络。按理它应该在接下来的时间里，抢占飞速发展的PC机的网络市场，然而，令人遗憾的是，Digital公司并没有抓住这个难得的机遇，她没有欣然接受PC机的到来，没有把它的软件改编成能在PC机上操作的软件。相反，Novell公司却根据市场的变化，迅速将经营重点转到了网络软件产品上，结果，一度控制着网络市场的Digital公司竟让Novell公司毫不费力地把市场夺了过去。如今，Novell公司已占据了2/3的网络市场，而Digital公司却仅占有不足百分之十的市场份额。在我国这种事例也很多。过去一些曾经在某些行业辉煌一时的“巨无霸”，现在已不见了踪影。相反，在十几年前才“出生”的一些企业，今天却在“龙头老大”的位置上“过足了瘾”。原因何在？速度是重要的一环。没有规模的企业可能“短命”，然而，有了规模也并非必然“长寿”。当前，一些企业的“井喷”故事以及另一些所谓“巨人”们的“彷徨”就清楚地说明了这一点。企业就象汪洋中的“航母”，既要有规模，又要有速度才会有战斗力。一般，我们总认为规模和速度是“鱼”和“熊掌”的关系，二者不可兼得，规模越大速度必然越慢。其实这种思想犯了形而上学的毛病。如果真的是这样的话，那么从速度上而言，火车肯定比不上飞机，飞机肯定比不上汽车。然而，事实却刚好相反。当然我们也能举出一些相反的例子。究竟规模和速度的关系如何，关键取决于其载体的“引擎”。那么制约企业速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的发动机”。企业的发动机就是企业的决策者。它的动力和质量如何直接影响了整个企业的运行状况。其中最重要的就是决策速度。一些企业的失败往往就体现在企业决策缺乏效率，表现为“皮球运动”。据河北省的一项调查表明，全省4303家国有企业的厂长或经理经营中够得上合格的只占15%，够得上优秀的仅占%。如此多的“垃圾发动机”企业，当然跑不过装有性能优良的“洋发动机”的企业。这种“黄牛拉破车”的状况越严重，企业“抛锚”的可能性就越大，更不用说赶超“英美日德和世界500强”了。但是，中国的有些企业却偏偏不信这个邪，胆敢冒天下之大不讳，在不提高自身素质的前提下，将“小商舫”焊接成“航母”，最后落得个“鸡飞蛋打”的下场。当然，中国也不乏诸如张瑞敏、柳传志、杜昌涛之类的卓越发动机，总算给中国企业一丁点儿骄傲的资本和希望。然而，中国人更多的期盼是“星星之火”何时才能“燎原”？当今，中国的一些企业家们，手握着已点燃的“火炬”，却不知何人能接，甚至在“逊位”之后还得“垂帘听政”，有时还不得不重新“披挂上阵”。有人说，中国的企业家难做。确实如此，要成为具有中国特色的企业发动机，除了要具有国外企业家同样的素质外，还必须具备以下能力才能真正的把企业“发动”起来。一个是处理与政府关系的能力。1996年中国企业调查系统发布的大面积抽样调查结果表明，%的国有企业经营者最关注的是来自上级主管部门的评价。一些民营企业也陷入了同样尴尬的境地。正因为如此,一些企业的经营者由于忽视了或者不具备这方面的能力，从而被“市场中的政治”炒了鱿鱼，使得好端端的一个企业“落了马”。另一个就是防腐能力。“59岁现象”绝不是“泊来品”，与国外经营同等企业经营者的年薪相比，中国企业家难免“英雄气短”。其二就是中国的管制特别多，国家管、部门管、地方政府管、法律管、红头文件管等等，管着管着，一不小心便走了样。在现实中，一些原本经营得很好的企业，由于经营者不具备特强的防腐能力，而使企业“败走麦城”。其次要有“顺畅的油路系统”。企业的组织结构状况如何直接影响到信息的传递效果和效率，不仅影响到“发动机”性能的发挥，而且还会影响到决策的执行效率和速度。