第四章组织的部门化

第四章组织的部门化第一页，共六十四页，编辑于2023年，星期五职能设计，就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、职务和岗位的业务工作。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的某些职能不合理或不健全，就需要进行调整，对其弱化、取消或者强化、增设。第一节职能设计概述第二页，共六十四页，编辑于2023年，星期五一、企业管理职能分类

按管理范围和权限分类，可分为对外的经营职能和对内的生产管理职能两大类。按管理层次划分，可分为高层、中层和基层三个层次的职能。

按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督等职能。第三页，共六十四页，编辑于2023年，星期五按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、销售管理、人事管理、财务管理等。按业务工作的性质划分，有专业性、综合性和服务性三类职能。按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键职能和非关键职能之分。第四页，共六十四页，编辑于2023年，星期五二、职能设计的作用

使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。

第五页，共六十四页，编辑于2023年，星期五三、组织职能结构分析（一）分析一、二、三线的比例结构状况所谓三线的比例结构，是指企业中有限的人员、资金和资源在三线部门中的分配情况。如果比例结构分布不合理，就会造成企业的总体效益低下，士气低靡、发展缓慢，甚至倒闭。第六页，共六十四页，编辑于2023年，星期五小词典一、二、三线是个通俗的说法，一线是指企业的生产经营部门，如工厂的生产车间、宾馆的客房、餐厅等直接进行生产经营活动的部门；二线指技术后方部门，如工厂的机器修理维护部门，它们为生产经营部门提供技术服务，创造生产条件；三线指后勤部门，如食堂、房管部门，为企业全体人员提供后勤保障服务。第七页，共六十四页，编辑于2023年，星期五三线人、财、物的比重。传统的国有企业常常是一种“三三制”的比例结构，一、二、三线各占1/3。这种结构，技术服务和后勤部门比重太大，造成很大的资源浪费，而生产经营部门却往往人手不足，财政拮据。应减少二线和三线的资源比重，向一线生产经营部门倾斜。各部门员工的工作压力与待遇情况对比。上述分析仅停留在表面数据上，还应进行深入分析，如各部门员工的工作饱和度如何、人员的配备、待遇与工作的匹配，以及工作环境和士气等。主要分析以下两点第八页，共六十四页，编辑于2023年，星期五（二）分析一线生产经营职能的比例结构状况一线生产经营部门主要包括技术开发、生产制造和市场营销三个部门，其比例结构亦即企业的人财物在这些部门的分配状况。一线部门是最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例结构是整个组织职能设计的重中之重。考虑三点：各部门人财物的比重。与分析三线的比例结构一样，人财物在各部门的比重是否恰当是最基本的分析。第九页，共六十四页，编辑于2023年，星期五纺锤型比例结构模型图市场营销技术开发生产制造第十页，共六十四页，编辑于2023年，星期五这种结构是国内企业的传统模式，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而生产制造能力却很大。企业有限的资金和人力主要用于购买设备、建厂等。这样生产能力虽然不断提高，但效益却始终较小。原因是产品制造环节投入虽多，但附加值相对较小。第十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期五哑铃型比例结构模型图技术开发生产制造市场营销第十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期五现在成功的企业其一线职能的比例结构多数是“两头大、中间小”的哑铃型结构。比如，阿迪达斯公司投入大量人力、物力进行产品的开发和营销，却把生产制造部门转移到中国。这样，他们获得了大部分利润，而在中国的生产企业仅能得到小部分的加工费。因此，一般来讲“哑铃型”较“纺锤型”结构更有利于提高企业的经济效益。第十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期五2.各部门员工的工作压力与待遇情况对比。3.与同行业或相关行业的对比。与所处环境中同行业特别是那些成功的企业进行对比也是不可缺少的一个分析步骤。在与相关行业的对比中,你可能会找到本组织的真正薄弱之处。比如与客户企业对比，如果其生产部门实力雄厚，你就需要相应加强自己企业的技术开发与生产制造部门，因为对方正在扩大生产规模，此时营销常常不是问题，但要保证产品数量和质量。第十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期五一线职能结构分析简表（一）部门人财物比例（%）技术开发生产制造市场营销第十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期五职能结构分析简表（二）产品经营部门人财物比例（%）总比例（%）生产经营技术后方后勤部门第十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期五分析结果一、二、三线比例结构上存在的问题一线各部门比例结构上存在的问题我们将采取哪些应对措施？第十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期五第二节设计企业组织的基本职能适用场景：当组织建立之初或企业转型、结构调整时，查看此技能。企业要获得生存和发展，必须对自身资源和供产销等环节进行系统的、有效的管理，并具备一些基本的生产经营和管理的职能，称之为基本职能基本职能设计就是以国内、国外较先进的同类企业作为参考系，根据组织设计的有关权变因素，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。第十八页，共六十四页，编辑于2023年，星期五

