组织行为学第五部

组织行为学第五部第一页，共四十页，编辑于2023年，星期三一、组织结构的基础1. 什么是组织结构？对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作2. 进行组织结构设计时必须考虑的关键因素：工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权与分权；正规化第二页，共四十页，编辑于2023年，星期三二、一般组织的设计第三页，共四十页，编辑于2023年，星期三2.简单结构：1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨度宽、权力集中在一人手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有2—3层垂直层次，员工之间的联系比较松散2) 优势：简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确3) 弱点：只适用于小型组织。信息滞积第四页，共四十页，编辑于2023年，星期三2.科层结构： 依靠标准化的工作程序来进行协调和控制1) 特点：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度窄；通过命令链进行经营决策2) 优势：规模经济；重复设置程度低；员工有机会与同事交流；对低层管理人员要求低，可节约成本；规章制度明确使管理者处理问题比较容易；决策集权化3) 缺陷：工作专门化导致各部门之间的冲突；职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；僵化，相互扯皮第五页，共四十页，编辑于2023年，星期三3.矩阵结构： 两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合1) 优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰的职责，可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活；双重权威避免组织成员只顾本部门利益2) 缺陷：带来混乱，使组织增生争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力第六页，共四十页，编辑于2023年，星期三三、新型组织设计方案第七页，共四十页，编辑于2023年，星期三2.团队结构当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。其主要特点是：打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中，这种结构形式要求员工既是通才又是专才第八页，共四十页，编辑于2023年，星期三2.虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，其决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在它们创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有关业务出租给它们。第九页，共四十页，编辑于2023年，星期三3.无边界组织无边界组织所寻求的是：减少命令链，对控制跨度不加限制，取消了各种职能部门，代之以授权的团队通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低程度，个人身份与头衔的地位也一落千丈取消组织水平界线的方法是，以多功能性团队取代职能性部门取消外部界线的方法包括：经营全球化、实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系使无边界组织得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这使人们超越组织内部的界线进行交流第十页，共四十页，编辑于2023年，星期三4.女性化组织重视成员个人价值。当作个体，承认其价值和需要，而非组织角色的扮演者非投机性。成员体现和维持自身价值，而不仅是实现组织目标的手段事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务重视员工的成长创造一种相互关心的社区氛围分享权力第十一页，共四十页，编辑于2023年，星期三四、为什么组织结构之间存在

差别第十二页，共四十页，编辑于2023年，星期三1.机械模型与有机模型机械模型：高度专业化；僵化的部门制；明确的命令链；控制跨度窄；集权化；高度正规化有机模型：多功能的团队；跨等级的团队；信息自由流动；控制跨度宽；分权化；低度正规化第十三页，共四十页，编辑于2023年，星期三2.哪些因素决定着一个组织的

结构形式1) 战略

a.组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调整，以支持组织战略的变化

b.战略—结构理论 创新战略：有机结构 成本最小化战略：机械结构 模仿战略：有机—机械结构第十四页，共四十页，编辑于2023年，星期三2.哪些因素决定着一个组织的

结构形式2) 规模：组织规模对组织结构的影响很大。大型组织，工作专门化、部门化程度较高，垂直层次较多，规章制度也较多。随着组织的扩大，规模的影响会逐渐减小2) 技术：组织把投入转化为产品。每个组织至少拥有一种技术

a.常规性技术是指技术活动是自动化、标准化的操作；非常规技术则指技术活动内容因要求不同而不同

b.常规性的任务与层次繁杂和部门化的结构有关，通常与各种操作规则、职务说明及其他正规文件分不开

c.正规化程度较低时，常规性技术才能导致集权化第十五页，共四十页，编辑于2023年，星期三2.哪些因素决定着一个组织的

结构形式4) 环境：由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的，主要包括供应商、顾客、竞争者、政府管理机构、公众压力群体等

a.减小环境不确定性的方法之一是调整组织结构

b.组织环境的三个关键维度： 环境容量：环境可支持组织发展的程度 环境稳定性：不可预测的变化的多少 环境复杂性：环境要素的异质性和集中性

c.环境的稀薄性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构，环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构第十六页，共四十页，编辑于2023年，星期三五、组织设计与员工行为 组织结构与员工绩效、工作满意度之间，没有一种一致的关系。要提高员工的工作绩效和满意度，必须全面考虑员工的经历、人格、任务结构等因素。简言之，科层特征较强的员工喜欢依赖地位较高的权威人物，喜欢各种正规、具体的规则来指导自己的工作程序，希望在工作中与别人保持正规关系，这种人适合于在机械结构中工作，而科层倾向低的员工更适合于在有机结构中工作第十七页，共四十页，编辑于2023年，星期三六、工作设计与再设计 将各项任务联合起来以创造个体工作的方式，员工在工作时的灵活程度，组织支持系统（如日托和家庭成员假日）的有无，都对员工绩效和工作满意度产生直接影响第十八页，共四十页，编辑于2023年，星期三1.任务特性理论： 试图鉴别出工作内容的特性，并确认这些特性是如何组合在一起形成各种职位，同时还要找出这些任务特性与员工激励、员工满意度、员工绩效之间的关系。有七种，双因素理论及三重需要理论都是第十九页，共四十页，编辑于2023年，星期三2.必备任务特性理论1) 20世纪60年代中期由特纳和劳伦斯提出，员工偏爱做那些复杂和富有挑战性的工作，即后者能提高员工的满意度并降低缺勤率2) 他们用以下6个任务特性来界定工作的复杂性：变化性；自主性；责任性；所需知识及技能；所需社会交往；可选择的社会交往3) 来自城市的员工对复杂程度较低的工作满意度更高，来自农村的则相反。因为，前者工作之外兴趣广泛，因此工作本身对他们的内在激励较低，后者与此相反，更乐意做复杂工作4) 该理论很重要，第一，它论证了员工对不同类型的工作反应不同；第二，它提出了用以评估工作的一套基本的任务特性；第三，它把注意力集中在考察员工个体差异如何影响员工对工作的反应上第二十页，共四十页，编辑于2023年，星期三3.工作特性模型（JCM）1) 以前述理论为基础，Hackman与Oldman提出了用以确定任务特性、理解这些特性与员工激励、员工绩效、员工满意度之间关系的最重要理论2) 描述任何工作的五个核心任务维度 技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性 工作反馈3) 技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励第二十一页，共四十页，编辑于2023年，星期三3.工作特性模型（JCM）4) 激励潜能分数（MPS）第二十二页，共四十页，编辑于2023年，星期三4.社会信息加工模型（SIP）1) 人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出反应2) 员工根据交往对象提供的社交暗示决定采取什么样的态度与行为第二十三页，共四十页，编辑于2023年，星期三5.工作的再设计1) 工作轮换2) 工作扩大化：增加工作量、工作内容3) 工作丰富化：工作内容纵向扩展