传统的组织结构往往依据“让员工正确的做事”而建立，这样，不可避免的就会发生信息在油路系统“跑、冒、滴、漏”，严重时，企业也会“抛锚”。前一阵子，在中国的企业中兴起了一股集团化的热潮。在有一些集团公司当中确确实实建立起了具有国际先进水平的组织结构，按理企业经营者在决策、管理以及调配资源时“游刃有余”了吧？然而，却是“庙里的菩萨——中看不中用”，发挥不了效果。原因就是集团在实际运营中发生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的现象。其实，一个企业的组织结构是否有效，并不在于它有多么“先进”，而在于它否能够促进企业信息“循环”顺畅。因而，现在越来越多的企业开始依据“让员工作正确的事”来建立组织结构，以图充分发挥企业效能。再次要有“高质量的加油站”。俗话说，“磨刀不误砍材功”。任何一把镰刀，一旦使用总会“钝”的，因而要不断的磨刀。企业也是如此。随着企业的发展、环境的改变，企业也会出现各种各样的问题使企业慢下来，因而要不断地给企业“加油”。其主要方法就是企业要不断地学习，建立有效的员工培训制度，这样才能使企业这匹马“跑得快”。然而，许多企业要不忽略了这一点，要不就密密麻麻在一处建立许多“加油站”，在培训和学习上搞“村村点火，户户冒烟”，要不就几千公里才有一个“加油站”，使培训和学习起不到应有的效果。高质量的加油站应该是：l品种多样化。要为各种类型、各种档次的汽车提供燃料，不能千篇一律，否则，有的汽车加了油也不可能发动起来，即使能跑起来，也影响汽车性能的正常发挥。l要有高质量的油可加。什么样的汽车就需要加什么标准的油，高质量的汽车就需加要高质量的油。可以说油的质量决定着汽车的速度和寿命的长短。l要进出有序。要有进的通道和制度，又要有出的通道和制度。这样，即使是小的加油站也能确保畅通无阻，否则即使是大的加油站也会显得“拥挤不堪”，该进的进不去，该出的出不来。l成为司机向往的地方。要达到这个目的，必须是加油后，确实能给司机带来很高的效用，否则，一次加油后，接着却不得不进“修理厂”，那么除非万不得已，他绝不想着再进这样的加油站。第四要有“康庄的大道”。再好的汽车，如果只在凸凹不平的羊肠小道上行驶，速度也绝快不了。那么企业的大道是什么？首先是“人道”。所谓人道就是能够充分发挥企业人力资本作用的舞台。随着人力资本在企业中的作用日益凸显，控制只能使人道变得狭窄，当前越来越多的企业开始构建“学习型组织”、“团队型组织”、“创新型组织”等，其根本目的就是拓宽人道。其次是“市道”。所谓市道指的是企业对市场与消费者对市场的认知价值的一致程度。程度越高，则市道越宽。如果一个企业的规模和行为不合市道，不论怎样这个企业是绝对快不了的。现在，许多企业所提倡的“关系营销”、“定制生产”、提高消费者的“满意度”和“忠诚度”，最终就是为了拓宽市道。再次是“非常道”。当前，有一些企业不乏人道，也不乏市道，在经营上却仍然难以有所作为，其关键是缺乏“非常道”。所谓非常道就是企业在经营上所采取的不同于其他企业的有价值的独特之道。例如麦当劳、沃尔玛、家乐福、肯德基的特许经营之道，3M公司的虚拟创业之道，艾迪生的职能分源之道，惠普公司的高位营销之道等都是非常道。谁拥有了非常道，谁就有了成功的希望，然而，要使这个希望变成现实，必须“三道合一”。前面我们所举的成功企业的事例，都是三道合一的典范。只有三道合一，才能铺就企业持续发展的康庄大道。表1规模制胜观与速度制胜观的比较规模制胜观速度制胜观基本假设企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受规模的影响和限制，即规模经济性是企业制胜的关键；