基本职能举例工业企业中包括的主要职能有生产、销售、财务、仓储、研发、采购等；银行的主要职能有审计、营业、法律、人事及其公共关系等；保险公司的主要职能有会计、保险统计、广告宣传、承保、代理、理赔、人事、投资等；大型饭店的主要职能有客务、房务、餐务、商品、工程、人事、财务、保卫等。

第十九页，共六十四页，编辑于2023年，星期五一、按行业特点进行设计

不同行业有不同的职能，根据行业特点对企业基本职能进行修正和调整，要考虑以下几点：是否有必要增加新的基本职能；是否有必要细化某些基本职能；是否有必要简化某些基本职能；是否有必要强化某些基本职能。第二十页，共六十四页，编辑于2023年，星期五二、按企业技术特点进行设计

技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；技术实力的强弱对基本职能设计提出不同的要求技术实力弱的企业要注意几个问题：强化经营决策职能；健全并强化人力资源管理职能；强化技术情报职能。第二十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期五技术实力雄厚的企业要注意以下问题：强化技术专利和技术交易职能；强化与其他企业横向协作方面的管理职能；强化技术开发职能。第二十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期五三、按外部环境特点进行设计

强化对外联系职能。随着社会进步和市场经济的发展，企业组织与外部环境的联系也在不断加强，关于企业对外联系方面的理论也有了极大发展。在这种情况下，企业完全可以加强对外联系职能以满足新形势的要求。第二十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期五分析可以加强对外联系与协调的业务。各项基本职能中有许多业务活动是与外部环境相联系的，这些业务有必要特别注重和强调。如财务部门和技术开发部门。经过上述分析设计，在最后应该列出企业基本职能的详细清单。它是进行企业组织设计的基本依据之一。第二十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期五四、职能分解

将确定的基本职能和关键职能逐步细化为二级职能、三级职能等，为各个管理层次、部门、管理职务及岗位规定相应的职能。在职能分解过程中，要注意确定各职能之间的分工及其联系与制约关系，避免职能重叠和脱节。第二十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期五（一）明确职能分解的基本要求业务活动的单一性；业务活动的可操作性；业务活动的非重复性；业务活动的连续性。第二十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期五（二）职能逐级分解法组织设计者在熟悉以上原则和本企业具体情况的前提下，可以采用逐级分解的方法进行职能分解。一般分三级：列出基本职能为一级职能：为完成一级职能必需开展的管理工作是二级职能；三级职能是可以具体操作的各项业务活动。

第二十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期五企业组织职能分解过程举例一级职能二级职能三级职能生产制造生产控制计划调度运输仓储工程采购质控第二十八页，共六十四页，编辑于2023年，星期五按行业特点进行设计按技术特点进行设计按外部环境特点进行设计明确职能分解的基本要求掌握职能逐级分解法牢记要点第二十九页，共六十四页，编辑于2023年，星期五第三节设计企业组织的关键职能哪一项基本职能应该成为企业的关键职能，这由企业经营战略目标决定。不同的企业经营战略就会导致不同的关键职能。关键职能设计就是根据企业的目标和战略，在基本职能中找出对实现战略目标起关键作用的职能，并在职能设计中突出关键职能的作用，使其位于企业组织结构的中心地位，以保证关键职能对战略的促进作用。

第三十页，共六十四页，编辑于2023年，星期五一、关键职能确立标准

哪项职能的出色履行是实现企业的战略目标必不可少的？什么职能履行不佳，会使企业承受严重损失，甚至危及生存？企业的宗旨是什么？哪项职能对体现这一宗旨具有特殊重要的价值？第三十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期五二、以质量管理为关键职能的设计方法在总经理领导下，成立“质量管理领导小组”，这是一个决策性机构，具有决策权。在质量管理小组之下，设置了TQC办公室作为关键职能部门，它比其他部门地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。质量管理领导小组组长一般由总经理兼任，副组长是TQC办公室主任。这种设计在机械制造业和家电业最为常见。第三十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期五以质量为关键职能的组织设计模型图财务处技术处营销处TQC办公室质量管理领导小组总经理生产处第三十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期五三、以技术开发管理为关键职能的设计方法

以技术开发为关键职能的企业多数是高新技术行业，如信息网络、电子计算机、精密仪表等行业。这些行业的成功主要取决于是否能开发出更为先进的换代产品以适应或创造客户的需求。大多以开发新技术、新产品为制胜之道。这种关键职能设计类型与质量管理型类似，同样属于最为常见的设计类型，而且在组织结构上非常相似。第三十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期五以技术开发为关键职能的组织设计模型图财务处技术处营销处R&D办公室技术开发领导小组总经理生产处第三十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期五四、以市场营销为关键职能的设计方法

这种模式常见于轻工业，如食品加工、服装制造业等。因为这些行业所要求的质量和技术障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销就直接决定了企业的命运。在这类组织中，市场营销部门的地位处于决策性的管理层，并经常与计划职能相结合，以利于从市场的角度拟定经营计划、生产产品。第三十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期五以市场营销为关键职能的组织设计模型图财务处技术处人力资源处计划销售处总经理生产处第三十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期五五、以生产管理为关键职能的设计方法