a.任务组合

b.建构自然的工作单位

c.建立员工—客户关系

d.纵向的工作负荷

e.开通反馈渠道第二十四页，共四十页，编辑于2023年，星期三5.工作的再设计4) 时间的新安排

a.压缩工作周

b.缩短工作时间

c.弹性工作时间5) 工作分担6) 在家上班第二十五页，共四十页，编辑于2023年，星期三七、组织变革与发展第二十六页，共四十页，编辑于2023年，星期三1.变革的动力1) 劳动力的性质：文化多元化、专业人员增加、新员工技术不足2) 技术：计算机、自动化、全面质量管理3) 经济冲击：证券、金融市场波动、利率、汇率波动4) 竞争：全球竞争者、并购、专门零售商的成长5) 社会趋势：受大学教育者增多，年轻人婚姻推迟、离婚率上升6) 国际政治第二十七页，共四十页，编辑于2023年，星期三2.推行有计划的变革1) 有计划变革的目标：提高组织适应环境变化的能力；改变员工的行为2) 首序（first-order）与次序（second-order）变革

a.首序变革：线性连续的

b.次序变革：多维度、多层次、不连续、激进的、涉及到重新建构组织以及组织所处环境观念3) 变革推动者：管理者或非管理者；员工或顾问第二十八页，共四十页，编辑于2023年，星期三3.变革推动者能做什么1) 结构变革2) 技术变革3) 物理环境变革4) 人员变革第二十九页，共四十页，编辑于2023年，星期三4.变革的阻力1) 组织的成员抵制变革。从某种意义上说，这是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有什么阻力，组织行为会变得混乱而随意。变革的阻力既可以成为功能正常的冲突源，又可以阻碍适应和进步2) 变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的或滞后的第三十页，共四十页，编辑于2023年，星期三4.变革的阻力3) 变革阻力的源泉

a.个体阻力： 习惯；安全；经济因素；对未知的恐惧；选择性信息加工

b.组织阻力 结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对专业知识的威胁；对已有的权力关系的威胁；对已有的资源分配的威胁第三十一页，共四十页，编辑于2023年，星期三4.变革的阻力4) 变革阻力的克服教育和沟通参与：把持反对意见的人吸引到决策中来促进与支持：心理咨询和治疗、新技术培训、短期带薪休假谈判操纵和收买：前者指隐含的影响力，后者包括操纵与参与的形式强制：威胁和压力第三十二页，共四十页，编辑于2023年，星期三5.推行组织变革的方法1) 勒温的三步模型

a.解冻现状（unfreezing）：克服个体阻力和群体的从众压力

b.移动：到达新状态

c.重新冻结(refreezing)：冻结变革使之持久第三十三页，共四十页，编辑于2023年，星期三5.推行组织变革的方法2) 活动研究：这种过程首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选择变革行为。它为推动有计划的变革提供了科学的方法论

a.活动研究的五个阶段： 诊断；分析；反馈；行动；评价

b.活动研究的优点：以问题为中心；由于包括了员工大量参与，减弱了变革阻力第三十四页，共四十页，编辑于2023年，星期三6.当代变革中关键的变革问题1) 创新

a.创新组织的特征：结构、文化、人力资源

b.定义：创新是一种更具体的变革类型，指用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新观点。创新的含义还包括了新的生产工艺、新结构或经营体制，以及与组织成员有关的新计划或新方案

c.创新源 结构变量：有机结构；长时间任期；资源的宽裕；部门之间沟通密切 文化变量：鼓励尝试；赞赏错误 人力资源：培训和开发职工；提供很高的工作保障；鼓励个人成为变革的倡导者第三十五页，共四十页，编辑于2023年，星期三6.当代变革中关键的变革问题2) 创建学习型组织：

a.定义：不断开发适应与变革能力的组织

b.单环与双环学习 单环学习：发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策 双环学习：当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改，向根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决方法有利于实现变革的巨大飞跃第三十六页，共四十页，编辑于2023年，星期三6.当代变革中关键的变革问题

c.学习型组织的特征 有一个人人都赞同的共同愿景；在解决问题和进行工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚；人们摒弃