产品总能卖出去；

谁获得了规模，谁就掌握了主动权基本假设企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受企业对市场的反应能力强弱的影响和限制，即速度经济性是企业制胜的关键；

只有适合市场需要的产品才能有生命力；

谁拥有了速度，谁就获得了主动权战略思维模式机会带动经济增长；

我所做的是给定你做什么,我所能做的最好的战略思维模式能力带动经济增长;我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的基本战略重价值，但更重份额；

重能力，但更重规模基本战略重份额，但更重价值；

重规模，但更重能力顾客定位所有顾客都将是企业利润的来源；

以占有顾客为主顾客定位有价值的顾客是企业增值的源泉；

强调创造和保持顾客产品定位适于大量生产、流水作业的产品；

强调标准化、产品差别化产品定位只生产适合市场需要的对企业有价值的产品，实行定制作业；

强调独特性、顾客差别化企业定位有生存，才会有发展企业定位没有发展，就谈不上生存企业文化强调正确地做事型的控制和服从文化、让市场否定自己企业文化强调作正确的事型的自主性、团队性和学习性服务文化、让自己否定自己营销机制关心交易、推销，促销、价格竞争营销机制关心关系、服务，通过提高满意度和忠诚度增加顾客的认知价值创新机制重产品创新和技术创新和市场创新创新机制重管理创新、文化创新和策略创新以及服务创新第二个原则：不求所有，但求所用20XX年4月，当我在安庆市参加该市民营企业恳谈会时，一些企业主问我，如何才能做大他们的企业？当时，我给他们讲了一个我在中学时就学过的故事。之后，他们似有所悟——不求所有，但求所用。然而，当前有许多企业对此并不理解，表现出各种各样的“守财奴”行为。其实，最根本的一点就是他们颠倒了所有与所用的因果关系。只有所用才能最终所有。在社会发展的早期，就企业角度而言，所有与所用是合而为一的。但是随着资本弹性的提高和人力资本弹性的下降，所有与所用日益分离，主要表现为企业产权由一元化向多元化方向发展，从而使得企业的经营模式和管理模式发生了根本上的变化。这主要表现在以下几个方面：第一，在企业规模上由积累式扩张向集聚式扩张转变。在企业发展的早期，由于资本的弹性很低，资本市场不完善，人们的收益水平不高以及投资意识不强，从而使得企业的扩张主要是靠自身积累来完成和实现。但是随着社会的发展，技术水平的提高，特别是信息技术水平的提高以及资本市场的完善，为资本迅速集中提供了条件，从而使得企业的资本扩张日益由内涵式扩张向外延式扩张转变，这一转变也使得资本能够从民众所有向为企业所用发展。例如，当前一些企业通过证券市场融资或者通过兼并、收购、控股、上市、联合等方式低成本扩张，迅速做大了企业。这些企业之所以能够实现“一年一个样，三年大变样”的愿景，最为根本的一条就是坚持了不求所有，但求所用的资本运营观。第二，在人才使用上由“资本雇用劳动”向“劳动占有资本”方向发展。随着人力资本日益作为独立的生产要素在企业增值中所表现出来的巨大作用，劳动附属于资本的现象已大为减弱。虽然目前有越来越多的企业重视人力规划，但是仍有许多企业禁锢于“资本雇用劳动”的旧观念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能够为企业所用，当然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特别是在当前人才竞争十分激烈的时代，有的企业高薪聘请而不得。其实，只要我们换一个角度思考这个问题就简单化了。“所有”人才只是手段，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能够实现这个目的的手段都是可行的，“所有”仅仅是其中的一种。因而真正的人才使用观应该是：重所有，更重所用；

不能所有，照样所用；

所有无为，不如不用。现在越来越多的企业认同并用活了这一观点。例如，当前日益受到重视的“业务外包”和“特许经营”就是新型人才使用观的极好写照。前者强调的是“别人干得比我更好，就让别人为我干”，而后则强调的是“自己能干，但干不过来或速度太慢，就让别人为我干”。虽然两者的形式不同，但本质之一都是“不求所有，但求所用”人才观。随着社会的发展，未来企业的生产模式将发生根本上的改变。“产、供、销”一条龙自给自足的经营方式将萎缩，代之而起的将是包含产品供应体系（PSS）和知识供应体系（KSS）两条主线的新型经营模式。这一变化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未来的一种发展趋势。第三，在权力运用上由“集权”向“授权”方向发展。发生这一根本转变的原因主要表现在以下几个方面：其一是资本所有者和人力资本所有者的地位发生了重要变化。随着社会的发展，劳动者的素质越来越高，其专用性越来越强，特别是经营者日益成为企业发展的重要因素，加上经营者市场很不完善，不容易找到替代者，而此时资本市场却越来越完善，可获得性和替代性越来越强，因此，经营者逐渐替代资本要素而成为企业增值的主导要素。特别是，当企业的劳动者的资本专用性也增强，而成为企业组织租金的主要创造者时，资本专权已很难实现。其二随着所有权与经营权的日益分离，资本所有者对企业的信息由直接化变为间接化了，由完全信息变为不完全信息了。由于决策与信息的不可分离性，尤其是对于一个庞大的企业集团，面对的又是瞬息万变的市场，有关市场和产品的信息往往是企业成功的关键因素。无论是企业的日常经营决策还是长期的战略经营决策，均需有关企业所处环境的信息的支持。信息对企业是有价值的，及时准确的信息能使企业采取更加有效的行为决策，提高企业的效益。但是，有关企业的许多重要信息最初又往往掌握在那些直接从事经营活动的经营者和管理者手中，这就必然要求授予他们相当的权力。因为，任何一个有理性的资本所有者都不可能在对企业缺乏信息的情况下硬性作出决策。在日常生活和工作中所说的让“内行”来领导比让“外行”来领导更有效率，说的就是这个道理。由于内行掌握了丰富的信息，而外行则没有。正是由于内行与外行对同一事物信息的不对称性，因此决定了内行的领导地位，拥有决策权。对于一个企业也是如此。资本所有者相对于企业经营者而言可以说是外行，因而让经营者拥有决策权是客观科学的，也是企业的最佳选择。由于以上两方面的变化，决定了在当今企业中更多的应该是“授权”而不是“集权”。由于“集权”强调的是权力的“所有”，而“授权”强调的是权力的“所用”，因此，在知识经济时代，企业应该更多地坚持权力“不求所有，但求所用”的开放观念。当前许多企业的实践证明了这种观念的生命力。表2所有型人才观与所用型人才观的比较所有型人才观所用型人才观基本假设组织的目的为资本所有者（股东）创造利润，因而对员工的严格控制能够提高组织整体的效益和效率基本假设组织的目的是实现股东价值、人力资本价值与消费者价值，因而开拓员工的思维才能提高组织整体的效益和效率组织系统机械系统组织系统生态系统组织结构便于指挥和控制组织结构便于沟通和传递信息管理者我比我们（员工）大管理者我们（员工）比我大领导方式一级领导一级、一级服从一级、一级控制一级领导方式胜任、多样化和权力下放；