在供不应求的行业宜于实行以生产管理为关键职能的设计方法。比如煤矿、油田、发电站等大型能源工业。

在这种组织结构中，为了搞好生产，企业在总指挥部下，成立由与生产紧密相关的部门领导组成的生产办公室，生产办公室与总调度统一指挥生产，具有最高的决策指挥权，各生产相关部门要服从指挥。第三十八页，共六十四页，编辑于2023年，星期五以生产管理为关键职能的组织设计模型图人事科供应科运输科总调度处生产办公室总指挥部生产科研究所第三十九页，共六十四页，编辑于2023年，星期五六、以成本管理为关键职能的设计方法

以成本管理为中心的模式，邯钢是最典型的案例。邯郸钢铁公司通过调研发现，其他钢铁公司如宝钢、武钢等都是以质量管理为中心的，它们都采用国外先进技术，靠优质高价取得效益，很难在质量上与其一较高低。所以决定走低端市场，严格控制生产成本。提拔总会计师担任常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。

第四十页，共六十四页，编辑于2023年，星期五以成本管理为关键职能的组织设计模型图人事处技术处营销处财务处常务副总经理总经理生产处第四十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期五七、以原料管理为关键职能的设计方法

这种管理模式适用于以农副产品为主要原料的行业，如烟草、乳制品、果汁等生产企业。因为农副产品具有高度的季节性和地区性，所以原料管理在这些行业中往往成为一个关键。应该指出，实际工作中有些企业的组织设计在各基本职能的关系上并没有特别突出某项职能，而是并列的结构。这种情况可能是由于企业的经营战略未明确，也可能是一种组织设计的缺陷，应该引起关注。

第四十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期五以原料管理为关键职能的组织设计模型图财务部技术部销售部原料管理中心总经理生产部第四十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期五小看板成功企业的共同特征就是在组织结构上都突出了关键职能的作用。

——彼得•德鲁克第四十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期五思考题：为什么说职能设计是组织设计的第一道工序，它的理论意义和实践意义何在？我们介绍了六种由于关键职能不同而形成的不同组织结构模式，你能举出一些你熟悉的企业来说明吗？综合案例分析：教材134页如何以客户为本进行组织设计？第四十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期五第四节部门划分一、按职能划分部门适用条件：大批量生产、集权化管理、专业化发展的行业。划分方法：按业务活动的性质相似性进行分类。第四十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期五按职能划分部门结构图人事部门研发部门销售部门总经理生产部门第四十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期五优缺点优点：有利于企业的专业化发展和工作效率的提高，便于加强管理和统一指挥。缺点：各部门往往从自身利益和观点出发，不能顾全大局，部门之间不易协调，难以培养全能人才。第四十八页，共六十四页，编辑于2023年，星期五海信集团第四十九页，共六十四页，编辑于2023年，星期五二、按产品划分部门适用条件：开展多种经营的大中型企业。规模较大，如果按职能划分部门则管理者往往难以胜任繁重的管理工作。划分方法：不论何种职能，只要和同一产品打交道的业务，统统归入一个部门。第五十页，共六十四页，编辑于2023年，星期五按产品划分部门结构图

彩电部洗衣机部

手机部总经理

冰箱部计算机部第五十一页，共六十四页，编辑于2023年，星期五第五十二页，共六十四页，编辑于2023年，星期五优缺点优点：便于同类产品的产、供、销协作，容易形成流水作业和一条龙服务；缺点：往往造成机构重设、资源浪费。解决方法：可以增设辅助性职能部门，对某些职能统一执行。第五十三页，共六十四页，编辑于2023年，星期五三、按地区划分部门适用条件：地理范围分布较广的大中型企业，如跨国公司。划分方法：按地区划分部门考虑就近原则和规模原则，一个部门不可以包括太广的范围，而又必须达到一定规模。与按产品划分一样，部门内部同样可以按地区细分，销售部门尤其要经常这样。优缺点：优点是能够适应本土情况，克服联系上的障碍；缺点是容易造成各自为政的局面。第五十四页，共六十四页，编辑于2023年，星期五按地区划分部门结构图

北美分部拉美分部太平洋分部总裁欧洲分部中东分部第五十五页，共六十四页，编辑于2023年，星期五兰州石油化工树脂厂销售部门结构图第五十六页，共六十四页，编辑于2023年，星期五四、按客户群划分部门

适用条件：当客户群差异较大，需要企业提供有针对性的服务，而且这对企业发展比较重要。划分方法：比较灵活，各分部可以同时负责产品的生产和销售；也可以仅销售给特定的客户群，而生产职能集中于一个分部执行；还可以由生产分部负责生产和统一的销售，而客户群分部只负责对部分特定的重要客户的销售。第五十七页，共六十四页，编辑于2023年，星期五按客户群划分部门结构图

男装分部女装分部生产分部总裁

童装分部第五十八页，共六十四页，编辑于2023年，星期五优缺点优