一级服务一级员工的态度事不关己，高高挂起；

正确的做事员工的态度班组事、部门事、企业事，事事关心；

作正确的事对员工的要求同心同德、万众归心对员工的要求重同心，更重同路；

不同心，照样同路人才选拔相马，少数人选拔多数人人才选拔赛马，多数人选少数人绩效考核不求有功，但求无过；

指标“大而全、小而全”绩效考核不求无过，但求有功；

指标“不求最全，但求最实”员工培训方式：自上而下；

内容：千篇一律、重形式轻内容员工培训方式：团队学习、组织学习；

内容：定制化、制度化第三个原则：不求份额，但求价值在探讨这个问题之前，我们先说一个一千多年前已经发生过而一千多年后又再次重复的故事。公元617年5月，太原留守李渊起兵反隋。然而当时李渊所面对的局势是，论实力即使与当时最小股的农民义军相比，也只能说是兵微将寡，算不上强劲的对手；

论地位，李渊所在的太原虽是战略重镇，但四塞不如隋都所在关中天险，富庶不如李密所在华北平原及隋炀帝所在江淮平原。可是他却成功了。前后一年时间，即轻而易举地实现了拥有几十万大军的瓦岗农民军首领李密早在4年前起兵反隋时就已提出的占领长安，号令全国的战略构想。原因何在？最根本的一点就是采取了合乎时宜的占领关中以为根本，然后出兵争天下的战略决策，因而能够高屋建瓮、一矢中的。那么李渊为什么要占领关中？最根本的一点就是，关中富庶，“阻山带河，自成一统，秦汉赖以成就霸业，项羽背弃它导致失败，刘邦利用它终得天下”，且占领了关中就可以“挟天子以令诸侯”。然而重要的是李渊为什么能够占领关中？因为李渊坐镇太原时，李密的瓦岗军正倾全力围攻洛阳，与隋将王世充在洛阳周围殊死拚杀，隋炀帝为保东都，一方面将关内军队调往洛阳协助王世充，一方面又从江都不断派兵增援洛阳，极利于帝业兴起的四塞之地关中地区不仅主弱臣老，而且兵力空虚，守备薄弱；

农民军另一支主力窦建德的队伍则正在河北和山东扩充地盘，杜伏威的大军则横扫江淮大地，与隋炀帝所率隋军周旋。当时这几支义军领袖都知道夺取了关中就等于处在天下的领导地位，但由于种种原因，这些人都无法或者没有立即打进关中地区。而李渊所在太原与关中比邻，既是关中地区的东面屏障，也就十分容易夺取关中和都城长安。这是李渊敢于斗胆在兵力不足、后起无势的情况下决然起兵进攻关中的有利条件。以此为根据地，形成辐射能力，最终夺取了天下。然而，时隔一千多年后，一个在企业界名不见真传的人——盖茨再次运用占领计算机业的“关中”——操作系统的战略，在短短的十几年内构建起了强大的“软件帝国”，一跃成为计算机业的“大哥大”，盖茨本人也成为这个时代美国最富有的人。当盖茨“起兵”进军计算机业时，只不过是一只小小的“跳蚤”，论实力比不上拥有强大支撑力的IBM公司，论地位比不上DEC和数据通用公司这些计算机界的先驱们。然而，正当这些巨人们在个人计算机的硬件市场争地盘而大打出手时，盖茨却果断地提出了一个基本假设：在未来的计算机业中，是软件而非硬件成为稀缺的资源，因而也成为计算机行业价值增长的领域，对操作系统的控制有助于在其它领域获得盈利的机会。进而确定了产品的范围：操作系统和应用软件；

产品差别：控制在行业占主导地位的操作系统；

营销机制：把操作系统与新机种相结合，独立进行开发和市场营销。然而，关键是盖茨能否成功地占领计算机业的“关中”呢？在70年代末，由于客户偏好的裂变，即由50~60年代注重基础功能、可靠性和价格以及支持和服务向注重兼容性、信息技术投资的收益以及解决问题的方案的方向转变。这一转变使得计算机行业的价值由一体化公司向专业化公司转移，从而为专业化公司带来了机遇。而且当时，由于微处理芯片的快速发展使得小型计算机发展日益迅速。过去的一些大型一体化公司，纷纷抢滩小型计算机市场。其中做得最好的却是刚起炉灶的苹果公司,因为它设计出了一种新型的苹果—Ⅱ型个人计算机。IBM公司为了重新夺回计算机业中龙头老大的位置,决定转入个人计算机领域，然而不幸的是它在开发PC机的过程中，重硬轻软，就象李密和杜伏威那样只知道抢“地盘”却对战略制胜之点视而不见，IBM公司以业务外包的形式拱手把计算机业的“关中”之一——操作系统让给了盖茨所领导下的微软公司，之后，虽然IBM公司以其高质量的产品迅速地占领了市场，但却丧失了在计算机行业中具有战略意义的控制权。从此以后，盖茨取得了在计算机业中“挟天子以令诸侯”的地位。以此为基地，盖茨成功地将微软视窗WINDOWS系统在个人电脑上普遍使用，并积极自主开发和鼓励独立软件开发商开发以WINDOWS为基础的软件，从而构成了令其它操作系统难以逾越的屏障。虽然立国之战与立企之战有所不同，但是有一点却是共同的，那就是谁占领了战略的制高点，谁就成功了一半。对于这个制高点，李渊和盖茨追求的都是不求量的份额，而是求具有价值的份额。李渊没有倾全力去与李密和杜伏威争“地盘”的大小，而是首先占领了最有战略价值的“关中”地区。盖茨也没有硬着头皮去与实力雄厚的IBM公司和个人计算机业新秀苹果公司争PC机市场，而是抓住机遇做大了软件市场，从而取得了“挟天子以令诸侯”的战略制高点。当然，对于战略制高点，我们应该辩证的来看，决不能形而上学。一千多年前，李渊靠占领关中，从而取得了天下，但是时至今日，关中已决非立国的战略制高点。现在的时代，已经是科技制胜的时代，科技已成为战略制高点。同样，对于企业也是如此。过去，当市场机会多，需大于供的时候，谁的规模大，谁就有可能成为市场的主宰。但是随着社会的发展，技术水平的提高，人民生活水平的日益改善，特别是素质的提高，使得消费者的需求向多样化、差别化、专业化、专家化的方向发展，加上市场竞争的日益激烈，决定企业生存和发展的已不是规模的大小，而是取决于企业自身能力高低的差别化，当然这种差别化绝不是企业一相情愿的差别化，而是与消费者需求相一致的差别化。然而，当前我国的一些企业并没有注意到这一变化发展趋势，仍然固守旧的思维定势，不去提高企业的素质，增强企业的核心竞争力，提高员工的忠诚度和消费者的满意度，却一味的去打价格战、消耗战、广告战，去拼凑规模，到头来却反误了“卿卿性命”。这一方面的教训是深刻的。表3市场份额观与市场价值观的比较市场份额观市场价值观基本假设1、份额是企业利润的来源；

2、消费者对同一产品的需求是稳定的或增加的；

3、在一定时期内技术不会有重大突破基本假设1、有价值的市场份额才是企业利润的来源；

2、消费者的需求是不确定的、不稳定的以及具有差别的；

3、技术正在迅速发生变化。经营理念商场=战场：经营就是市场上企业与企业之间的冲突，不是你死就是我亡。经营理念商场=生态系统：企业界个成员之间，为了找到各自的市场定位，形成了相互依赖、共生互补的关系竞争方式强调价格竞争竞争方式重视“不战而屈人之兵”对消费者的态度消费者仅仅是企业产品满足的对象对消费者的态度消费者不仅是企业服务的对象，更重要的他们还是企业进一步发展的资源与消费者沟通对消费者讲；

掩盖缺点与消费者沟通听消费者说；

改正错误对销售渠道的选择立足于选择能尽快提高市场占有率的销售渠道对销售渠道的选择立足于选择能够提高顾客忠诚度和满意度的有价值的销售渠道与消费者的关系重视一次性交易与消费者的关系重视顾客关系，强调重复交易对企业员工的要求提高劳动生产率，尽可能生产更多的产品对企业员工的有求对产品负责、对自己负责、对企业负责、对消费者负责；

下一道工序就是消费者。对销售人员的要求分工负责，完成尽可能多的销售任务对销售人员的要求对企业负责的同时，强调对消费者负责，强调协作，为了消费者利益可以调动企业的任何资源。

第四个原则：不求同心，但求同路长期以来,人们形成了这样的思维定势，不管做任何事都希望相关人员拥有“心往一处想，劲往一处使”、“同心同德、共同奋斗”、“万众一心，排除万难”等理念。企业上下能够拥有这种理念当然是幸事。然而，在现实中却往往是求之不得的。纵观国内外企业能够真正达到这种境界的企业可说是绝无仅有、寥若晨星。这主要是因为企业内每一个员工的物质基础不同、素质不同、文化背景不同、宗教信仰不同、风俗习惯不同等都制约了企业“同心”境界的形成。从此，我们可以看出，同心是有条件的，但这个条件在现有的技术水平、教育水平和物质水平的条件下是几乎不可能实现的。当前许多企业正在大兴“割资本主义的尾巴——一切以老板或CEO为准绳”，以图“万众归心”，然而，员工却并未“归心似箭”，相反却是“貌合神离”。我国计划经济时期的国有企业和农村集体经济的状况就是一个典型的例证，中国的一些企业因这种状况存在而使发展受阻的事例也不可谓不多。因而，当前越来越多的精致型企业在企业文化的构建上坚持“不求同心，但求同路”的原则，追求“重同心，更重同路；

不同心，照样同路”的目标。根本原因在于同路容易同心难。所谓同路，它追求的不是“心灵相通”而是“志同道合”。只要目标是同一的，就有可能聚到一起来，沿着一个方向前进，直到最后完成使命。例如当年的抗日战争，苏联之心与美国之心、国民党之心与共产党之心、共产党员之心与普通民众之心、民众与民众之心可能是完全不同的，但是有一个目标却是共同的：打败日本。因而这些具有不同心的人能够聚集到这个目标下，协调一致，共同奋斗。对于企业也是如此。企业中的每一个人来企业之心、工作之心可能也都不尽相同，但是只要企业找准一个目标就有可能把这一颗颗不同的心聚集到一面旗帜下，沿着同一方向前进。然而，关键是企业如何才能使大多数员工“同路”？1、找准目标。找目标的过程就是铺路的过程。首先是如何找的问题。怎样找？l要众人参与。建立一种企业中各个层次的人都能参与讨论重要决策的环境，然后经过辩论做出决定；

l要直接交流。要让高级职员和一线员工进行定期的直接交流。这样企业中的所有人——即使是装卸工也会和企业的发展目标紧密相连；

l要权力下放以扩大职权范围。管理部门越是把权力下放到底层，就越能够开阔员工的思维，也就越能够找到共同的价值基点；

l要鼓励有创造性的不同意见。见解的多样性和权力的分散性必然会让人们产生不同意见。要把这些意见的不统一和随之而来的解决方法当作创造协同的过程。其次就是如何找准的问题。当前，许多企业总是沿着股东利益的价值最大化的方向去找，这样就不可避免地产生“人力资本不服资本”的现象，“路上的行人”当然就少；

还有一些企业却干脆直接到市场中去找，以市场来定位企业目标，这样就不可避免产生“企业价值链”脱节的现象，使得企业“行路难”。正确的方法应该是沿着“三向合一”的方向去找。所谓企业的三向就是指资本所有者、人力资本所有者和消费者三者的价值追求方向。在这三个方向当中，忽视任何一个方向都不可能实现企业价值最大化。没有资本，企业就不可能存在；

没有人力资本，资本就不可能增值；

没有消费者的认知，人力资本和资本的价值就不可能体现。2、分解目标。对目标进行有效的分解是克服员工“个人主义”和“山头主义”的重要前提。如果一个企业“个人主义”和“山头主义”盛行，就不可能达到“同路”的愿景。当前，许多企业因为在分解企业目标上不慎重从而产生了部门与部门之间、上级与下级之间、员工与部门之间、员工与员工之间等各种各样的矛盾，从而造成了如下恶果：权重不同的恶果：由于人为划定目标重要性等级，从而使得一些经常执行次要目标的部门和员工有一种被轻视的感觉，以至于在工作中“马马虎虎、得过且过”，而一些老是获得重要目标的部门和员工，久而久之，就会产生“唯我独尊”的优越感，甚至“功高盖主”，“号令天下”。例如，现在有的企业把目标分为两类：一种是花钱的目标，一类是赚钱的目标。这样，在一些人的眼里，甚至经营者眼里，企业的“大哥大”当然不是花钱的管理部门、生产部门、服务部门和个人而是能够实现赚钱目标的销售部门和个人，进而就有了企业各种各样的倾斜政策。企业作为一个价值系统，这样的目标分解只能导致“相互拆台”，不可能出现“同舟共济”。其实,每一个企业都是由许多价值链构成，他们是环环相扣的。而每一根价值链的增值都要靠目标去完成，所有的目标组合起来就形成整个企业的价值增值过程。有时看起来并不重要的目标，可它的结果却有可能影响企业整个目标的实现。例如，当前有一些企业就是因为一个小小的失误处理不好而导致整个企业经营失败的。交叉重叠的恶果：一些企业的目标按部门分解而不是按职能分解。一般来说，部门和职能是对称的，有什么样的部门就应该有什么样的职能。然而，有些企业部门与部门之间的职能却是“理不清”的，在工作中经常“打架”，这样把目标分解下去，就肯定会形成有些目标无人过问的“金三角”地带，在这个地带，由于职责不清，管理不明，久而久之还会造成各种各样的矛盾，这种状况当然不可能形成“同系安危”的局面，更不用说“心心相印”了。更为严重的就会产生部门与部门、个人与个人之间“老死不相往来”的境况，以至于“各行其道”。这种现象不仅在国有企业严重存在着，在某些高科技企业和私营企业也严重存在着，只不过以不同的形式存在罢了。“代表制”的恶果：许多企业由于在目标分解过程中实行“代表制”，即总是由部门领导参加会议，接受任务，甚至“拍胸脯”、“打保票”。这种目标分解制度有效的必要条件是部门领导确确实实是这个团队的“领导”。然而，在大多数情况下，这两种领导并不对等。这样部门的员工当然不可能全心全意和领导同坐一条船，轻微一点就是“你说什么，我干什么”，严重一点的就是“领导人成了骆驼”。然而，如何才能有效地分解目标呢？有效地分解目标必须坚持以下三个原则：目标制定者与目标接受者相一致的原则。即谁是目标的制定者，谁就是目标的接收者。这样有利于一开始就形成多数人“同路”的局面。目标分解与接受者能力相一致的原则。这样就不至于使实现企业总目标的关键路线“改道”和“偏离航线”。目标分解与目标受益相一致的原则。这是确保企业全体员工“一心一意”或者至少是“同舟共济”的前提和动力。3、为同路制造通道。由于受主客观因素的制约，不可能形成“一面旗帜”一统天下的局面，一些员工可能仍然不能接受或者不理解现有的目标，因而企业有必要为实现“同路”构建通道。首先要打通沟通通道。由于员工在实现目标的过程中会遇到各种各样的思想障碍和信息障碍，通过有效的沟通渠道，能够很快消除员工的屏障和疑虑。建立有效沟通渠道的方法很多，但值得特别强调的是情感沟通是最有效的一种方法，因而建议上级领导“少一些请示，多一些关怀；

少一些命令，多一些体贴；

少一些遥控，多一些体察”。其次要创造信任的环境。没有信任就没有企业共同的理想，没有企业共同的理想也就无法实现企业的发展和繁荣。在和一些老板的接触中我发现，许多人很不相信自己的员工，认为员工做不成大事。老板们事事都不敢放手，员工们则对他们的干涉非常反感。这种把员工当成小孩来看待的现象，当“父母”在时也许还能“同路”，一旦不在身边便将自己“放飞”了。我很推崇一些小企业的做法，他们很信任自己的员工，这不但表现在赋予员工决策权上，还表现在允许他们做出超出企业常规的决策来，而领导们的责任则是帮助他们减轻因标新立异而产生的心理压力，从而加速员工“同路”的进程。再次要培养员工的使命感。使命感使企业成功的保证。在一个成功的企业里，员工使命明确，他们每天的工作都和神圣的使命感紧密联系在一起。然而，员工的使命感不是与生俱来的，而是通过慢慢培养起来的。如何培养？例如一些企业通过内部虚拟创业和组成许多自治协作组织来培养员工们的使命感，使他们在协作中认识到了自身的价值，认同了企业的价值体系，从而培养了他们的敬业精神。第四要确保工作的流动性和灵活性。面对目前变幻莫测的市场大潮，企业的管理者不但应该具有灵活的市场应变能力，还应该集中全体员工的聪明才智，灵活管理企业，而不需要对企业各部门和人员进行层层控制。组织结构和职务说明也应该随市场形势的变化而灵活调整。否则，就难以确保全体员工“同路”之果的有效性。第五使工作充满乐趣。企业是否能够兴旺发达的一个重要标志就是员工工作激情的状况。因而一个成功的企业不只是为员工提供一个宽松的环境和丰厚的待遇，还应该尽力营造一种氛围使工作充满乐趣，进而使员工都能发挥自我价值，并真正感觉到他们的个人价值与企业的价值以及企业的目标相互吻合。最后在工作和生活之间建立平衡。企业要确保不能使员工在工作中总是处于精疲力竭的状态，要建立起正式和不正式的机制，使员工在压力之下得以放松。从而始终保持员工在“路上”精神饱满。表4管理同心观与同路观的比较管理“同心”观管理“同路”观基本假设每一个人都有其共性，只要引导得当就能实现人与人之间的心灵相通基本假设共性是相对的而不是绝对的，人们的行为更多地表现为个性，但无论怎样个性的人们，其追求的目标却可能相同或相似的，因而只要正确的引导就能实现志同道合企业系统政治系统企业系统生态系统管理职能重点是控制以求“心心相印”管理职能重点是服务以求“殊途同归”管理者对员工的要求理想的员工是温顺的部下，遵纪守法的随从管理者对员工的要求理想的员工富于敬业精神，头脑灵活，为公司的发展竭尽全力组织结构为便于管理建组织、设立机构监督控制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施组织结构为完成共同目标建组织、建立独立的协作组织，担负企业使命员工动力的来源员工们仅仅因害怕才工作，因此，管理者就必须让他们害怕：怕失业、怕出丑、怕损失利益，从而迫使他们对领导“同心同德”员工动力来源员工清楚自己在做什么，为什么而做，除了物质利益以外，实现自我的理想是动力的重要源泉，因而能够“同路”企业文化控制性文化企业文化自主性文化员工行为畏惧心理导致员工对一切持怀疑态度；

畏惧使人不得不安于现状，对于一切持保守态度；

为了避免受到责备，员工们想方设法推卸责任，捏造事实员工行为共同的理想是彼此信任，为企业的共同理想而努力；

为了实现企业的理想，面对一切艰难险阻都无所畏惧；

为了实现企业理想，员工们献计献策第五个原则：不求相马，但求赛马有人说中国的一些企业已经到了一个“坑”的关口，其实要跳过这个关口,企业不仅仅要实现管理升级、提高企业的核心竞争能力,更为重要的是要改变传统的人才选拔和应用方式——变相马为赛马。早在300多年前威廉.配第就从经济学的角度为“人的经济价值”正了名，然而，只有到了近代和现代一些经济学家以事实为依据揭开了“现代经济增长之谜”、“库兹涅茨之谜”、“里昂梯夫之谜”、“工资收入增长之谜”以及“个人收入分配平均化之谜”，才使得“雇用者”最终升华为“人力资本”。人力资本对企业价值增值的作用日益凸显。于是，企业便有了专门为人力资本服务的人事部门，以后又有了更为高级的人力资源发展部门。然而，有了资本并不一定能够“自生资本”，必须有人力资本的参与才能增值，增值的结果取决于人力资本的运用，而其中重要的一环就是企业人才的选拔和应用工作。这项工作的好坏在很大程度上决定了企业的生存和发展。在资本主义发展的早期，由于资本处于垄断地位，劳动者的素质普遍不高，再加上是买方市场，因而企业选拔人才的标准并未立足于把人才作为一种“质量资本”而更多的是作为一种“数量资本”加以利用。最明显的表征就是通过延长劳动时间和增加劳动者数量来获取更多的价值，这其中起重要作用的是劳动者的“体力”资本。但是，当卖方市场形成后，企业越来越依靠提高资本有机构成来获得竞争优势，这样，人才的“质量资本”日益受到重视，此时，劳动者的受教育程度便成为一种重要的资本。从总体上而言，这一时期基本上是资本选拔人力资本的时期，所采用的主要“一座一椅、几双眼睛”的“相马”方式。然而，随着企业规模的扩大、市场竞争的激烈化程度大大提高都使得企业需要很强的适应能力和创新能力和应变能力才能获胜，即速度和战略已成为企业制胜的关键，企业必须不断把握机遇才能持续发展，一丁点的失误将导致企业的衰败，从而使得企业在人才选拔上由相马规则向赛马规则转变。特别是所有权和经营权分离以后，企业对经营者的选拔就是一个典型的例子。由于相马的选人规则的最大特点是静态和少数人选择多数人，而赛马规则强调的是动态和多数人选择少数人，因而从概率论的角度来讲，第二种方式成功的概率要大得多。这就是为什么现在越来越多的企业在人才选聘中要求应征者具有相关工作经验和更多的是从企业内部选拔人才以及实行试用期的原因。然而，如何才能建立起企业有效的赛马式人才选拔方式？首先要转变人才使用观念。一般,有什么样的观念就会有什么样的行为。过去甚至现在我们在人才使用上仍然坚持“疑人不用，用人不疑”的观念。其实，这是一种典型的狭隘主义的用人观，也严重违背市场经济的运行规则。何谓“疑人”？评判的标准是什么？是按“能力”评判还是按“听话”评判抑或按“关系”评判